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2018年
直觉、好奇心以及畅想的力量

过去的20年间，出现了一个令人称奇的趋势。来看看这些数据：

1999年：3%

2000年：3%

2001年：6%

2002年：17%

2003年：22%

2004年：25%

2005年：28%

2006年：28%

2007年：29%

2008年：30%

2009年：31%

2010年：34%

2011年：38%

2012年：42%

2013年：46%

2014年：49%

2015年：51%

2016年：54%

2017年：56%

2018年：58%

在亚马逊，第三方卖家主要由中小型商家构成。这些百分比代表的是第三方卖家完成的销售额在亚马逊实体产品成交总额中所占的比例，与其相对的，便是亚马逊零售的自营总销售额。第三方卖家的销售额，从总额的3%攀升到了58%，直截了当地说：第三方卖家不仅让我们的自营业务吃了败仗，还把我们打得满地找牙。

话说回来，打败亚马逊自营业务并非易事，因为我们的业务在此期间的涨势也很惊人：从1999年的16亿美元跃至去年的1170亿美元。在此期间，我们的自营业务的复合年增长率达到了25%。但与此同时，第三方卖家的销售额却从1000万美元增长到了1600亿美元——年复合增长率达到了52%。我们来参照一个外部对照标准：易趣网(1)的商品成交总额从28亿美元增至950亿美元，同期增长率为20%。

为何独立卖家在亚马逊上的销售要比易趣网红火得多？独立卖家的增长又为何能比亚马逊组织严密的自营销售机构快如此之多？答案有很多，但我们对其中至关重要的一点深信不疑：通过对我们能够想象和打造的最佳销售工具进行投资并提供给独立卖家，我们其实是在协助他们与亚马逊的自营业务一争高下。这样的工具不胜枚举，包括帮助卖家们管理库存、处理付款、跟踪发货、创建报告和进行跨境销售，除此之外，我们每年都在研发更多的工具。然而，其中意义重大的两个项目，便是亚马逊物流中心和Prime会员。二者的结合，有力地改善了通过独立卖家进行购买的用户体验。鉴于这两个项目现已取得的傲人成绩，今天的大多数人很难完全理解它们在推出之始有多么冒险。我们对二者进行投资时不仅顶着巨大的财务风险，且经历了大量的内部辩论。随着时间的推移，由于对不同想法和迭代的尝试，我们不得不继续往里注入巨额资金。我们无法准确预见这些项目最终成形的样子，而能否成功就更无从推测了，但是，我们仍然凭借着直觉和热情将二者向前推动，并以乐观主义加以灌溉。

直觉、好奇心以及畅想的力量

亚马逊成立伊始，我们就知道自己致力于打造一种创造者的文化。所谓创造者，就是那些充满好奇的探索者。他们热爱创造发明，就算已是专家，也仍抱持着纯粹的初心。在他们的眼中，现在用于处理事物的方式只是当下的一时之策。创造者的心态帮助我们在面对难以攻破的重大机遇时心怀谦卑的信念，坚信成功必能通过迭代实现：发明—启动—再发明—再启动，然后再来一遍，周而复始，层层深入。他们知道，通往成功的道路绝非一帆风顺。

在商业中，有的时候（其实是很多时候），你对前进的方向是很清楚的，这时你的效率就可能很高。只需制订计划，然后执行便可。与之相反，在商业中，畅想则是低效之举，但与此同时，这种做法也并非毫无益处。畅想受到预感、直观、直觉、好奇心的引导，也受到一种深刻信念的驱动，即坚信此举会为用户带来巨大的收益，就算摸索的过程中偶尔迷惘和离题，也是值得的。畅想是对抗高效的一个必不可缺的制衡。二者缺一不可。许多重量级、“非直观”的发现，都需要一番畅想才能得出。

亚马逊云服务的数百万用户，涵盖了初创公司、大型企业、政府机构和非营利组织，每一家都希望为自己的终端用户带来更好的解决方案。我们倾注了大量的时间，用来思考这些机构组织希望得到什么，及其内部的开发人员、开发经理、运营经理、首席信息官、首席数字官、首席信息安全官等想要什么。

我们在亚马逊云计算构建的大部分内容，都建立在聆听用户的基础上。询问用户想要什么，细心聆听他们的回答，制订出周密而迅速（在商业中，速度举足轻重！）满足这些需求的计划，是至关重要的。少了这种对用户的痴迷，任何公司都无法实现卓越的发展。但是，仅有这些是不够的。最能产生影响力的，恰恰是用户们尚未提出的要求。我们必须从他们的利益出发进行发明创造。想要探索可能性，我们就必须发挥自己的想象力。

从整体来说，亚马逊云服务就是一个范例。没有人提出过对于这项服务的需求，从来没有。但事实证明，这个世界其实已经做好准备，也渴望迎接这项服务，只是他们自己还没有意识到。我们对此有所预感，于是承担了必要的财务风险，然后动手创造，并在过程中进行了无数次的修改、实验及迭代。

在亚马逊云服务中，同样的模式也反复出现了多次。举例来说，亚马逊云数据库是我们的发明之一，这个具有高扩展、低延时的键值数据库，现已被数千亚马逊云服务用户使用。在聆听用户心声时，我们得到的明确信息是：几十年来，许多公司觉得在商业数据库选项上被束缚住了手脚，一直对自己的数据库提供商心怀不满——他们提供的服务价格昂贵、封闭，还附带高度套牢和苛刻的授权条款。我们花了几年的时间，组建起自己的亚马逊Aurora数据库引擎。这项兼容MySQL和PostgreSQL的完全托管式服务，具有与商业级引擎持平或更优的持久性和可用性，成本却只有其1/10。这个数据库引擎的成功，并不在我们的意料之外。

对于针对专门工作负载的专业数据库，我们也同样看好。在过去的20到30年间，许多公司都使用关系数据库来运行大部分的工作负载。开发人员对于关系数据库的广泛熟知，使得这一技术成了必选，即便在技术存在缺陷的情况下也只能这样选择。缺陷虽然存在，但数据集通常足够小，且可接受的查询延迟时间足够长，仍能够勉强使用。现在，许多应用程序都需要大量数据（TB和PB量级）实时存取。另外，应用程序的需求也出现了变化。当代的应用程序正驱动着对于低延迟、实时处理和每秒处理数百万请求能力的需求。这些需求不仅包括了亚马逊云数据库DynamoDB这样的键值存储，还包括诸如亚马逊云缓存的内存数据库、亚马逊时间序列数据库，以及亚马逊量子分类账数据库这样的分类账解决方案——将适当的工具运用在适当的业务上，不但能够节省资金，还能将产品更快地推向市场。

另外，我们也在协助各家公司对机器学习的优势加以利用。我们已经在此领域进行了长时间的耕耘，并且和其他重大进程一样，最初试图将亚马逊早期内部机器学习工具推向外部的尝试遭遇了失败。经历了数年的畅想，即试验、迭代、改进及通过用户获取宝贵洞见，我们才最终找到了18个月前刚刚推出的SageMaker软件。这款软件将机器学习过程每一步中的繁重工作、复杂因素和猜测环节悉数剔除，从而将人工智能推向大众。今天，已有数以千计的用户利用SageMaker在亚马逊云服务平台上构建机器学习模型。我们继续致力于这款软件的改善，包括给它引入全新的强化学习技术。强化学习是机器学习的一种方法，它有一条陡峭的学习曲线并需要许多不停变化的组件提供支持，这导致只有为数不多的大公司才能完全理解并应用起来，但这一切都已成为历史。如果没有充满好奇心的文化和从用户利益出发尝试新事物的意愿，上述成就便无从实现。用户也对我们以用户为中心的畅想和聆听做出了反应——现在，亚马逊云计算已经成了一项年营收运转率达300亿美元的业务，且仍在高速发展之中。

想象不可能

当今，亚马逊仍是全球零售业中的一位小玩家。我们在零售市场中占的百分比只是一个较小的个位数，在亚马逊业务所及的每一个国家，都有比我们庞大许多的零售商。这在很大程度上是因为近90%的零售仍是在线下的实体门店进行的。多年以来，我们都在思考如何服务实体店的消费者，但还是认为需要先发明出能在这种环境下为消费者真正带来惊喜的东西才行。对于亚马逊无人超市，我们有一个清晰的愿景。我们要把实体零售中最糟糕的环节剔除掉——排队付款。没有人喜欢站在队里等候。于是，我们便想象出了一种用户可以走进来挑选想要的东西，然后直接离开的商店。

走到这一步的过程举步维艰，涉及的技术非常复杂，需要来自全球各地数百名机智而敬业的计算机科学家和工程师的汗水共同铸就。我们不仅要设计、建造自己的专用相机和货架，还要发明全新的计算机视觉算法，包括将数百台联动相机的图像拼接在一起的功能。另外，我们的做法必须天衣无缝，使科技融于背景之中，让人无从察觉。来自用户的反馈便是对我们的奖励，他们用“神奇”一词来描述那里的购物体验。现在，我们已在芝加哥、旧金山和西雅图开设了10家门店，对未来更是满怀激情。

失败也需要扩展

随着公司的发展，一切都需要扩展，你那些失败的实验也涵盖在内。如果失败的规模没有扩大，你的创造发明也不可能具有实质性的影响力。如果我们偶尔遇到数十亿美元的失败，那就证明实验的规模与亚马逊公司的规模是相匹配的。毋庸赘言，对于这样的实验，我们不会鲁莽尝试。我们会尽力确保这种赌注值得一试，但是，并非所有值得下的赌注最终都能带来回报。承担这种大规模的风险，是作为一家大型公司的亚马逊能为用户和社会提供的服务的一部分。对于股东而言，好消息是一次大规模的成功下注不仅足以弥补多次失败带来的损失，而且还有盈余。

Fire Phone智能手机和Echo智能音箱的开发大约同时起步。虽然Fire Phone遭遇了滑铁卢，但我们得以汲取教训（并集结开发人员），加快了Echo和Alexa的构建工作。对于Echo和Alexa的构思，来源于《星际迷航》中的计算机。这个创意也源于我们多年来一直在搭建和畅想的两个领域：机器学习和云服务。从亚马逊创立之初，机器学习就一直是我们产品推荐中不可或缺的一部分，而亚马逊云服务则让我们近距离见证了云的威力。经过多年开发，Echo于2014年问世，并由驻于亚马逊云服务中的Alexa提供支持。

没有用户提出过对Echo的需求，这款产品完全是我们畅想的产物。市场调研也没有什么用处。如果你在2013年找到一位用户，说：“有一个永不关机的黑色圆筒设备，大小和品客薯片罐差不多，可以帮你开灯和播放音乐，你也可以与之交谈或向它提问，你想不想放在厨房里？”我敢保证，对方会疑惑地看着你，回答“不想”。

自第一代Echo问世以来，用户们已经购买了超过1亿台受Alexa支持的设备。去年，我们将Alexa理解请求和回答问题的能力提高了20多个百分点，同时也添加了数十亿条事实信息，使Alexa比以往更加博学多才。开发人员将Alexa的技能翻了1倍，达到了8万多项，而与2017年相比，用户们在2018年与Alexa的交谈增加了数百亿次。2018年，内置Alexa的设备数量也增加了1倍之多。目前，内置Alexa的各种设备已经超过150款，从耳机、个人电脑、汽车到智能家用设备，应有尽有，后续还将有更多的设备精彩亮相。

在结束这封信之前，我还要提一件事。就如我在20多年前的第一封致股东信中所说的，我们的重点，是招聘和留住那些有主人翁意识、多才多艺、天赋异禀的员工。想要实现这一目标，我们则应对员工进行投资，就如对待亚马逊的许多其他事物一样，在摸索前进的道路时，我们靠的不仅是理性分析，还有直觉和热情。

去年，我们将全美范围内所有全职、兼职、临时和季节性员工的最低工资提高至每小时15美元。此次提薪不仅惠及超过25万名亚马逊员工，也使得去年冬季节假日在美国各地的亚马逊网点工作的逾10万名季节性员工受益。我们坚信，为员工投资的举措对我们的业务是有利的。但是，这个决策背后的驱动力并不在此。一直以来，我们提供的薪资都很有竞争力。但是我们认为做出表率的时刻到了，也就是说，是时候在有竞争力的薪资基础上更进一步了。之所以这样做，是因为这是遵从本心的举措。

今天，我要向我们最大的零售商竞争对手们发出挑战（对，说的就是你！），希望你们追平我们的员工福利和15美元的最低时薪。勇敢去做吧！干脆涨到16美元，反过来给我们下战书才好呢！这是一种能使所有人从中受益的竞争。

我们为员工推出的许多其他计划，也是头脑与心灵共同筹划的产物。我曾经为大家介绍过亚马逊的职业选择计划，该计划为我们的员工支付高达95%的学费、杂费，供他们在相关领域考取证书或文凭，从而在高需求领域获得一份新工作，即便这会让他们从亚马逊离开。目前，已有1.6万名员工从这项计划中受益，且人数仍在不断增长之中。与此类似，我们的职业技能计划则为我们领取时薪的伙伴传授简历写作、有效沟通及计算机基础知识等重要工作技能。去年10月，为对这些承诺进行进一步延伸，我们签署了总统的《对美国工人承诺书》（Pledge to America’s Workers），并宣布将通过一系列创新培训计划提升5万名美国员工的技能。

我们的投资并不限于现有员工，甚至不只着眼于当下。为了培养未来的劳动力，我们已经承诺，将通过5000万美元的经费及最近官宣的亚马逊未来工程师计划，来支持全美中小学和大学的科学、技术、工程、数学（STEM）及计算机（CS）教育事业，并重点吸引更多女性和少数族裔进入这些专业领域。另外，我们也将继续发掘美国退伍军人的宝贵才能。我们正坚定不移地朝着在2021年前雇用2.5万名退伍军人及军人配偶的承诺迈进。通过亚马逊技术退伍军人学徒计划，我们正在云计算等领域为退伍军人提供在职培训。

非常感谢我们的用户，感谢给予我们为你们提供服务的机会，也感谢你们一如既往的鞭策，使我们做得更好；非常感谢我们的股东，感谢你们始终如一的支持；也非常感谢世界各地的亚马逊人，感谢你们的辛勤工作和开拓精神。亚马逊上上下下的团队都在聆听用户心声，并从他们的利益出发，任想象驰骋。

今天，仍是第一天。

(1)　英文为eBay，电商网站。