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第三部分 基业长青的品类王 第8章 加速：从品类王到传奇霸主 如何成为可以颠覆世界的传奇？

脸书最初是帮助大学生交友的网站。10年后，它创造出全球社交图谱。

谷歌最初是搜索引擎，15年后成为数十亿人安排生活的亲密助手。

亚马逊最初是卖书网站，20年后成为世界上最大的在线零售商。

星巴克最初是卖优质咖啡的舒适咖啡馆，30年后，它成为世界“第三空间”——我们在家或公司之外的去处。

这些公司是如何实现这种转变的？答案是：它们成为品类王之后，始终坚持强大的理念，启动了帮助它们持续提高品类潜力的飞轮。

很简单，是不是？

加速原理

到目前为止，本书的内容一直在说什么是品类、如何开发品类。这一章讲的是如何主宰品类。

我们会更进一步分析。一旦品类王主宰了一个品类，它就能借此地位扩展品类，让品类潜力上升到更高层次——换句话说，增加公司的市场规模（TAM）。少数不断壮大的品类王不停地扩展它们的品类。它们的做法使它们总是成为自己定义的品类的王者。

有些品类王并不这样做。威睿公司开发了自己的虚拟化品类便几乎停下了，但巨大的品类潜力和威睿公司优势使得它能够长期收割品类利益。高明的品类收割战略并没有什么问题——后面我们会再说。

当品类王打造出我们所说的品类王飞轮——以此向吉姆·柯林斯（Jim Collins）的《从优秀到卓越》致敬。如果一家公司实施了我们到目前为止在本书中写的每一件事，飞轮会给予回报，不断加强品类王地位，为公司扩张和品类潜力扩展提供能量、资源和许可。

世界一流的品类王通过品类扩展战略——或者说把这种战略融入企业文化基因，收获颇丰。2015年，脸书成立后平均每年创造的市值接近200亿美元。这超过Workday每年的收入。许多人认为，像脸书这样的公司，其成功的关键在于优秀的产品和销售能力。这固然很重要，但并不是全部。脸书在不断扩展社交网络的品类潜力时，还要引导投资者理解自己的战略。投资人相信的不仅仅是脸书的执行力，还有它主宰的品类的总体潜力。【更多新书，朋友圈分享微信hansu-01】

在这里，我们会从介绍飞轮和它们如何工作开始，然后告诉你一些真实故事——因为这些是脸书、谷歌、亚马逊和星巴克等大公司崛起背后的故事。这会用到前面章节的素材，但并不是“新瓶装老酒”。这说的是最传奇的品类王如何整合我们介绍的每个环节。

飞轮的基础由我们在本书开头介绍的三大要素构成：公司设计、产品设计和品类设计。如果三大要素都很强并且同步进行，它们会相互补充，对公司和市场产生复合作用。由于卓越的品类王都是三大要素同步进行的，它设计的品类与提供的产品和运营的公司契合——为品类王带来天然、不可动摇的优势。

一家公司的价值在于其所属的品类，品类潜力是第一位的。如果投资人认为一家公司所属的品类蕴含巨大的、未开发的潜力，他们就会为涉足这个品类付钱。其次是公司在品类中的地位。如前文所述，品类王占有一个品类大部分的市场，所以投资人想把他们的钱投给品类王。最后才是业绩或运营。销售或用户增长都是结果，说明公司有效提供了品类需要的产品或服务。当投资人认识到品类潜力、公司在品类中的地位和公司运营规划时，他们看到了未来，便想分一杯羹。

如果你把21世纪初的谷歌和脸书进行比较，两者的公司、产品和品类难以区别。搜索是谷歌，社交网络是脸书。认为这家公司是品类王的人越多，乐于购买和使用这家公司的人就越多。用户会希望任何其他涉足那些品类的公司或产品与谷歌或脸书的行为和外在相似。但是，除了谷歌和脸书，没人能做到与它们相似。这个论点有点儿啰唆，但这就是重点：公司设计、产品设计和品类设计的工作和成果会共同作用，反过来影响彼此。唯一能打破这个循环的办法是创造让用户抛弃旧品类的全新品类。微软的搜索引擎必应永远无法打败谷歌，因为它试图模仿谷歌（微软越是拿必应和谷歌比较，人们就越认可谷歌的领导地位）。削弱谷歌的唯一可能是，出现一个让旧品类显得过时的新搜索品类。

要让飞轮真正转起来又不飞出去，品类王要有远大的理念。有了理念，公司自然知道往何处去。理念必须是量身定做的，这样公司的雄心才能与能力匹配。否则，公司无法实现理念，其糟糕的业绩会吓坏投资人。理念必须指明公司前进的方向，这样公司、产品和品类才能共同扩展，在增加品类潜力的同时避免飞轮失去平衡后破裂。

频繁的动员和闪电战为飞轮增添了强劲、持续、复合的动力。每次闪电战及其相关因素都给飞轮增添新动力。这种坚持做大的努力还有助于克服引力。业务和生活的日常现实总是妨碍品类设计，持续转动的飞轮像反作用力，把人们的焦点和努力拉回品类设计。

飞轮具有可操作性强、利润厚等优点。前面我们说过的经验曲线此时开始生效，这让品类王能用比任何竞争对手都少的资源做更多的事。随着飞轮的转动，品类王与竞争对手之间出现了鸿沟，要废黜品类王非常困难。飞轮一旦转起来，如果有挑战者想伸进一根手指，他就会失去那根手指。

品类王打造生态系统，生态系统又反过来为飞轮增加动力。对谷歌和脸书的飞轮而言，用户是生态系统的重要组成部分。用户每次在谷歌及其关联产品上做任何事，都会对谷歌的数据搜集做出贡献，这会优化谷歌的算法结果，让谷歌比其他用户更少的机构发展得更快。在脸书上，用户创建内容、彼此联系，持续地为脸书的飞轮增添动力。外部开发者是绝大多数技术生态系统的重要元素，他们对飞轮有巨大影响。他们开发附加组件、插件和不太相关的产品，扩展的范围是任何一家公司都无法触及的。外部设备制造商有同样的影响——GoPro的品类王能力部分来自其他公司制造的各种相关小玩意儿。当品类王自身地位得到巩固后，开发者将从竞争对手转向品类王，创造吸引更多开发者的有效循环。任何接触品类王产品的人都是生态系统的一部分，都能感受到飞轮的强大吸附能力。

资金为飞轮增添燃料，飞轮转得越快，吸引的资金越多，进而能甩开竞争对手或扩展品类的收购。它有钱做广告和营销，从而扩大受众范围、压倒竞争对手。品类王有定价权，它将更多资金投入产品开发、营销推广、用户维护系统、内部管理系统——一切压倒竞争对手的环节。

数据越来越重要，尤其是对基于云的服务。在这种服务中，生态系统中的用户或其他任何人的每一个行为都会被捕捉，被分析，从而帮助公司改善产品、更好地为用户服务。数据搜集在过去不涉及数据分析的行业——如汽车、照明、住宅和餐饮，将变得日益重要。

当然，人才也为飞轮增添燃料，最优秀的人也想为品类王工作。他们知道，当一家公司将改变我们做事的方式时，它会创造新的职业机会，而且往往待遇优厚。由于品类王吸引了最优秀的人才，它们会打造出更加强大的公司、产品和品类。与品类王争夺人才是令人沮丧的。最终，同领域的其他公司只能获得次一级的人才——或者搬到波兰。

飞轮一圈又一圈地转动着，直到它的势头变得几乎不可能停止。如果飞轮转得够快，即使是战略错误也无法打断它。这就是为什么水星互动在受到联邦政府调查的季度，销售业绩反而最佳。

飞轮能成为商业中最强大的力量。从采用品类设计开始启动它，用动员和闪电战为它提供动力。通过扩展品类潜力来加强它。把这些事全做好，一家公司提高的就不仅是成为品类王的机会，而是成为改变人们的日常生活和工作方式的传奇品类王的机会。

从加速度看品类王故事

“当你成为大学生时，你就限制了自己的范围，”脸书CEO马克·扎克伯格在2015年夏天告诉《名利场》（Vanity Fair ），“这就像从‘我要为社会做这件事’变成‘我要为网民做这件事’。但是，在某一刻，你达到一定规模，发现我们其实能解决更大的问题，它们将在未来10年塑造世界。” [1]

如果退回来看脸书的故事，你会发现由扎克伯克的强有力的、睿智的理念驱动着不断加速的飞轮，一步步为脸书定义的社交网络品类扩展潜在市场。只有最聪明的品类设计者才能实现这种涅槃。

在21世纪初期，脸书在哈佛校园创立——最初它叫“The Facebook”。只有拥有哈佛大学后缀邮箱的人才能注册成为用户。对其他大学校园开放后，它第一次扩展了品类潜力。六度空间（Sixdegrees）和朋友圈（Friendster）这样的社交网站已经出现，但扎克伯格一直把他的品类定义成大学生社交网。正如扎克伯格在《名利场》上所说，这个品类与公司当时的能力匹配，反之亦然。或者用我们之前打过的比方——衣服合身。校园先行的战略后来被证明是启动飞轮的关键。联合创始人达斯汀·莫斯科维茨（Dustin Moskovitz）甚至研究了选择这个品类的效果，得出了大学校园社交网络的密度对网站迅速发展至关重要的结论。每次脸书入驻一个新校园，飞轮就获得新的动力。一旦在大学生中打开市场，脸书便通过向中学扩张给飞轮提供巨大动力——把品类潜力从“大学生”扩展到“学生”。到2005年，脸书有将近500万名注册用户，几乎都是学生。 [2] 脸书继续一步步做大。

除了有步骤地定义适合公司的品类，扎克伯克树立了一个远超创业公司地位的理念。脸书驱动飞轮和扩大品类，有时是有计划的，有时是偶然的，但都离不开扎克伯克不断修正的理念的指导。他的理念是通过人们在真实世界的关系建立线上关系。2005年，由于更多的人开始使用带照相功能的手机，脸书增加了上传照片的功能。用户的热情令脸书大吃一惊。6周之内，照片就用光了脸书为未来6个月准备的存储空间。脸书仍然是学生网站，但照片应用的方向让扎克伯格想到了社交图谱——脸书要映射出地球人每个人之间的关系。“他在构思一个有关脸书实质的宏大理论。”西恩·帕克（Sean Parker）告诉《脸书效应》（The Facebook Effect ）的作者大卫·柯克帕特里克（David Kirkpatrick）。 [3]

2006年，脸书真正开始加速。资金来自顶级风投——吉姆·布雷耶（Jim Breyer）、彼得·蒂尔、马克·安德森（Marc Andreessen）——以及和微软的重要交易。这些资金驱动着飞轮并与竞争对手拉开差距。在2005—2006年，主流媒体大量报道脸书的故事。脸书新增了动态消息（Newsfeed）栏目，以让用户知道他们的朋友正在做什么。2007年，脸书通过向开发者开放和举办首届F8开发者大会打造生态系统。到2007年年末，脸书吸引了25万名开发者和2400万名用户。具备复合动力的飞轮非常强大，足以让脸书克服一次糟糕的战略决定带来的影响。2007年11月，脸书上线了灯塔（Beacon）功能，它会自动向你的所有好友显示你刚刚在合作网站上购买了什么。因为有侵犯隐私之嫌，这个功能迅速遭到强烈抵制，危及脸书的品类潜力。（如果人们认为无法信任脸书，选择使用它的人就会迅速减少。）但脸书的飞轮有足够的能量帮助它渡过难关。扎克伯格为这个失误道歉，砍掉了灯塔功能。

到2008年早期，脸书的增长速度再次提高。在21世纪第一个十年过后，脸书强势进入移动端，不仅为智能手机设计产品，还收购了移动通信应用Whats APP（类似微信）。由于智能手机比电脑多数十亿用户，这一转移再次扩大了脸书的品类潜力。脸书一再做大，重新同步设计品类、产品和公司，扩大了品类潜力。它让人觉得脸书的主宰是不可避免的。一个的公司的价值取决于其所属品类的潜力，以及它在品类中的地位和运营状态。脸书扩大品类潜力以覆盖地球上的所有人，打造强大的飞轮以保证品类王地位，呈现出履行承诺的结果。这就是为什么脸书在21世纪初期便成为21世纪成立的最具价值的技术公司。

从这个视角同样有助于我们理解其他公司是如何成为改变亿万人生活的国家商业巨头的。

谷歌最初只是搜索引擎，但它不久就认识到，搜索是向人们传递有用信息的途径。因此，佩奇与布林重新定义了公司的理念，即“组织世界信息”。这反过来扩大了谷歌的品类潜力——跳出网页信息的范畴，谷歌能组织的信息越多，它能服务的用户就越多。因此，谷歌把图书数字化，打造谷歌地图，推出谷歌邮箱，收购图片管理工具Picassa，收购视频网站YouTube，每次都扩展了谷歌可组织的信息类型。当智能手机会使谷歌品类潜力激增的形势明朗，谷歌开发了安卓系统，涉足移动端。谷歌一直在为飞轮增加动力——资金、用户、生态系统、世界上最聪明的员工和越来越多的数据——巩固它在任何自己定义的品类中的品类王地位。最棒的是，谷歌的行动证明它能履行承诺。最终，谷歌成了传奇的品类王。

从这个视角看亚马逊也是这样。它从卖书开始，虽然书的品类潜力有限，但是它适合当时的公司及其能提供的产品。“征服”书之后，亚马逊开始寻找品类扩大的方向——结果是CD和VCD这样的数字媒体。它制造了自己的飞轮，赋予亚马逊不断扩大品类的能力和权限，直到几乎覆盖零售业的每一个角落。飞轮甚至帮助亚马逊做出非常罕见的事：定义、开发并主宰一个不同于零售的全新品类。这个新品类就是云服务，亚马逊云服务就是品类王（下一章会有更多相关内容）。于是，亚马逊将其品类潜力几乎扩展到北美、欧洲和亚洲大部分地区的所有在线商店，在这些地区的大部分地区成为品类王，同时继续通过业绩证明它的经营能力。在2015年年中，亚马逊的市场份额超过了之前的零售业巨头沃尔玛。

每一种传奇品类王——不仅是技术领域的那些——都会制造飞轮并不断扩展品类潜力。星巴克就是个好例子。霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）买了一家西雅图咖啡店，但是和扎克伯格一样，他有更大的追求：星巴克要成为人们在家之外的家。这是个潜力巨大的品类，舒尔茨在设计公司与合适产品的同时，绝妙地设计并开发了他的“第三空间”品类。他保证了飞轮的运转，确保星巴克一直是品类王，除了2008年金融危机后的小波动，星巴克履行了自己的承诺。到2015年，星巴克价值800亿美元，跻身世界上认知度最高的品牌之列。

飞轮和品类潜力也让我们明白为什么有些传奇品类王会衰落。回顾历史是必要的，因为正如哲学家乔治·桑塔纳亚所说，“忘记历史的人必将重蹈覆辙”。微软在辉煌时期有模仿者和迅速跟进者的名声。事实上，许多行业观察者认为微软的优势在于趋势。但是从我们的视角看，这是另一个故事。 [4]

1981年，IBM决定在第一批IBM个人电脑上使用微软的磁盘操作系统（MS-DOS），微软基本上等于中了彩票。但是，盖茨很快意识到了他正在创造的品类：个人电脑操作系统。在设计产品和公司的同时，他也在设计这个品类。IBM个人电脑及同类产品的成功帮助微软打造出了自己的飞轮。但是，个人电脑操作系统的品类潜力受到在其中运行DOS和应用问题的限制。要扩大品类潜力，微软必须制造更简单的电脑。它看到苹果公司和施乐正在用基于图形的导航做什么，明白这可以提高易用性，所以微软开发出视窗操作系统（Windows）。视窗操作系统扩大了个人电脑市场，使微软定义了新的普适个人电脑品类，提出了它著名的愿景：让每张桌子上和每一个家庭中都有电脑。 [5] 微软后来的每一步——Office、Outlook和Explorer——都是通过增加桌子和家庭里的电脑数量或为那些电脑开发软件来占据更大的市场份额。在每一种情况下，微软都利用其在个人电脑领域的品类王地位为自己拥有的一切获取垄断地位。 [6] 微软的飞轮急速转动，令竞争对手望尘莫及。在20世纪90年代，微软是主宰个人电脑软件的传奇品类王。

然后呢？这个品类失去了潜力。在21世纪，随着云计算和移动电话成为主流，大多数想要电脑的人已经拥有电脑，而由于人们能在网上、移动应用和云上做大多数事，所以拥有电脑的人希望减少软件数量。我们还怀疑微软受到Windows、Office和Exchange这类产品利润的引力影响。在寻找新的品类潜力时，微软尝试了那些没有飞轮的东西——事实上，它尝试的都是别人已经有强大飞轮的东西，注定会失败：在苹果公司推出定义品类性的iPod之后，微软试图推广Zune；它学移动操作系统品类王——谷歌的安卓和苹果公司的iOS——推出了手机操作系统；它学品类王谷歌推出必应；它学苹果商店上线微软商店……这些尝试都没能取得进展。十年来，微软股价“微软”，因为它打破了价值等式：它没有创造新的品类潜力，它无法打败新涉足领域的品类王，最重要的是它没有在电脑软件的飞轮之外发力。微软在做小上浪费了大量资金。

微软要把以前的运气找回来，就必须设计出具有新潜力的新品类并成为新的品类王。为此，微软必须立刻回到本书开头，进行品类设计。

品类潜力之“道”

微软的故事让我们想起我们经常说的话：每一位品类王的CEO终将发现它目前的地位是增长的最大阻碍。这一刻会在它发现自己主宰的品类即将耗尽潜力时到来。

成为品类王很了不起。本书大部分篇幅都在讲如何取得这种成就。你获胜的奖励是——你得重新做一遍！没有品类王能主宰一个蕴含无限潜力的品类，即使是红杉树也高不到天上去。所有品类都是从设计和发展它们能开发的品类开始——也就是说一个有明确边界的品类。因此，每个品类王都会迎来大部分潜在市场被开发完的一天。到那时，业绩好坏就不重要了——投资人看到更多潜力，股价才会显著上涨。要继续迅速增长，品类王必须设计并打造出具备更大品类潜力的新品类。脸书或亚马逊这样的公司屡次经历这种循环。 [7]

2015年，ServiceNow（知名软件公司，全球前三大SaaS公司）正在努力克服这种困境，并与我们进行讨论。 [8] 弗雷德·鲁迪（Fred Luddy）于2003年创办ServiceNow，瞄准了IT服务管理品类。公司为IT部门自动追踪上报问题并予以解决提供了基于云的管理方式。这有助于IT部门提高服务效率，收集数据进而帮助公司优化技术。到21世纪第一个十年的末期，ServiceNow成为品类王。它于2012年上市，市值约20亿美元，年收入是9300万美元——所以它的估值是收入的20倍，估值极高。为什么这么高？因为它开发了一个具有很大潜力的品类，并且成为品类王，履行了自己的承诺。

但是，ServiceNow不可避免地会遇到一个问题：IT部门的数量即潜在市场规模只有几千，全部潜在用户基数大约400万到800万人。ServiceNow还没有把这些人都变成用户，但投资人能看到潜在市场有边界，所有股价不再迅速上涨。在估值等式中，ServiceNow已经因为IT服务管理的品类潜力获得回报。ServiceNow显然是品类王，交出成绩单，但股价陷入停滞。要让股价再次上涨，ServiceNow需要想出更大的品类潜力。

2015年年初，CEO弗兰克·斯鲁特曼（Frank Slootman，弗雷德·鲁迪的接班人）告诉《财富》杂志：“我们的使命是让‘IT’基本脱离服务管理的讨论。我们希望人们只谈论服务管理，而不是谈论IT服务管理。言下之意，这要成为企业原则。”这是怎么回事？ [9] ServiceNow已经帮助IT部门更好地服务公司的其他部门。现在它想运用技术——利用飞轮的力量——帮助公司里的每一个部门服务其他部门。如果它能将人力或市场部门与公司其他部门的互动方式自动化并优化，它能大大增加——换句话说，扩大品类潜力。大部分品类王遇到麻烦才会寻找新潜力。成功是个坏老师。但是，在旧潜力出现问题之前，斯鲁特曼、CMO贝丝·怀特和管理层中的其他人就对挖掘新潜力很积极。我们会持续观察ServiceNow的后续发展。 [10]

CEO怎样知道什么时候该扩展品类潜力？有些CEO，如扎克伯克和贝佐斯，似乎能凭直觉感受到。他们有雄心壮志——连接所有人！卖所有东西！把每一次品类扩展当成向梦想迈进的一步。

对其他领导者来说，公司价值往往能体现品类扩展的需要。如果创业公司进行一轮融资后，无法在下一轮吸引投资，那么其品类战略的一部分或许多部分就泡汤了。如果上市公司的股价长期低迷，结果也一样。这时就该扩展品类潜力了。当到达现有品类的边界导致增长放缓时，有些高增长上市公司的管理层会掉入陷阱：他们不是专注扩展品类潜力，而是认为可以通过提高利润来刺激股价。不能从品类视角看自己的业务，他们就会误以为投资人要的是利润而不是增长。虽然所有投资人都喜欢利润，但品类王的市值在于潜力。不止一位技术公司的CFO感到困惑：为什么利润增加了，公司市值却缩水了？

品类潜力枯竭的另一个迹象是，你发现潜在用户数得过来。戴夫在Coverity时就遇到了这种情况：Coverity的软件测试产品的潜在买主数量有限。这个产品为Coverity带来很好的业务，但这个业务品类不会大幅增长，换句话说，这个品类太小。

那么，品类潜力枯竭时，CEO应该怎么做？嗯，他可能运气好，偶然发现下一个品类。更规范也是提高成功率的做法是——回去，重新开始品类设计进程。这就是为什么品类设计是作为战略原则出现的。在以令投资人、用户、员工和生态系统中的每一个人兴奋的方式扩展品类潜力的同时，这种方法能保证价值等式的每一个部分有意义。

然后，我们要提醒一下。我们近距离或非常私人地看过商业中最危险的事情之一是，一家公司清楚地找到了一个热门的新品类却没有成为品类王。品类是需要用新方法解决的问题，一旦大众看到那个问题，他们就无法忽视，市场也会呼唤解决方案。如果你定义了那个品类，却出于某种原因令市场失望——你便没有成为品类王所需的资源、资金和其他必要条件——然后市场会期待另一个品类王。这就是为什么人们以前看重的“先发优势”没有意义，只有当先行者拥有成为品类王和履行承诺的必要资金时，先行者才有优势。否则，先行者就会成为先烈。想想Webvan（美国一家网上杂货零售商），或者社交网络领域的Myspace，或者iPod之前所有早期的MP3播放器。通过主宰一个若干公司发现却未实现完全开发和主宰的商业社交网络品类，Slack在2015年飞速发展。 [11] 品类设计是重要武器，不是玩具。用不好，你有可能打中自己。

品类收割与扩展规划

威睿公司代表了另外一种情况，它是由公司定义新品类的典型。品类潜力激增，需求得到爆炸性释放。领导层设计出能称王的公司，公司打造出能履行品类承诺的产品，惊人的增长接踵而至，公司从此价值暴涨。换句话说，公司做对了每一件事，成为品类王，该品类在未来数年具有极大潜力。

然后，威睿公司认为自己赢了，尽情享受成果。它没有扩展品类或显示出任何这样做的意愿。它不需要——该品类在未来数年都会那样受人追捧。换句话说，威睿公司本身就是摇钱树。如果这棵树惊人的多产，那么威睿公司暂时就不需要新树——它只需要管理好这棵树就够了。你也许会把这种战略称为“挤牛奶”（cow milking） [12] ，我们则会用一个不够简洁却更庄重的词：品类收割。

品类收割与品类设计大不相同，但这并不是说品类收割不好。相反，收割是商业中最重要的本领之一，是品类王利用巨大品类潜力时该做的事。拉瑞·鲍西迪（Larry Bossidy）和拉姆·查兰（Ram Charan）的经典之作《执行》，本质上就是品类收割的野外指南。事实上，许多成熟公司做的就是收割它们的品类，正如克莱斯勒从20世纪80年代起就一直在收割小型货车品类。

品类收割的思维方式与品类设计不同。它更注重渐进改善，控制飞轮以保证速度加快，进行大量营销和销售活动，力图实现利润率最大化。伟大品类的设计师几乎总是变成差劲的收割机——反之亦然。

重点是，如果你是经历了品类设计并把公司成功打造成为品类王的创始人或CEO，你有两个方向可以选择：一个方向是定义、开发并主宰一个更大的品类，像脸书和亚马逊；另一个方向是停止品类设计，转向品类收割。对你来说，最重要的是选择一个明确的方向，在这一点上模棱两可将摧毁价值。

你如何从外部得知一家公司是否做出了这种转变？领导层变更是主要信号。以品类设计为导向的CEO对品类收割感到厌倦后离开了——或者以品类设计为导向的CEO试图收割却发现自己并不擅长，所以被董事会解聘。这类情况经常发生。基本上每当伟大品类设计师离开，你就可以断定接任的CEO是收割人。

比尔·盖茨是品类设计师，史蒂夫·鲍尔默也许是伟大的品类收割人，只可惜他试图成为品类设计师并屡次失败——2000年，盖茨把微软交给他的好朋友鲍尔默。此前一年，微软是史上最有价值的公司。虽然收割了Windows和Office硕果的微软仍然是超级赚钱的公司，但鲍尔默无法给微软带来多少新的品类潜力。微软的股价在2000年互联网泡沫破灭时迅速下跌，之后持续走低，直到新的CEO上任。 [13] 这反映出投资人是如何评估扩展品类的营收增长和成熟品类的净利润增长的。

威睿公司的戴安·格林是品类设计师。董事会在2008年将她解聘，聘请保罗·马瑞兹继任。马瑞兹在微软工作了14年，经历了Windows的鼎盛时期，并由此学会了如何做伟大的收割人。

1998年，传奇品类设计师安迪·格罗夫（Andy Grove）离开微软。他把CEO的工作交给了他的好朋友，英特尔老人克雷格·贝瑞特（Craig Barrett）。英特尔是疾驰的火车头。贝瑞特认为自己的任务是维持公司运转。他确实是这样做的。但是，后来技术发生变革，转向网络和移动端。由于英特尔原地踏步，它失去了引领新时代的机会。从1998年到2000年，贝瑞特接任的头两年，英特尔的股价暴涨。但那是在互联网繁荣期。2000年一过，英特尔的股价暴跌。虽然大肆收割芯片业务且利润可观，但原地踏步的英特尔没有开发出巨大的品类新潜力，所以它的价值等式不成立了。

拉里·艾里森（Larry Ellison）是甲骨文的传奇品类设计师。他仍然是公司的最高领导，但聘用了一批优秀的收割人——尤其是萨弗拉·卡兹（Safra Catz）和马克·赫德（Mark Hurd）——为公司做事。多年来，甲骨文赚了各种钱，但没有设计新品类。

我们认为，史蒂夫·乔布斯是他们当中最杰出的品类设计师。在这方面，蒂姆·库克（Tim Cook）做得如何？截至本书写作时，尚无定论。然而，在21世纪头一个10年中期，蒂姆·库克的故事要注意一个维度——它与苹果公司在未来数年选择的方向有关。为了表明我们的意思，让我们回顾一下IBM和带来S/360这一成就的继任情况。

从1914年到1956年，老托马斯·沃特森创立了IBM，并将其打造成世界上第一个伟大的计算机公司。但在老沃特森的时代，计算是以机电技术为基础的。计算不是数字化的。数据存储在打孔卡上，计算是通过一系列机电机制完成的。在20世纪50年代中期，随着上了年纪的老沃特森逐渐退出公司经营，一个以电子管、晶体管、磁存储器和数字计算为基础的计算新时代到来了，相应的电子技术也发展起来。

电子技术刚兴起，沃特森就任命了他的继承者：他的儿子，小托马斯·沃特森（Thomas Watson Jr.）。小沃特森不仅仅是年轻人——他还是个叛逆的年轻人。事实上，强悍的公司缔造者之子继任，对IBM来说是一件幸事，但他不想走父亲的路——他想颠覆父亲的IBM，走自己的路。凯文在老沃特森传记《特立独行者和他的IBM帝国》（The Maverick and His Machine ）中生动地描绘了改革的冲突性。老沃特森离开IBM的前一天看到了这样的情景：“根据小沃特森的指示，工人拆走了从20世纪30年代起就装饰着大厅的东方地毯和黑木，取而代之的是明亮的白色地板、深红色的墙、金属色的桌子和机房顶上流畅、简洁的‘702’字样（1953年IBM研制出的第一台一般意义上的电脑）。”小沃特森迫不及待地改变IBM，都没等他父亲离开公司。 [14]

电子技术浪潮使小沃特森有机会按自己的理念带领IBM再一次进行品类设计。小沃特森推崇电子计算机，他想让IBM成为这一品类的王者。作为公司创始人的儿子，小沃特森有能力和使命实现这次改革。在20世纪50年代末，打造新品类的工作正式开始（老沃特森于1956年去世，所以他的旧部失去了依靠）。到20世纪60年代早期，整家公司全力开发伟大的S/360，这个孤注一掷的项目已经载入史册。IBM没有收割自己的老业务，而是专注于拓展新业务。如果新业务失败了，公司也完了。

S/360大获成功，重塑了IBM，使IBM在成立50周年之际依靠蕴含巨大潜力的新品类问鼎品类王。从1956年小沃特森接手到1971年他退休，IBM的员工数量是原来的4倍，收入上涨超过9倍。在小沃特森CEO任期的最后一年，IBM的股票是世界上最热门的股票，市值是构成道琼斯工业平均指数的30家公司中21家公司的市值总和。

但是，在小沃特森之后，IBM继任的CEO都是收割者。他们手握奇迹般的品类，几十年来都产生了可观利润。然而，即便是最伟大的品类最终也会衰落，IBM在20世纪90年代陷入这种困境。旧品类的能量枯竭了，IBM急需新的品类潜力。新任CEO路易斯·郭士纳（Louis Gerstner）后来在计算服务和咨询业务中找到了新的品类潜力。在21世纪头10年，IBM又一次陷入急需新品类潜力的困境，这就是为什么它投入10亿美元开发沃特森认知计算平台。

苹果公司和蒂姆·库克会怎样？库克是小沃特森，还是鲍尔默、贝瑞特？在2014年苹果手表发布那天，库克接受了ABC News（美国广播公司新闻频道）采访。谈起乔布斯时，他说：“过去的每一天，我都会想起乔布斯。今天早上，在这里，我特别想他。我猜他看到自己留下的公司会无比自豪。” [15] 库克甚至试图模仿乔布斯发布新产品的方式。不过，即使库克大力淡化乔布斯烙印，他也成不了小沃特森，不能领导现在的苹果公司转向设计和主宰蕴含新潜力的新品类。也许2015年的苹果公司还不该这样做——它有这么好的品类可以收割。我们将从这个视角继续观察苹果公司：库克最后会成为伟大的品类设计师还是收割者，或者都不是？

对品类王的CEO来说，这个问题成了接班人计划的核心。你是把公司交给“吃利息”的品类收割者，还是交给开发新品类潜力的品类设计师？

这很可能是即将离任的品类王缔造者能做的最重要的决定。

独角兽加速与潜力扩展指南

第一步：谁？

责任在于CEO或创始人，即首席品类设计师。飞轮设计公司和生态系统设计公司的方方面面，只有CEO的视野和影响力才能把各种力量整合起来。同样，只有CEO或类似的领导人才能推动品类潜力的挖掘。

第二步：重新进行品类设计

如果你已经取得品类设计的成功并成为品类王，飞轮会自我调节。如果品类潜力消耗殆尽，你需要用有意义的方式挖掘它，那你该回到本书的开头，重新完成品类设计。

第三步：想清楚你有没有做完

如果你是品类设计师，而且已经打造出了品类王，这时的你得做个决定：你可以重新开展品类设计，也可以收割现有品类的全部价值。如果你选择后者，你可能要找个伟大的收割人继任。或者你可以把公司卖给更大的公司，让它去收割。

第四步：其他选择

噢，有一种途径能实现双赢，但它极不寻常，这种途径也许能产生少有的持续创造品类的公司。一般人很难找到它们，但我们知道一些，我们可以告诉你。

想知道的话，翻开下一章吧！