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2006年
发展新业务

以亚马逊目前的规模，想要播种能够成长为新业务的种子，需要一些纪律准则、一点点耐心，以及一种有益于业务蓬勃发展的公司文化。

我们的现有业务是稳稳扎根的小树。正在茁壮成长的它们，钟爱高资本回报率，在各自巨大的市场领域蒸蒸日上。这些特点为我们想要启动的任何新业务设下了一个高门槛。在将股东的钱投资于任何新业务之前，我们必须说服自己，这个新的机遇能够带来投资者在为亚马逊注资时所预期的资本回报率。而我们也必须让自己坚信，这一新业务今后的确能够发展到在整个公司不容小觑的规模。

此外，我们也必须相信，这一机遇目前尚未达到饱和，且我们具有必备的能力，可以为市场带来面向用户的强大差异化产品或服务。若不如此，我们就不大可能对这项新业务进行规模化扩张。

经常有人问我：“亚马逊准备什么时候开实体店？”对于这个扩张的机遇，我们一直是抵触的。这个机遇只符合上述标准中的一项。实体店的潜在规模令人跃跃欲试。但是，我们不知道该如何在低资本和高回报的条件下着手这门生意；实体店零售是一种保守而老旧的业务，目前已呈饱和状态；而且，对于如何为用户创造出一种非同凡响的差异化实体店体验，我们也全然没有头绪。

当你看到我们涉足新业务时，我们相信这些业务符合上述标准。我们对于卓越网的收购，就是为世界人口第一大国提供服务的第一步。电子商务在中国仍处于初期，我们相信，这是一个绝好的商业机会。我们在鞋子、服饰、食品、百货这些大型领域具有足够的能力，不仅能够创新，还能发展大规模和高回报的业务，真正改善用户体验。

亚马逊物流就如一套网络服务的应用程序编程接口，将面积约111万平方米的物流中心网络转换为一个庞大而复杂的电脑外围设备。只需每月支付每立方米1.27美分的物流中心租金，你就能将商品储存在我们的网络之中。你可以发出网络服务(1)请求，通知我们存货即将到达，安排我们对一件或多件商品进行分拣和包装，并告知我们往哪里寄送。你不用跟我们有任何的语言交流。这是一项差异化的业务，可以做到很大规模，也符合我们的回报率标准。

另一个案例是亚马逊云服务。利用这项服务，我们正在搭建一项新的业务，瞄准的是一群新的用户——软件开发人员。目前，我们提供了10种不同的网络服务，搭建了一个拥有24万名注册开发人员的社区。我们针对的是开发人员的广泛需要，如存储和计算能力——开发人员曾经针对该领域表达过需求，而我们也在过去12年从亚马逊公司的规模化扩展中积累了扎实的专业知识技能。我们对开展这一业务占有优势，且此业务具备高度的差异性，也有潜力随着时间的推移发展成一项意义重大且经济效益优厚的业务。

在一些大公司里，想要将新业务从微小的种子培养壮大或许并不容易，因为这需要耐心和培育。在我看来，亚马逊的文化为具有巨大潜力的新业务提供了超乎寻常的支持，而我也相信，这是公司竞争优势的源泉之一。

与任何公司一样，我们公司的文化不仅由我们的意图塑造，也是发展历程的结晶。对于亚马逊而言，这段历程还非常短暂，但幸运的是，其间已经出现了几个小种子成长为参天大树的案例。在我们的公司中，许多人都目睹了数个1000万美元的“种子”发展为10亿量级业务的过程。在我看来，这种第一手的经验和由这些成功案例衍生出的文化，都是我们有能力白手起家发展业务的重要原因。我们的公司文化要求这些新业务具有高潜力、创新性和差异化的特征，但并不要求新业务从一开始就具备很大的规模。

还记得1996年图书销售突破1000万美元大关时，我们有多么心潮澎湃——我们是从零起步做到1000万美元的。而今，当亚马逊内部的新业务增长到1000万美元时，只意味着整个公司的营收从100亿美元上升到了100.1亿美元。对此，我们管理10亿美元量级业务的资深高管很容易嗤之以鼻，但他们并没有这样做。他们密切关注着这些新兴业务的增长率，还会发送邮件表示祝贺。这种做法值得盛赞，公司中能有这样的风气，我们很自豪。

根据我们的经验，如果一项新业务旗开得胜，那也得在3到7年之后才可能开始对公司的总体经济产生重大影响。在公司的国际业务、早期的非图书影音业务及第三方销售业务中，我们都看到了这样的时间框架。目前，我们的国际销量占总体的45%，非图书影音业务占34%，而第三方卖家销售业务则占到了28%。如果亚马逊一些新播种的种子也能如此成功，那我们就心满意足了。

自从庆祝销售额首次突破1000万美元至今，我们已经取得了长足的进步。随着亚马逊的发展，我们将努力坚守这种拥抱与支持新业务的公司文化。对于新业务，我们要在有条不紊推进的过程中，关注业务的资本回报、可能达到的规模，以及提升用户关注的差异特征的能力。我们并不能次次做出正确的选择，也不会时时取得成功，但我们仍会谨慎选择、不遗余力、锲而不舍。

(1)　网络服务是一个可编程的应用程序，用于交换数据或集成，确保不同平台的应用服务可以交互操作。