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第二部分 品类王脚本 第4章 如何发掘新品类 洞见的启示

我们在前面说过，失败是特点，不是问题。你能从失败中学到很多。 [1] 在职业生涯早期，保罗·马蒂诺经历了品类发现和设计的滑铁卢，从未来潜力的角度看，你可以想象代价之大。2003年，马蒂诺和马克·平卡斯（Mark Pincus，2007年创办社交游戏公司Zynga）及瓦莱丽·塞姆（Valerie Syme）共同创办了Tribe Networks。部落网是早期的社交网络之一，与My Space同时成立，比脸书早一年。最初，Tribe Networks看好网络正在创造新的社交方式，这在大方向的把握上当然是正确的，但是，它难以找到定义和发展这个空间的方法。Tribe Networks一直根据用户的要求改善产品和体验——换句话说，让消费者设计品类，这多半不是明智的做法。部落网在市场上的吸引力不大。最终，脸书定义并主宰了社交网络品类，成为有史以来最伟大的品类王之一。Tribe Networks则消失在黑暗中。马蒂诺现在说：“那段日子是我创业生涯中最痛苦的时光。” [2] 在本书创作时，脸书市值达到2300亿美元，和沃尔玛不相上下。

不管怎样，马蒂诺继续创办了若干公司。2010年，他创办投资公司，取名候补资本。这家公司在硅谷找到了商机，投资那些获得了早期种子轮投资，尚未获得风投机构A轮投资的公司。候补资本的名字暗喻了它的策略。“有点儿像中继投手，出现在首发投手和结束投手之间。”马蒂诺说。候补资本的投资非常成功，部分要归功于马蒂诺在Tribe Networks得到的品类教训。他寻找那些有疯狂独特的想法却得不到共鸣的公司。不过，他必须看到这家公司有把想法转化成品类的决心。

每个月的第三个星期五，候补资本会开一个例会，名叫Fullpen。这是找到那些目标公司的一个步骤。候补资本的合伙人和受邀客人，大约12人围坐在会议桌前。在几个小时的会议中，会有两三个创业者进来阐述自己的想法。有些创业者只能得到忠告，少数能获得候补资本的投资。

戴夫（本书的作者之一）是Fullpen会议的常客，在那里他渐渐被当成品类专家。创业者一般都比较年轻，面对潜在投资人十分紧张。他会向创业者提出三个问题，它们被称为“戴夫的三大问” [3] ：

1.你能不能像给一个5岁小孩讲述一样，告诉我你正在解决什么问题？

2.如果你的公司成功地解决了这个问题，那么它属于什么品类？

3.如果你的公司占有上述品类85%的市场份额，那么你的品类潜力有多大？

许多创业者带着自认为非常有趣的洞见和信念走进Fullpen会议室。他们说的可能是某种尚不存在的服务，也可能是某种技术进步，可以做过去做不到的事。但是，能回答“戴夫三大问”的创业者很少。“戴夫三大问”好似Fullpen会议室的陷阱，创业者总是栽在这儿。 [4]

Fullpen的与会人员需要了解——确切地说，世界需要了解——创业者的想法。这是“戴夫三大问”提出的意义所在。你正在创造的事物是不是只是很棒而已？它的特色是不是已为别的品类所有？它能不能发展出属于自己的关键的、有活力的品类。一个孤立的市场洞见并没有太大价值，它必须能带你找到与你能打造的企业和产品相匹配的品类。

当然，你必须从市场洞见开始。那么，你怎样获得好的洞见呢？

市场洞见

大多数最佳洞见源自我们所说的“空白”。大体来说，某人发现世界上缺少某件事物，于是他带着使命感去填补这个空白：谷歌的拉里·佩奇觉得自己必须利用超链接改进搜索；为了方便结识女孩，马克·扎克伯格必须创建在线版哈佛新生脸书；受北极人冻鱼的启发，克拉伦斯·伯宰觉得必须把冷冻食品带给大众；杰克·奥尼尔（Jack O’neil）总是说他必须发明冲浪防寒服，因为他要延长人们在冷水中冲浪的时间；莱斯·保罗（Les Paul）认为他必须发明电吉他，人们才能听见他的音乐；“我过去常常吹口琴、弹吉他，”保罗曾经对一位采访者说，“有一次，我在一个位于停车场里的烧烤店演奏，一个人告诉我，‘你的口琴吹得不错，但是你的吉他声音不够大’。明白了这一点，我便开始考虑如何制作声音更大的吉他。” [5]

我们获得的某些有关洞见的最佳见解来自Floodgate（水闸资本，一家专注早期投资的公司）和它的负责人安·缪拉–高（Ann Miura-Ko）和迈克·梅泊思（Mike Maples） [6] 。他们要的是市场洞见或技术洞见。其逻辑如下：

市场洞见包括发现整个世界的“空白”并相信有技术填补之。莱斯·保罗具有独特的市场洞见，他意识到有人需要声音更大的吉他，认为有办法满足这个需求，并且深感自己必须这样做。他先看到需求，然后寻找满足需求的方法。类似的是，优步创始人具有独特的市场洞见，即发现打车市场的“空白”并相信有办法填补之。

你怎样才能获得这种市场洞见呢？许多伟大的市场洞见源自一个人的见识、激情和机缘。停车场里的某个人告诉莱斯·保罗，他听不见吉他弹奏的声音，这就是机缘。埃文·斯皮格尔（Evan Spiegel）和Snapchat的故事背后则是见识和机缘的结合。斯皮格尔成长于南加州一个有权势的家庭，他的父母都是身居要职的律师，他是家中的长子。到斯坦福读书的时候，他还只是玩单板滑雪、开宝马的“高富帅”，《明星伙伴》（Entourage ，美剧）的剧情就是他生活的写照。显然，这种男孩经常收到女孩发来的私密照片，这令他意识到一个市场空白：人们需要能自动销毁已发送图片和文本的服务。在斯坦福，他浸泡在学校的计算机科学和创业氛围中，理解新技术的潜力。因此，他实施了销毁照片的创意，最初起名Picaboo。Picaboo不久更名为Snapchat，斯皮格尔的市场洞见终于发展为成熟的媒介资产，具有数十亿美元的商业价值。 [7]

Flipkart的市场洞见是文化、地缘和技术相结合的产物。2007年，亚马逊在全球发展态势良好，却在印度受挫。在印度，法律不允许亚马逊把商品直接卖给消费者。因此，从远方邮寄一本10美元的书，运费就高达9美元。邮政服务又不可靠，大量的潜在客户不是没有信用卡就是没有在线使用信用卡的习惯。FlipKart公司的两位创始人萨钦·班赛尔（Sachin Bansal）和宾尼·班赛尔（Binny Bansal）都毕业于著名的印度理工学院德里分校（IIT-Dehli），曾经在印度为亚马逊工作。因此，他们非常清楚亚马逊在印度发展的瓶颈——也看到了巨大的机会。他们有了自己的市场洞见：印度需要独特的网上零售商。于是，两人创办了Flipkart，建立了符合本土文化的仓储和配送系统。数千名Flipkart快递员把商品装进双肩包，骑着摩托车穿过印度永远拥堵的城市街道。他们在向消费者当面交货时收取货款，完全绕过了信用卡。这种服务在印度消费者中流行起来。2015年年中，Flipkart融资时获得150亿美元的估值。“一个为印度消费者提供定制服务的简单想法，其发展成果超出了我们的预期。”萨钦·班赛尔告诉《印度教徒报》（Hindu ）。 [8]

马克·贝尼奥夫和杰夫·贝佐斯追求市场洞见更有方法。如我们之前所说，贝尼奥夫曾经在甲骨文专攻软件领域，对CRM软件了如指掌。对他来说，CRM的缺点正是行业的“空白”。他把新生的互联网看成能用来填补空白的技术。贝佐斯也意识到互联网会成为规则改变者，虽然起初他并不确定什么规则会被改变。1994年在华尔街工作时，“我偶然发现网络使用量的年均增长率高达2300%”，他告诉我们，“我从没见过什么东西的年增长率能达到2300%，所以对我来说，问题在于，在这种增长环境下，什么样的商业计划有意义”。他列出一个清单，上面是20种能通过邮购实现大量销售的商品，并一一加以研究。书是其中一项，贝佐斯发现书有一个有趣的特点：没有一家书店的销售品类能超过10万种，但已出版的书却有数百万种。他可以利用互联网开世界上最大的书店。1995年亚马逊网站上线时，它销售的图书品类达到100万种。贝佐斯通过逻辑分析获得了市场洞见。 [9]

当然，回过头去看，这些市场洞见似乎很明显。但是在当时，它们并不明显。电吉他、邮寄DVD、冲浪防寒服或网上书店的市场前景并不明朗。没有人知道这些创业者能通过研发技术、创办企业和打造品类把市场洞见付诸实践。这是市场洞见的另一个陷阱。当你捕捉到机会时，它显得有点儿疯狂，还没有成为人们的共识。你得把它变成共识，你得在没有人看好它的时候坚持己见。

技术洞见

技术洞见一般来自科学家或工程师。所谓的“空白”完全是技术本身的。发明者发现创造新事物的方法，通常希望用新发明解决已知的重要问题。“技术并不总是转化成生产力，”缪拉·高告诉我们，“技术可能是寻找问题。” [10] 威睿创始人具有技术洞见。在还没搞清虚拟化能解决什么问题的时候，他们就知道如何虚拟化。伯宰的成功就源于技术洞见——速冻鱼类的方法。贝尔的电话、莱特兄弟的飞机、巴基球和人类基因组测序等发明都源于当时尚未转化成生产力的技术洞见。

Skype或许源自最离奇的技术洞见之一。故事从1999年开始，来自瑞典的尼可拉斯·詹斯特罗姆（Niklas Zennstrom）和来自丹麦的杰纳斯·弗里斯（Janus Friis）从一家瑞典电信公司离职，开始做一件本质上违法的事：运营文件共享网站Kazaa。你也许记得，Kazaa和Napster都是早期被指控窃取录制音乐的网站。詹斯特罗姆和弗里斯不在阿姆斯特丹工作，Kazaa主要由远在爱沙尼亚的雇用程序员建设。到2001年，许多政府机构和音乐工业机构致力于关闭Kazza并起诉詹斯特罗姆和弗里斯。为了保护自己，詹斯特罗姆和弗里斯把Kazaa的所有权转移到太平洋岛国瓦努阿图（Vanuatu）。瓦努阿图靠近澳大利亚，因为一种名为“陆跳”的传统文化活动而出名。然后，两人意识到，Kazaa背后的技术另有他用。经过头脑风暴，他们发现这种技术能解决国际长途太贵的问题——利用网络使全球语音沟通免费。这次还是由埃塞俄比亚人写代码。2003年，詹斯特罗姆和弗里斯在网上发布了Skype。到2010年，Skype在全球拥有6.6亿用户。 [11] 两个“海盗”找到了降低成本、增进国际交流的途径，使几亿人受益。2011年，微软以85亿美元收购了Skype。

技术洞见是皮克斯的起点，它从未转化成重要的品类。但是，经过一段时间，皮克斯利用它找到了正确的品类。艾德·凯特姆（Ed Catmull）是一位从小就爱看迪士尼动画的计算机专家。他认为可以用电脑制作动画——他从进犹他大学起就开始追求这种技术洞见的实现。不过，一开始他以为自己的品类是动画制作电脑——他公司的第一款产品是皮克斯图像电脑。他计划向电影制作人销售这些电脑。1986年，史蒂夫·乔布斯收购了皮克斯时，他觉得自己买的是一家电脑公司。事实证明，这是笔糟糕的交易。只卖出了300台皮克斯图像电脑的皮克斯陷入危机。凯特姆的合作者约翰·拉塞特（John Lasseter）是一个富有创造力的人，曾帮皮克斯制作过电影样片。在皮克斯前景一片黯淡的时候，拉塞特提议皮克斯用自己的技术制作自己的电影。第一部标准长度的电脑动画是1995年上映的《玩具总动员》（Toy Story）。从此，皮克斯走上成为史上最有影响力的电影公司之一的道路。皮克斯找到了将技术洞见变成生产力的途径，在电影领域创造出重要的新品类。 [12]

最后，只有当一个市场洞见或技术洞见的发展能很好地回答“戴夫三大问”：能不能告诉我你正在解决什么问题？ 要创造品类，这个问题必须是人们没有意识到存在或者能解决的。如果你的公司成功地解决了这个问题，那么它属于什么品类？ 这个品类必须是前所未有的，而你有能力创造它。它必须是尚无共识的，否则你就只是追随者。如果你的公司占有上述品类85%的市场份额，那么你的品类潜力有多大？ 这个回答告诉世界，你的公司能发展到多大，又能变得多重要。你的公司是第一阶段的皮克斯，手中的300台机器具有品类潜质？或者你的公司是第二阶段的皮克斯，具有主宰全球电脑动画电影品类的潜质？这一品类过去不存在，经过几十年的发展，现在价值亿万美元。

品类洞见

创业者可能很擅长提出市场或技术洞见，但是能采取下一步行动并发现符合洞见的品类的人非常少。他们似乎坚信，一旦世界看到了他们的新产品，便会“明白”。因此，这些发明者将品类的事交给运气。历史告诉我们，同时是品类设计者的创业者通过系统化发掘品类可以提高胜算。

我们将和你分享，我们如何帮助一家企业找到自己的品类。不过，我们没有说这是唯一的途径。我们说的是，经历这样的过程非常重要，要从内外两个方面做研究，像品类王那样思考。我们不是魔术师，不能找出一个“空白”，然后把它和某个品类关联——我们带创业者和执行官完成能帮助他们找到“空白”、创造品类的过程。我们的目标是由他们引导市场，像创业者那样看到“空白”。如果世人同意他们的观点，便会真的要求品类王提供解决方案。【更多新书，朋友圈分享微信hansu-01】

为了让你们了解这个过程，我们想向你们介绍Origami及其CEO厄弗尔·卡亨（Opher Kahane）。2012年，他和奥弗·谢克德（Ofer Shaked）、阿龙·阿密特（Alon Amit）共同创办了一家公司。卡亨和谢克德在以色列曾经一起上学。三人都曾在以色列的国家安全部门工作，因而受到这类机构常有的密集训练：海量数据采集、解析学和情报工作。结束军事服务后，卡亨参与创办了VocalTec，这家以色列企业是第一批把语音电话放到网上的公司之一。 [13] 之后，他搬到美国，创办了另一家网络语音公司Kagoor Networks，2005年被Juniper Networks收购。同时，谢克德设计出Yahoo Answers（雅虎知识堂），阿密特获得数学博士学位并先后进入谷歌和脸书工作。当他们聚到一起创办Origami时，都还只是创业新人。事实上，如果你查看2012年媒体对Origami获得第一轮融资时的报道，你就知道投资人看中的是团队而不是因为他们能清楚地回答“戴夫三大问”。Techcrunch（知名科技博客）报道Origami获得由Accel Partners（知名风投公司）领投的A轮930万美元融资时写道：“据合伙人杰克·弗劳门伯格（Jake Flomenberg）介绍，Accel和其他投资人看中的是卡亨与他的联合创始人共同的成功创业经验。” [14] 换句话说，Accel在说：“我们投的是团队，不是创意。”

一开始，Origami说自己是一家营销情报（Marketing Intelligence）公司。目前，营销市场领域广阔而混乱，有许多不同类型的公司。“营销情报”当然不是一个品类，更没有所谓的品类王。Origami说自己是营销情报公司，就像一个专门写18世纪英国皇室的历史小说作者说自己是作家一样。在混乱的营销技术领域的一角，Origami的营销技术建立在创始人从以色列情报机构学到的海量数据采集的基础上。Origami的系统采集和解析网络上各种市场信号和声音，包括：交易、页面访问量、推文、视频游戏、社交网络上的对话，以及媒体或任何地方有关某个产品的言论。卡亨把Origami描述成一个“市场人员的控制塔”。他还说：“我们的平台采集一切市场人员关心的数据，以一种对他们有用和有价值的方式降低获取难度。”这个系统很复杂，涉及数据存储、解析学、商业信息可视化和用户界面。卡亨说，这种用户界面和Facebook的种子一样，能采集你的市场的实时数据。 [15]

卡亨的描述并不能让Origami显得特别，或说明它有某种独特的方法能解决某个独特的问题。2012年这家公司因为一种技术洞见而成立——这几个人知道如何利用自己的数据科学经验，发展出与市场数据相关的技术。这是以前没人能做到的。但是，直到2015年，他们都需要把自己的技术洞见和一个他们能主宰的品类关联起来。否则，他们就可能湮没在无数围绕潜在消费者周围的营销技术产品和服务中。卡亨在寻找一种识别和定义参与度的方法。这从定义问题和定义解决途径开始。

品类设计从发现开始——通过和该团队进行一系列的对话、访谈、白板会议或茶歇，发现那些关键的洞见。其实，洞见一直都在那儿，只是有时候埋没在大量日复一日的细节中，可能需要数周才能被发现。有时候，洞见就在表层。你要做的就是认出它，倾听它，推动它确保你看到它时真的能认出它。这是真正的品类设计的第一阶段，把洞见转化成有价值的品类计划、引人入胜的故事和引导市场的行动方案。

让我们从Origami的品类发现工作说起。

我们的工作是帮助该公司杰出的技术专家和企业家理解他们已经知道的东西。在Origami，我们首先面谈了一组精选的人员，包括高管、董事会成员、领导者和外部顾问。每次面谈通常在45分钟到1个小时之间。我们会向他们提出一系列特定的问题，让他们从11个不同的方面谈论公司，包括以下几个方面：

愿景使命： 最初是什么市场或技术洞见让你创办了这家公司？

消费者： 你觉得谁会购买这种产品或服务？谁会用？

问题陈述： 你觉得你能为潜在的客户解决什么问题？

使用案例： 人们用这种产品或服务解决问题的具体方式有哪些？

产品或解决方案： 详细介绍解决方案背后的技术——它现在有什么用？它还能有什么别的用途？

生态系统： 多数情况下，同时还有其他企业与解决该问题或增加附加值相关。围绕问题和解决方案，这些企业构成了一个生态系统。这些企业有哪些？一家企业在生态系统中影响的控制点是什么？

竞争： 谁也在试图解决这个问题——或者说，如果还没有其他人发现这个问题，一旦你明确问题，谁可能加入到解决问题的竞争中？

商业模式： 你的产品或服务将如何为消费者改变商业？它能显著地提高他们的投资回报或者降低成本吗？或者它能使他们做一些之前的技术无法实现的事情，创造出更高价值吗？

销售和进入市场： 企业公司应该说清楚，产品或解决方案如何进入市场。通过销售人员、分销商，还是两者兼有？对消费者来说，用户如何发现你的解决方案？通过应用商店、搜索、病毒性营销、黑客技术、广告，还是公关？

组织： 公司如何组织？谁是公司的意见领袖？决定是如何做出的？什么样的企业文化能奏效？

资金策略： 下一步的融资策略是什么？私募？上市？在需要更多资金之前，公司有多少方向？哪种资金适合实施品类战略？

这些是我们在企业内部调研提出的问题。但是外部调研也同样重要——在企业周边领域。对Origami来说，这意味着调查整个营销技术领域。哪些品类已经存在？谁做得好？谁做得不好？有人做得好吗？谁是意见领袖——分析人士，博客写手，媒体，投资人？他们怎么说？我们发现Origami周边的营销技术空间乱作一团。任何公司都不应该说自己所属的品类是营销技术。那甚至不是一个品类，而是一群醉汉扎堆儿的免费酒吧。

Origami需要设计出以它的技术洞见为中心的品类。这个品类必须与公司发展的文化和能力高度匹配。这个品类需要让Origami鹤立鸡群。最重要的是，这个品类需要和它要解决的问题明确地捆绑在一起，而这个问题又必须是潜在消费者不知道或者以为无法解决的。发现问题和品类是强迫公司深入、细致地考虑自己和所处的环境。这有点儿像把公司放在心理医生的沙发上，让病人面对自己生命的细节。通常，人们相信伟大的产品会说话，所以急于打造和发布产品。我们发现，发现问题和品类与通常的做法在根本上存在不同。

当Origami经历这一过程时，它开始明白如何将自己的技术洞见与某个独特的问题结合起来。公司必须理解自己需要创造的from/to。第一步涉及识别消费者——公司里什么人真的关心这种营销技术？通常是分析部门的头儿、负责数字营销的人，以及首席营销官。这些类型的消费者从哪儿来？Origami想把他们转移到哪儿？换句话说，他们不知道或以为无法解决的问题是什么？如果有了解决方案，他们的世界看起来会怎样？大多数时候，有关from/to或frotos的讨论变得热烈，最终会产生对消费者的理解和关于未来的共同愿景。

在Origami，Frotos讨论的成果是品类草图。Origami发现它的技术洞见能把营销评估从艺术变成技术，从解释变成事实，从滞后的电子表格报告变成实时报告。它能解决信息不清晰的问题，将信息变得清晰而具体。然后，对话转向如何利用这些特性定义一种品类。

为品类命名，既是艺术又是技术。许多公司聘请品牌设计机构为自己挑选能代表自家产品或服务的3个字母的字首组合词。但是命名品类需要进行更严密的思考。这不同于为你的猫命名：“我喜不喜欢这个名字？”正确的思路会引出有助于设计和主宰新品类的名字。这个名字将表明公司的战略，而不是反过来。品类名称应该描述被解决的问题的本质。对于瞄准企业客户的公司，品类名应该针对存在问题的商业功能。理想情况下，一个品类名将成为每家公司预算表中的排列项。面向消费者，公司需要一个直接和描述性的品类名，如“社交网络”或“按需运输”。在选择正确的词汇表达所有正确的特性时，品类命名的艺术开始发挥作用。

在Origami，团队纠结于互相矛盾的命名方向。一方面，他们希望把品类做得非常实用。另一方面，他们想让品类听起来很熟悉，让它接近现有的解析学和信息技术。这样，消费者才能感到安心，不会觉得Origami的解决方案不现实，不是科学而是科幻。然而，无论如何，这个品类必须去除污点技术的杂音，通过营销新规则创建优势。

因此，我们设法帮Origami起一个既能代表野蛮生长的营销平台又符合营销官需要的品类名。营销官必须在日益复杂的产品和矩阵组织中发起活动。我们想到的第一个名字是“营销渠道评估与分析”。

Origami讨厌这个名字。他们讨厌“渠道”和“分析”这两个词，希望让名字听起来更有远见。讨论变得更加激烈、情绪化——这都是好的。一个热烈的对话是，好事最终是如何发生的？Origami团队把讨论搁置了几天，以便各种想法得到充分理解。经过一周的讨论，更好的名字出现了：Origami把新品类命名为“营销情报评估”。这个品类名意在把“营销情报”这个新事物具体化，即从数字领域的每一个角落中把“营销情报”挑选出来。如果市场人员想评估营销情报，他们会给谁打电话？很可能是首先定义营销情报和确定评估方法的公司——那将是Origami。

发现和描述品类只是开始。CEO或者其他领导需要继续向世界推销自己的理念。“布道”很重要。把品类变成长久的现实，确保Origami成为品类王，这需要卡亨及其团队的努力（本书写作时，该工作尚未完成）。我们反复强调，品类王必须同时设计产品、公司和品类。关于挑战和责任，卡亨说得非常好。“品类名不会自动发挥作用，”他对我们说，“我们要挑好名字，然后让它发挥作用。”

一旦一家公司发现了自己的品类，它必须在内部完全拥抱这个品类。这个品类必须成为公司特有的一部分。在这个阶段，CEO变成了首席品类官，他负责说服管理层和员工认可这个品类。任何能引发品类和如何设计品类相关讨论的环节，如办公和用餐，都变得很重要。每个人都要开始认为他们的工作是为了设计出相辅相成的品类、公司和产品。这个时候要留意“Zed” [16] ——不认同这个品类，而且会百般阻挠的人。（总有这种人！）高管团队中出现有影响力的Zed会浪费时间，进而阻碍品类设计进程。如果你在设计品类时发现公司里有Zed这种人，立刻让他走人。以强硬的姿态告诉其他潜在的Zed：如果他们不支持这个项目，就必须走人。

公司在内化和讨论这个品类时，应该概述它对公司每个部门的意义。它对产品及其特征意味着什么？它对市场和销售意味着什么？它对你的目标投资人意味着什么？它对你可能接触的合作伙伴意味着什么？这是真正麻烦的地方。对品类决策的任何反抗都非常可怕，就像恐怖电影中从碗柜里飞出的黑猫一样。我们会在后续章节详细讨论这个阶段。

这必须非常明确：一旦你找到了自己的品类，它就成为你的指南针。它必须指引你的全部旅程。

品类洞见：与Origami不同的故事

为了介绍在资金充足的硅谷创业公司内部发现品类的过程，我们举了Origami的例子。我们还研究了一串品类王，看它们是如何从最初的洞见走向发现品类的。品类王也经历了某种从洞见到品类的过程，但很少是有计划或有章法的。做到的公司非常幸运——有的是有一位自发推动的领导，有的是偶然，有的是源于危机造成的压力或者濒死体验。但重点是他们很幸运。你可以靠运气——或者靠自己，有章法地从洞见走向品类，增加胜算。

当过程更混乱时，品类发现的情形是怎样的？我们有机会咨询爱彼迎的CEO布莱恩·切斯基，了解他的公司从洞见到品类发现的过程。爱彼迎最初的市场洞见非常无关紧要，它能做大是个奇迹。2007年，切斯基和他的室友乔·杰比亚（Joe Gebbia）住在旧金山，他们几乎租不起房。当小镇承办重大会议时，当地所有酒店的价格都会上涨，房间会被参会人员订光。切斯基和杰比亚便买了三张充气床垫并在网上发布信息：晚上提供床垫，早晨提供早餐。充气床垫和早餐加起来就是Airbedandbreakfast——Airbnb的全称。他们的市场洞见是，他们可以在不同城市承办重大会议时出售人们家中多余的空间。切斯基和杰比亚引进了第三个合伙人，南森·布莱查兹克（Nathan Blecharzyk），2008年他们上线了爱彼迎网站，最后名字缩写成Airbnb.com。

“开始做爱彼迎后，有段时间我们不确定自己属于什么行业，”切斯基告诉我们，“我们觉得自己有点儿像空间集市。” [17] 公司业务开始扩张，不只在大型活动时出售充气床垫，他们还创办了一个网站，人们可以在任何时间、任何城市找到住处。整家企业有种慵懒、共享经济和千禧一代的风格。一个非主流的、围绕线上“沙发客”的小品类偶然形成了。几年后，爱彼迎基本上顺其自然，在看不到终点的情况下按部就班行进。如果人们想通过爱彼迎租沙发，也许他们也想租一个多余的房间。Boom——想对了。租下整间公寓或房子怎么样？Boom——又想对了。出租的人从挣啤酒钱的大学生扩展到出租多间空房的房东。2013年左右，在漫无目的的发展中，切斯基意识到他没有主宰自己的品类。他没有一个好故事。因此，爱彼迎生态系统中的每一个人——雇员、投资人、房主、消费者、分析师和媒体——对爱彼迎的定位和发展方向看法各不相同。“我记得，圣诞之后，我正在研究招待，”切斯基说，“然后渐渐明白，‘天哪，我们是一家招待公司’！”如果你查“招待”，你谈论“招待”，它的意思是欢迎某个在你家里的人。

但是光凭爱彼迎声称自己属于“招待”业是不行的。首先，那算不上一个品类。这和Origami不想成为“市场营销技术”公司的原因一样。爱彼迎作为一个招待公司会迷失，还会有轻率进入酒店业的风险。如果大众认为爱彼迎在和酒店业解决同样的问题——旅行时的住处——那么爱彼迎看上去总是现有酒店业之外的第二选择。

因此，切斯基一直在思索。“招待是酒店做的事，我们在爱彼迎做的事是完全不同的，”他说，“不同之处在于，我们通过社区进行招待，所以我们是一个社区主导型招待公司，这正是我们的发现。有了这个发现，我们思考问题的许多方式完全改变了。”现在，“社区主导型招待”也许不是地球上最贴切的品类名称，但是仍然——有品类、目标和使命的意味——对爱彼迎意义重大。它聚焦公司的生态系统，给公司一个独特的方向。它促使大众看到爱彼迎正在解决一个特别的问题：当你住够了千篇一律的酒店，想要一个不同的、不拘一格的、社交性更强的住所时，去哪儿？爱彼迎火了。到2015年，它拥有的房间数量超过了任何一家酒店公司，估值达到240亿美元。 [18] 爱彼迎对品类的统治力极强，它成了整个品类的代名词。

爱彼迎从市场洞见到定义品类再到展示自我的过程和大多数品类王相似，尽管它没有经历有序的过程，但至少切斯基明白，它必须经历某种深刻理解公司和领域的过程。爱彼迎必须发现并明确表达它在世界上应有的地位。每一个品类王都必须这么做，有无数种方式能做到。根据我们的职业生涯和研究的其他公司的成功经验，我们总结出自己的方式。我们试图帮助创业者、投资人和经营者把无序、偶然的品类发现变成任何人都能采用的有序过程。

发现正确的品类很难，一旦错了却代价高昂。但一切都是从那个发现开始。在你能回答“戴夫三大问”之前，什么都没用。一旦你答上来了，你就可以着手设计激发市场前景的产品、公司和品类了。

独角兽品类发掘与表述指南

第一步：从“谁”开始

第一问：谁来领导发现与命名品类的过程？创始人或CEO当然要对这件事全力以赴，但在大多数情况下他们并不是实际做这件事的最佳人选。因为对自己进行精神分析很难。让一个创始团队后退，抛开权力制衡、产品特征和情感等因素，用新理念看待自己的公司很难。这也是为什么Macromedia的CEO会请阿尔、戴夫和克里斯托弗从外部进来评估公司的“一堆门把手”进而创造出品类。我们并不是劝你聘请我们公司——正如我们在简介中所说，我们写这些不是为了打造一个巨大的银河系咨询灾星。（那将是我们的噩梦！）我们说的是，你可能需要把这项工作交给某个能带来新理念的个人（或小组），无论他是局外人、新的董事会成员、新聘用的经营者，还是品类设计公司。

在一个既有的成功的大公司，大多数经营者都是靠不把事情弄糟获得报酬的。他们并不是因为发现和实现品类潜力获得酬劳的。 [19] 在创业公司，为了维持公司运转，创始团队常常一周疯狂工作80个小时——它们没有时间和精力来做这件事。而且做这件事需要时间——不仅仅是经历整个过程，还要思考。

所以说，第一步就是，想清楚从谁开始。

第二步：调研

一旦你选定某人做这件事，就让他与公司的每一位高管、关键董事会成员和外部顾问面谈。外部调研也很重要。整合分析报告，上网搜索，看媒体是如何描述相关领域的。不过，消费者导向的小组要放在一边。在设计新品类时，消费者的意见可能非常致命。因为新品类是没有获得共识的，而消费者还不知道他们想要什么。如果曼诺依·巴尔加瓦问消费者他们想不想要能量补充液，他们很有可能说不要——或是问：“能量补充液是什么鬼？”

正如在本章前面所说，要探索的问题是：

愿景使命： 最初是什么市场或技术洞见让你创办了这家公司？

消费者： 你觉得谁会购买这种产品或服务？谁会用？

问题陈述： 你觉得你能为潜在的客户解决什么问题？

使用案例： 人们用这种产品或服务解决问题的具体方式有哪些？

产品或解决方案： 详细介绍解决方案背后的技术——它现在有什么用？它还能有什么别的用途？

生态系统： 多数情况下，同时还有其他企业与解决该问题或增加附加值相关。围绕问题和解决方案，这些企业构成了一个生态系统。这些企业有哪些？一家企业在生态系统中影响的控制点是什么？

竞争： 谁也在试图解决这个问题——或者说，如果还没有其他人发现这个问题，一旦你明确问题，谁可能加入到解决问题的竞争中？

商业模式： 你的产品或服务将如何为消费者改变商业？它能显著地提高他们的投资回报或者降低成本吗？或者它能使他们做一些之前的技术无法实现的事情，创造出高价值吗？

销售和进入市场： 企业公司应该说清楚，产品或解决方案如何进入市场。通过销售人员、分销商，还是两者兼有？对消费者公司来说，用户如何发现你的解决方案？通过应用商店、搜索、病毒性营销、黑客技术、广告，还是公关？

组织： 公司如何组织？谁是公司的意见领袖？决定是如何做出的？什么样的企业文化能奏效？

资金策略： 下一步的融资策略是什么？私募？上市？融资之前，公司有多少跑道？哪种资金适合执行品类战略？

当访谈和调研结束时，访谈人或访谈小组应该整合记录和事实，通过前瞻性的思考，促进对品类和品类名称的讨论。

第三步：研讨会

下一步是和CEO及领导层开研讨会。品类王研讨会一半是培训，一半是参与讨论。我们建议用一整天时间集中讨论。

培训是交代背景，应该向众人介绍情况。每个人都需要明白，为什么品类是新战略，为什么在当代必须成为品类王。他们还需要明白，公司尚未通过找到有待解决的新问题去改变的大环境是怎样的。

剩下的时间，鼓励热烈的讨论。议题应该按顺序讨论：

消费者是谁？

分辨你正在服务的人群和你真正想服务的人群。说说他们是谁，从事什么工作，为什么他们可能想买你的东西。

他们尚不清楚或无法解决的问题是什么？

这开始需要点儿想象力了。想必，如果你走到这一步，你已经确信自己有某种市场或技术洞见——所以你看到潜在消费者尚未发现的某个问题。你如何从消费者的角度阐述自己的洞见？什么会让他们赞同你的观点？

from/to？

一旦你找出了问题，解决方案是什么？消费者从拒绝老办法到接纳你的新办法要经历什么样的过程？

新东西是什么？

如果那些是from/to，那么每个人或企业弃旧迎新所必需的新事物是什么？Origami找到了“营销情报评估”，爱彼迎找到了“社区主导型招待”，莱斯·保罗找到了“电吉他”，你找到了什么前所未有但你的消费者会觉得不可或缺的东西？

这种研讨会的两大好处是：第一，让领导层聚焦品类设计的核心问题；第二，确保领导层的每个人听到其他人在这些议题上的观点。一个声音压倒其他声音的情况太常见了。研讨会的目的在于确保每个人都表达和参与了。

第四步：命名那个品类

做完上述所有工作后，品类就浮出水面了。对能描述这个品类的词展开讨论，分析这些词对你想影响的消费者会产生什么样的作用。记住，这些词将成为公司的北极星，影响所有部门的策略和行动。用词要简单、有力、清晰、特别。这些词不该是描述你的具体产品——它们应该描述你的产品所属的品类。但是，你的产品应该是这个品类定义的问题的独特解决方案。

试着把两三个词组合在一起——一般不会再多了。团队可能会顿悟，然后敲定一个人人都立刻爱上的品类名。但情况并不总是如此。在Origami，你可能确定了一个不那么合适的名字。停下来，搁置几天，然后接着讨论。即使是那时候，记住Origami的卡亨的话：这个名字可能不是最佳的，但公司有责任抓住选定的品类名并把它优化——让它看上去自始至终不可避免。

第五步：整合

我们把研讨会上的辩论和获得的信息整合到品类设计文件中。文件包含以下议题：

品类格局： 你创造的品类看起来会像什么？它在哪儿适用？

品类生态系统： 消费者、竞争对手、开发商、供应商、分析师、媒体，以及可能涉及的每一个人。

Frotos： 你希望消费者选择的转变路径。

品类名称和描述： 最终版。

新品类介绍： 写出该品类存在的必要性和公司创造并主宰该品类后世界的新面貌。

早期计划草案： 简要陈述公司如何创造并主导品类。

在分享这些文件之前，我们通常需要修改10次。在第一轮挖掘这些信息时，我们有意不让执行团队参与，而是在日后的高管会议上向他们介绍情况。会议上，他们的反应都是出自本能的。戴夫负责解读团队释放的各种信号。作为资深的扑克玩家，他擅长解读肢体语言。为了捕捉他们的反应，我们都做了大量笔记。我们还会留意Zed——看上去故意破坏整个进程的人。整合与展示品类设计文件的目的是改进、确定品类，以便得到充分认可。一旦你投入新品类，便无法回头。你必须破釜沉舟。

在这个阶段，我们常常会发现自己在投资人和董事会面前介绍我们的发现和建议——是在支持现在带头的CEO。反馈越多，反应越多，改进越多。

最终，经过探索、识别和充分的内部讨论，我们确定了品类。现在，要做的是选择一个理念——讲好品类故事。这个理念将塑造公司战略的指导原则——有点儿像《美国独立宣言》，表明公司坚持的不二真理。

欲知理念详情，请往下看。