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长期主义思维
长期主义思维是真正主人翁意识的必备条件和必然结果。房东不同于租客。我认识一对往外出租房子的夫妇,租住的一家人竟然不用圣诞树支架,而是直接把树钉在了实木地板上。我估计这只是权宜之计,诚然他们也是非常糟糕的租客,但是,没有任何房东会做出如此短视之举。与此类似,许多投资者实际上也是短期租客,他们频繁变换投资组合,只能算是在租借自己暂时“持有”的股票而已。
在1997年公司上市以来的第一封致股东信中,我们特地强调了公司的长期主义视角,因为这种方针的确推动我们做出了许多切实而具体的决策。在此,我想以用户体验领域为背景,将这些具体决策中的几条拿出来讨论。在亚马逊公司,“用户体验”这个词的含义很广泛,包括我们业务中所有面对用户的因素——从商品价格、选择种类、网站用户界面到打包和邮寄商品的方式。迄今为止,我们营造的用户体验,一直是公司业务最为重要的驱动因素。
在设计用户体验时,我们考虑的是公司长期股东的需求。我们尽己所能,将大大小小的用户体验决策悉数放在这个框架之下来制定。
举例来说,1995年推出亚马逊网站后不久,我们就赋予了用户对商品进行评论的权利。虽然现在此举在亚马逊已成惯例,但在当时,我们还是收到了来自一些卖家的抱怨,大体上是在质疑我们到底懂不懂自己的业务,如:“你们在售出产品后才能赚钱——为什么允许网站上出现差评呢?”从一个“单人焦点小组”的身份出发,我知道,我本人有时的确会因负面或者不冷不热的评论而在下单前转念。虽然差评会在短期内让我们损失部分销售,但是,帮助用户做出更明智的购买决策,最终还是会为公司带来回报的。
另一个例子,是我们的即时订单更新功能,这项功能会在用户重复购买同款商品时发出提醒。大家的生活都很忙碌,不是总能记得自己曾经买过哪些东西,比如一年前买下的DVD或是CD。推出即时订单更新时,从统计显著性来看,这项功能使销售略微降低。这对用户有益吗?毫无疑问。对股东有益吗?从长远来说,的确有益。
在我们致力推行的用户体验改善措施中,成本最高的就是每日免运费优惠和长期推行的降价活动。填补漏洞、提高生产率,并将由此节约的成本以减价的形式回馈用户,这是一种放眼长远的决策。销量的增加需要时间,而价格的下调几乎总会损害到现有的业绩。但如果从长计议,对“价格—成本结构循环”的不懈推动,会让我们的业务变得更为稳健和更有价值。对于我们来说,包括软件工程在内的许多成本都是相对固定的,而我们的许多变动成本在更大规模下也可以实现更好的管控。因此,若在我们的成本结构中引入更大规模的销量,这些成本在总销售额中所占的百分比便会降低。举一个小例子,为4000万用户设计如即时订单更新这样的功能,所用的成本远远不到为100万用户提供相同功能的40倍。
我们的定价策略的目标,并非最大限度地提高毛利润百分比,而是旨在为用户提供最大价值,从而使公司收益大幅增长——当然是从长远来说。比如,我们为珠宝销售制定的净利润目标要远低于行业标准,这是因为我们相信随着时间的推移,这一举措一定会为股东创造出更多的价值,因为用户是终会分清利弊的。
我们有一个强大的团队,这些勤奋工作且敢于创新的人,为亚马逊公司贡献着力量。他们不仅专注用户,而且放眼长远。从长远的时间尺度来看,股东和用户的利益是一致的。
又及:今年,万众瞩目的美国消费者满意度指数再度给予亚马逊88分的高分——这是有史以来任何服务行业中消费者满意度的最高分,包括线上及线下。据悉,该指数的一位代表人曾表示:“如果亚马逊再往上升,就得高反流鼻血了。”我们求之不得,正朝这目标努力呢。
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