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本文节选自巴菲特致伯克希尔哈撒韦公司股东的信。通常来说，巴菲特每年致股东的信中大约有80%的内容都是阐述伯克希尔哈撒韦公司自身的情况。余下的那20%，则是海阔天空的话题，颇具巴菲特风格。无论是哪部分的报告，稍做整理都会成为一篇绝佳的《财富》杂志的文章，这些年来，我们一共发表了6篇这样的摘要文章，本文是第一篇。细心的读者会注意到，摘要的文章与巴菲特致股东的信会有不同的标题。巴菲特掌舵伯克希尔哈撒韦公司已经有1/4个世纪了，原文作为一个“毫无保留”的总结，题为《头25年里所犯的错误（浓缩版）》（Mistakes of the First 25 Years[A Condensed Version]）。而我们在杂志中将它改成了将题目改为《我是怎么搞砸的》。

本文内容的特殊之处在于，巴菲特这位德高望重的首席执行官坦白地承认了自己的过失，并将其作为致股东的信的内容，这点更是令人匪夷所思。然而，当你经营的公司在过去25年里股价上涨了超过400倍，即从每股18美元上涨到7450美元，估计也没什么值得忏悔的。即便如此，巴菲特却说，如果他在某些问题上表现得不那么迟钝，这个成绩会更光辉一些。

本书出版时距离巴菲特从业50周年这个里程碑只差了3年时间，此刻他又打算再一次梳理自己曾经犯过的错误。“这方面的材料不胜枚举。”他前不久对我说。

——卡萝尔·卢米斯

引用美国作家罗伯特·本奇利（Robert Benchley）的一句话：“狗能教会男孩忠诚、坚贞，还有就是在休息之前，先环顾周围三次。”这是经验不足时应该采取的方法。然而，在犯新错误之前，回想一下曾经所犯的错误，也是一个不错的点子。所以，我们在这里来快速回顾一下过去的25年。

我的第一个错误就是买下了伯克希尔哈撒韦公司的控制权。尽管我知道公司主营的纺织业务前途黯淡，我仍然因为难以抵御的低价诱惑而说服自己买下它。在我的职业生涯早期，购买这类股票还是相当有利可图的，然而经过在伯克希尔哈撒韦公司的经营实践，1965年时我已开始意识到这个策略并不是很理想。

如果你以足够低的价格购买了一只股票，通常这家公司的命运会有所起伏，然而，只要你能抓住合适的机会脱手就可以获得可观的收益。即使从长远来看，该公司业绩可能很糟糕也无所谓。我称这种投资理念为“烟屁股”法。在街上发现的烟头可能只剩下最后一口，无法让你过足瘾，但“足够的廉价”却使得这一口满满都是利润。

然而，以这种方法购买企业并不是明智的行为，除非你是公司资产清理人。其主要原因有两点。首先，初始的“低廉”价格可能最终被证实并没有那么便宜。在一家四面楚歌的公司里，一个问题解决了，另一个问题又接踵而来，这就像厨房里从来不会只有一只蟑螂。其次，你最初的价格优势很快会被企业的低利润所削弱。举个例子，如果你花800万美元买了一家市场价格或清算价格为1000万美元的公司，而且迅速能再卖出去，那么高回报是有可能实现的；但是，如果这家公司在10年之后才以1000万美元出售，而在此期间每年的利润和股息仅有购买成本的几个百分点，那么，这就是一个令人失望的投资了。时间是好公司的朋友，是平庸公司的敌人。

虽然你可能认为这个道理很简单，但事实上，我是经过惨疼教训之后才领悟到得，而且为之付出了不小的代价。在购买伯克希尔哈撒韦公司之后不久，我通过后来与伯克希尔哈撒韦公司合并的多元化零售公司（Diversified Retailing Company），收购了一家巴尔的摩的百货公司霍克希尔德科恩百货公司（Hochschild Kohn&Co.）。我以大大低于账面净资产的价格将其收入囊中。这家公司的员工素质一流，而且这笔交易还附加了一些额外好处：未登记的房地产价值和数量可观的“后进先出”式的存货。我怎么能错过这种千载难逢的机会呢？所以，三年之后，我很“幸运”地以最初的买入价出售了这家公司，结束了与霍克希尔德科恩百货公司的缘分，这让我想起了乡村音乐里那些丈夫所唱得歌词：“我的妻子和我的好朋友私奔了，可我仍然很想念她。”

我个人还有其他“廉价收购”的愚蠢案例，但我确信你们已经明白了我的意思：以一个合理的价格买入一家优质的公司，远比以颇具诱惑力的价格买入一家表现平平的公司要好得多。查理·芒格很早就明白了这个道理，而我有些后知后觉。现在在购买公司或普通股票时，我们总是会寻求那些业务一流、管理也一流的公司。

过去这些年，我们获取的教训是：好骑师配好马才能出好成绩，一瘸一拐的老马恐怕会有些力不从心。伯克希尔哈撒韦公司的纺织厂和霍克希尔德科恩百货公司都由一批精明强干而又诚实的管理者负责经营。这批优秀的管理者如果受雇于经济特性良好的公司，一定会取得优秀的业绩，而如果情况与之相反，那么再能跑的健将在流沙中恐怕也很难发挥实力。

这样的话我说过很多次，当一位声名卓著、才华横溢的经理人接管一家基本面出了名糟糕的公司时，最终纹丝不动的必将是公司糟糕的名声，这一点很少有例外。我真希望过去我在做蠢事方面没那么积极主动。我的做法就如同美国演员梅·韦斯特（Mae West）自己所承认的那样：“我曾如白雪公主般纯洁，但不幸的是，我走错了道。”

另一个更深层次的教训是，越简单越好。虽然有25年收购、督导及管理各类型企业的经验，我和芒格仍未学会该怎样解决商业困难，而我们学到的是要避开它们。在某种程度上，我们的成功就取决于，我们的注意力集中于可以轻松跨过的一英尺障碍，而不是非要寻求跨越七英尺障碍的能力。

这一结论可能有失公平，但是对于收购和投资来说，仅仅坚持做简单明了的事情通常会比攻克复杂的难题要获益更多。当然，在某些情况下，棘手的问题必须去解决，比如，我们增加《布法罗新闻报》周日版的案例。一般来说，千载难逢的投资机会往往具备这样的条件：一家超凡的企业遭遇一时的、棘手的而又能解决的困难。就像很多年前美国运通公司和政府雇员保险公司的情况。总的来说，我们是通过避开恶龙而不是同它厮杀而获得了成功的。

我最意外的发现是：在企业中存在着一种极其强大却看不到的力量，我们可以把它称作“制度性强制力”（the institutional imperative）。在读商学院的时候，我对这种强制力的存在毫不知情，甚至在进入商业领域后，我也没有任何直观感受。我那时认为，正直、聪明、有经验的管理者能够理所当然地做出理性的决策。然而随着时间的推移，我认识到事实并非如此。与当初的看法正相反，当制度性强制力开始起作用时，理性的花朵通常会枯萎。

以下这些例子能很好地证明制度性强制力的存在。如同牛顿第一运动定律所描述的那样，一个组织会抵制与它目前方向不一致的任何变化；毫无意义的工作会不断膨胀以致填满人们的可用时间，企业的项目或者并购会不断发生并吸走可用资金；任何领导者的扩张欲望不管有多愚蠢，都会很快得到下属准备的详细的回报率和战略研究的支持；同行企业的行为，无论是扩张、收购、制定管理层的薪资标准还是其他方面的措施，都会被盲目模仿。

因此，是制度性强制力而非腐败或者愚蠢让企业做出了最终误入歧途的决策。忽视了强制力的影响曾让我犯过一些昂贵的错误，在这之后，我试着用最小化这种影响的方式组织和管理伯克希尔哈撒韦公司。此外，我和芒格试图将我们的投资集中在那些看起来对这个问题保持警惕的企业。

在撞了很多次南墙之后，我学会了只与那些我喜欢、信任和赞赏的人共事。正如我之前提到的，这个原则本身不能保证成功，就好比一家二流的纺织公司或者百货公司不会仅仅因为它的管理者而成功，尽管他们是那种你想把女儿嫁给的人。然而，在拥有良好经济特性的公司中，如果公司所有者或者投资者能成功与理想的管理者协同合作，便可以创造奇迹。相反地，无论一家公司的前景看起来多么光明，我们也不愿与缺乏令人欣赏的特质的管理者合作。与坏人做生意，我们从未成功过。

在我所犯过的最糟糕的错误中，有很多并不为公众所知。那是一些我了解它们的优点，但最终没有做出购买决定的股票和公司。这个世界上存在着大量绝佳投资机会，但它们处于你的个人能力范围之外，你错过它们并不是什么罪过。不过，问题是，我错过了一些白送上门的，而且我完全有能力了解的好买卖。对于伯克希尔哈撒韦公司的股东，包括我在内，“吮拇指”的幼稚行为让我们付出了巨大代价。

我们一直信奉保守的财务政策，虽然在大家看来这可能并不怎么明智，但是在我看来恰恰相反。回顾过去，你可以发现一个很明显的事实，如果使用更高（尽管仍符合行业惯例）的杠杆比率，伯克希尔哈撒韦公司业绩可以更加靓丽，获得比我们实际平均23.8%更高的净资产收益率。即使在1965年，或许我们也可以说，99%的可能性是，更高的杠杆只有好处没有坏处。相应地，我们应该看到，即便外部或内部变数的概率仅有1%，也会影响负债比率，而且会产生介于短暂困扰和违约之间的后果。

我们从不钟情于这99比1的概率，而且永远不会。在我们看来，不论危机或者羞耻的可能性有多小，也不论额外收益的可能性有多大，这两者都很难相互抵消。如果你的做法是明智的，你必然会获得不错的结果；在大部分情况下，杠杆作用只会让事情演进得更快。我和芒格在这点上永远不会着急：相比于结果，我们更享受这个过程，尽管我们已经学会了承担结果。

我们希望再过25年可以总结第一个50年里犯过的错误。如果2015年我们还健在，还有能力这么做，你可以数数忏悔过错的页数比现在多了多少。