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决策

提高决策的速度是非常重要的，也有一定的方法。如果真要斗胆为其他高管提些建议，我会提醒大家留心一件事，那就是避免初级管理者在决策制定上效仿资深高管——这是我在亚马逊亲眼看到的现象。这虽然无可厚非，但问题在于人们总是会仰望高层并加以效法。而且很多时候，这些模仿都是无心的。但这种效法的问题就在于当事人或许并未考虑到决策是分为不同类型的。

决策的类型有两种。有些决策不可逆转且事关重大，我们称这种决策为单向门或一类决策。这些决策需要耐心而谨慎地制定。在亚马逊，我经常会遇到扮演“首席减速官”的情况：“喂，在这个决策上，我希望你们用不同的方式再做17次分析，因为这事关重大且没有回头路可走。”问题在于绝大多数决策都不属于这一类。绝大多数的决策都是一扇双向门。

制定好这类决策后，你从这扇门穿到另一边。如果事实证明你的决策有误，你仍能够退回原处。但是，大型企业——不是初创公司，而是大型企业——的情况却是到了最后，所有决策都被套上了本应只用于不可逆转而事关重大的决策的重量级方法。这无异于一场灾难。遇到需要制定的决策时，你必须得问清：“这是一扇单向门还是双向门？”如果是双向门决策，那就由一个小团队或是某个决策能力很强的个人来完成。但如果是一扇单向门，那就用5种不同的方式进行分析。多加留心，因为对于这种决策而言，慢则稳，稳则快。(1)

单向门式决策的制定不应一蹴而就。你应该寻求共识，或至少鼓励深思熟虑、集思广益。

除了弄清某个决策涉及的到底是单向门还是双向门之外，另一个能够有效加速决策制定的方法，就是传授“求同存异，服从决策”的理念。你召集了一群满腔热忱的传教士，这些都是公司所需的人才。每个人都心系公司福祉，如果不加小心，整个决策过程就可能变为一场消耗战。耐力更强的一方最终胜出；到了最后，持相反意见的另一方干脆举手投降：“就这样吧，我已经精疲力竭了，就按你的方法来吧。”

这是世界上最糟糕的决策方法，不仅会让所有人士气低落，也会给你得出一个基本上是随机产生的结果。让较为高层管理者将问题上报给更资深的高管，这种方法要明智得多。存在分歧的决策需要立即上报。你不能任凭两个初级管理者争论一整年，把自己耗得精疲力竭。你需要给这些初级人员指出方向。

你的团队实在争执不下时，那就上报——立即上报。然后，作为资深高管的你在听完各方不同意见之后，可以这样说：“听着，没有人能确定这个问题的正确决策是什么，但我希望你们跟着我赌一把。我们就按这条路走。但我希望，你们能真正做到求同存异，服从决策。”

值得一提的是，有的时候，这种分歧是发生在较为资深的高管和下属之间的。下属认定了一种方法，但高管非常希望用另一种方式来处理。在这种情况下，求同存异和服从决策的通常应该是级别较高的那一方。我就经常是求同存异、服从决策的一方。在某个问题上争论了一小时、一天或一周之后，我会说：“知道吗？我真的没法同意这个观点，但是你掌握的基础信息比我更多，就按你的方式去做。而且我也向你保证，我绝不会放马后炮。”

这种方法非常有助于心平气和地解决问题，因为这表明了较为资深的一方拥有明辨是非的判断力。这种判断力非常宝贵，因此有的时候，虽然下属掌握了较翔实的基础信息，你也仍然应该予以驳回。但如何判断，具体还是看你。有的时候你可能会这样想：“我很了解这个人，或是我已经跟这个人共事多年了。这个人的判断力很强，既然如此反对我的观点，掌握的基础信息又比我的更有说服力，那我就干脆求同存异、服从决策吧。”

(1)　这句话传说最早出自军队，后广泛流传，被美国海豹突击队奉为格言。