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第9章
变革
即使是大山也要去撼动
我相信,一提到“变革”,很多人就感到坐立不安、呼吸急促。那是因为十多年以来,这个话题已经造就了一个咨询产业,它所有的卖点仿佛都是这样一句话:要么变革,要么灭亡。
然而……事实的确如此。
变革是商业生活中一个绝对关键的部分。你确实需要变革,而且最好是在自己不得不变革之前。
你所听到的关于变革的阻力也是真实存在的。
当老板宣布发起“变革运动”之后,大家都很厌恶。他们跑回自己的格子间,疯狂地互相发送电子邮件,诉说这个运动将要毁灭一切的理由。
坦白地说,大多数人厌恶变革的原因在于,他们发现某种自己心爱的东西将会消失。伦敦的《泰晤士报》版式变得活泼之后,那里的编辑告诉我,他收到一封读者来信,质问他,作为西方文明的终结者,感觉怎么样。
人们喜爱熟悉感和程式,养成了依赖性。这种现象完全是根深蒂固的,只能归结于人类的本性。
但是,把一种行为归结为人性,并不等于你一定会被它所控制。是的,要想成功地实现变革,有时会让人感觉像要撼动大山。不过,推动变革也能带来意想不到的振奋和奖励,特别是在你开始看到结果之后。
在GE工作的那些年,我们总是处在连续不断的变革状态中。今天的大多数公司也同样如此。如果你想在商业游戏中继续待下去,想要“赢”,就必须拥抱变革。
也就是说,我认为变革不是一种过渡状态。过去两年,在我参加的各种讨论会上,人们对于变革的关注程度令人印象深刻,他们经常问我:“我的公司必须进行变革。但如果每个人都希望周围的一切照旧,我又怎样才能让他们投入到变革之中呢?”提问的人通常都带有一定程度的失望情绪。
通常,我的第一反应是反问。“你们真的是自己组织里唯一认为需要变革的人吗?”我问道,“如果是,而你们自己又不具有某种权威,那就把自己的议案提出来。如果你的建议没有得到任何响应,那就要么接受现实,要么离开。”
但是,如果情况不是那么极端,而是你有权力推进一些事情,同时还有少数支持自己的人,那你就可以有所作为。
接下来,你需要遵照以下4条准则:
◎ 在每一次发动变革运动时,确立一个清晰的目的或指标。为变革而变革的做法是愚蠢的,只会产生消极影响。
◎ 招募和提拔忠诚的追随者,以及能适应变革的人。
◎ 清理并去除反抗者,即使他们有不错的业绩也在所不惜。
◎ 利用意外的机会。
如果公司的领导者能满怀激情地执行这些准则,给每个全力支持的人提供奖励,那么对变革的任何干扰最终都会消失。变革会成为人们日常工作的一部分,成为规范,到那个时候,大山就会移动。
我看见过这样的事情发生,它并没有地球爆炸那样可怕。
下面我将对这4条准则进行更详细的描述。
准则1 在每一次发动变革运动时,确立一个清晰的目的或指标。为变革而变革的做法是愚蠢的,只会产生消极影响。
如果公司完全把变革当成宣传游戏,追赶每一种新出现的管理时尚,那会是一种灾难,是变革过度!有些大公司在变革时,会同时启动10种不同的改革计划,有8个不同的努力方向。这种蜻蜓点水似的变革永远不会带来任何有意义的结果,只会让大多数雇员在工作时感到非常忙乱和无序。
事实上,变革应当是一个相对有序的过程。
要想这样,人们就必须明白——记在脑中,挂在心上——为什么变革是必要的,变革会把他们带向何方。
当然,在问题明显暴露的时候,这是比较容易的,比如天下大乱的情况。收入大幅度减少,竞争对手降价20%,一种新的产品出现了,从根本上威胁着你的市场地位。如果有媒体撰写了关于你们企业的文章,预言你们即将崩溃,变革的推动也要变得容易许多——也许这是你唯一一次对那家讨厌的媒体产生好感的时刻!在过去10年中,许多著名大公司成功的变革都有过类似的经历,例如通用汽车(GM)、IBM和施乐(Xerox)等。
当全世界都知道你面临的问题时,支持你的力量将占主导地位。
但有时候,变革所需要的并不是天马行空地乱涂乱写。
竞争的威胁似乎才仅仅露出一点苗头,危险或许并不真实……或许是在敲响你的公司走向灭亡的丧钟。你并不知道答案——尽管如此,你却不得不有所反应。
在这样的情况下,你最需要获得的武器,便是证明变革必要性的大量数据,以及与其他人的充分交流。
例如,在20世纪70年代末,GE的家电设备业务就面临这种情况。在那些年,家电和照明设备是公司的支柱——前两任董事长和几名副董事长都是从这些业务领域出来的。该业务的每个人也都确信,GE是家电设备行业的领导者,而且可以永远保持自己的地位。
1978年,我被任命为消费品事业部的负责人,我发现家电设备业务的市场份额已经连续滑坡了好几年,利润减少得更快。在我这样的局外人看来,这种状况令人惊恐,同电视机和汽车行业的情况非常相似:日本企业提供了大批高质量、低成本的产品,疯狂抢占市场,臃肿的美国公司却只能袖手旁观。
在肯塔基州路易斯维尔的总部,我把自己的意见向该业务部门的经理们作了宣讲。这个地方聚集了很多“优秀的老家伙”,自然也有庞大的管理费用,以及繁杂的官僚机构。通过一张张图表,我给他们举例说明设备行业日渐衰弱的形势。然而,委婉点说,我的观点在初期应者寥寥。一开始的时候,我完全需要依靠强制手段才能推动成本削减计划的实施。
立刻我就遭到了两种抵制,这在任何成本削减计划中都是非常常见的。
“我们已经减了脂肪,你现在是在叫我们减骨头。”
以及:“竞争对手发疯了,他们完全是在白送自己的产品。等着瞧吧,他们不可能坚持下去的。”
幸运的是,这项业务的领头人——一位“优秀的老家伙”——是个名叫迪克·多尼根(Dick Donegan)的人。我曾经考虑过要撤换他,可他看到了我的变革计划的意义,开始为我提供帮助,并且成为整个设备业务中的变革拥护者。他的领导才能对于稳定局势起到了至关重要的作用。他在这个业务部度过了自己的整个职业生涯,因此非常了解员工队伍的情况。在两年多的时间里,他组建了一支拥护自己的团队,清除了诽谤阻拦的人——差不多有好几百人。
最终,我们的设备业务经历了激烈的变革——我们也不得不这样做。在1978年,我的变革运动刚刚发起的时候,问题还不是很明显。甚至在以后的几年时间里,变革的意义也并不特别清晰。实际上,日本从来没有在美国出售过大型的设备产品。而且也只是到了最近几年,美国市场才遭受了中国和韩国厂商的冲击。
然而,美国国内市场的严酷竞争已经足以说明变革的必要性了。
你只需要看看电冰箱的价格变化,就能明白我们的设备业务为什么还要继续降低成本,而且仍然没有减到自己的“骨头”。这个行业今天的特点就是持续不断地提高生产力、适时地创新,以及需要一个视变革为常态的团队。
从设备部门的事件中我们能得出一个教训,那就是在推动变革之初,你可能并没有掌握支持自己行动的全部信息。但不管怎样,你必须采取行动,把自己所知道、所担心的事情都大胆讲出来。
随着公司规模的扩大,就变革的议题展开交流也会变得更为复杂。假如你是一家只有200人的机床制造公司的老板,你可以在某一天上班后召开一次会议,在会上宣布:“好了,弟兄们,我处理完外边的销售工作刚回来,你们猜猜是什么情况。我们面临着何其残酷的竞争,一家来自匈牙利的新公司突然出现了。我们周围的一切都不得不进行变革。”但是,对于一家拥有数十万名员工,在多个国家从事多种业务的大公司来说,推动变革则是一件完全不同的事情。
如果公司以前发动过多次变革,雇员们就会把你当成是汽油过敏了。他们认为用不了多长时间,你的症状就会自然消失。
在大公司里,对变革的呼吁通常会遇到虚伪的笑脸。对于你的计划,大家都点头同意,愉快地答应将提供全部所需数据,仿佛变革就将成为必然。然后,大家回到自己的岗位上,一如既往地做着以前的事情。如果公司以前发动过多次变革,雇员们就会把你当成是汽油过敏了。他们认为用不了多长时间,你的症状就会自然消失。
这种普遍的怀疑态度说明,任何领导变革的人必须远离空洞的口号,立足于切实的、有说服力的行动。
随着时间的推移,人们自然会明白变革的道理。
准则2 招募和提拔忠诚的追随者,以及能适应变革的人。
公司的每一个人都会声称他们希望变革,因为在今天这个时代,不这样说等于职业生涯上的自杀。实际上,大家在履历中把自己描述成一个“变革者”的情况已经是相当普遍的了。
这是有些荒谬的。
以我的估计,在全部商业人士中,真正的变革者不到总数的10%。他们才是变革真正的拥护者和忠实的追随者,他们知道应该如何发起变革,并且热爱整个革新的过程。
绝大多数人——大约占70%~80%,甚至更多——不可能领导变革,但是一旦他们认识到变革是必然的之后,他们就会说:“我准备好了,开始吧。”
剩下的则是反抗者。
在全部商业人士中,真正的变革者不到总数的10%。
要发动变革,公司必须积极地招募和提拔变革的忠实跟随者。可是,既然每个人都声称自己欢迎变革,你怎么能分辨真伪呢?幸运的是,真正的变革者常常能自己浮现出来。
他们通常的特征是傲慢、精力过剩,对将来有一点妄想狂的样子。他们常常会主动发起变革,或者要求领导变革。他们总是充满好奇心,喜欢向前看。他们提出大量的问题,张口就说:“为什么我们不……?”
这些人富有勇气——有点无知者无畏的天真。他们有某种内在的东西,能使变革得以顺利地进行,而不需要为自己编织安全网。如果失败了,他们也清楚自己能够爬起来,掸去满身尘土,继续前进。在风险面前,他们能屹立不动,这使得他们能够在缺乏足够资料的时候敢于作出冒险的决定。
上面的叙述让我马上想起了橡树山资产管理公司(Oak Hill)的一位主要合伙人,丹尼斯·内登,我认识他已经有20多年了。1977年,刚从康涅狄格大学出来,丹尼斯就加入了GE资本公司(GE Capital),到1989年已经成为公司的副主管,他协助加里·温特把公司发展壮大,净收益从开始的几亿美元扩大到了2000年的50多亿美元。最能描述丹尼斯的词汇就是热情、绝顶精明,以及对发展的狂热期盼。对于任何一个日常业务或者操作流程,他都能够去分析、组合和改进。事实上,丹尼斯总是把事情的现状视为错乱的、需要改进的。通过这样的视角,他把自己负责的上百起资产运作交易提高到了空前的业绩水平。他总是给员工一种超越自我的提醒,不但要明白自己的现状,还要明白自己将来的前途。
现在的丹尼斯与绝大多数变革者一样,总是能让周围的所有人更勤勉地运转起来。他频繁地向别人发问,推动大家的前进,永远不得停息。在这个过程中,有些人会感受到威胁或者感到恐惧。但是丹尼斯并不属于那种只要过得去就息事宁人的类型——成功的变革者很少如此。
下面要指出的一点是,要变革,你需要在上层有忠实的支持者,在各个地方找到赞同者。我们来看看家得宝公司(Home Depot)的鲍勃·纳德利(Bob Nardelli)的例子。
从前的家得宝公司就像GE的设备业务部一样,大多数人会把变革的想法当成荒唐的事情。2000年12月,当鲍勃来到该公司的时候,从外表来看,它是非常完美的,而公司内部的每个人也为企业的利润水平和增长速度感到高兴。公司的创始人从一无所有起步,做出了不凡的业绩,他们还慷慨地与数千名员工分享股票期权。20世纪90年代,公司的利润迅速增长,让全体员工增添了无穷的信心。
正在此时,却发生了两件严重却没有人愿意面对的事情。首先是在公司业务急剧膨胀的同时,内部的管理规范并没有建立起来——对于存货的跟踪、储存政策的制定以及指导采购的方针等——这已经对公司继续保持自己的竞争力造成了挑战。
其次,家得宝公司的主要竞争对手卢氏公司(Lowe's)正紧追不舍,它的商店更加现代化,服务也更为细致。
鲍勃就任一个月以后,就开始大胆地提出这些问题,并引用了大量的数据作为佐证。但是,公司各个层次的人都不接受他的看法,不认为公司需要根本的变革。许多经历过以前的好日子的公司雇员公开怀念公司的创始人——在他们经营公司的时候,每个人都在迅速地致富。对这样的怀旧之情,谁又能够责备呢?
可是,现状必须有所改变。鲍勃知道,依靠自己所继承的领导团队,不能实现根本的变革。于是,他很快引入了自己的人——改革的忠实跟随者,并提拔了几位老员工——都是他认为能够接受变革的人。在新团队的支持下,他们给公司制定了完善的内部管理程序,使业务恢复了高速增长。鲍勃一开始并没有得到充分的支持,但是他给自己配备了出色的左膀右臂。
准则3 清理并去除反抗者,即使他们有不错的业绩也在所不惜。
在推动变革的时候,这将是实施过程中最困难的一个环节。在上一章里,我谈到过让员工离开公司是如何艰难,但尤其困难的是解雇那些并没有做错过什么事情,而且业绩相当不错的人。
但是,在任何一个组织中,正像GE设备业务部和家得宝公司的案例所揭示的那样,总是有那么一些人,不管你的理由有多么充分,他们就是不能接受变革。或者是因为他们的个性不能轻易接受变革,或者是因为他们对于以前的一切过于依赖,这些依赖包括感情上、理智上,以及政治上的各个方面。他们认为,事情就是这个样子的,不可能再有什么更好的办法。
通常来说,必须请走这些人。
这样做也许显得非常无情,但是,如果你把反抗者留在自己的组织中,那不会对任何人有好处。反抗者会秘密地发动抗争活动,打击那些支持变革的人的士气。在一个与自己的愿景相冲突的公司里待下去,也会浪费他们的时间,因此,你应当鼓励他们离开,去寻找一个与他们志同道合的地方。
我们再来看一个不寻常的案例,是关于比尔·哈里森的故事,他是摩根大通银行的CEO。在领导自己的银行实行变革时,他曾要求一位德高望重的高级经理人离开公司。更令人瞩目的是,要求那位仁兄离开的时候,比尔自己的政治声望还处在低谷——那正是安然公司崩溃的时候。当时许多人都在猜测,对于银行给安然公司和其他有了大麻烦的公司提供的贷款,比尔是否应该承担个人责任。
那段时间,比尔组织了一次高级经理人培训,学习的重点是对新合并的摩根大通银行进行改造,建立更强的市场导向。对于该银行来说,这是一次重大的机构变革,它需要摆脱自己身上原来拥有的华尔街公司的个性。变革运动最大的反抗者是负责银行主要业务的一名CEO,一位真正的明星人物。他留恋投资银行业长期以来养成的“独狼”文化,并发起了一场静悄悄的抵抗斗争。
于是,比尔请他离开。考虑到当时公司内外所面临的复杂局势,那可需要相当大的勇气。不过比尔明白,如果公司里有这样一位反抗者及其同党挡道,那么整个银行的改造将不可能获得成功。他的判断是正确的。坦诚和公平的处理使这次人事变更实现了平稳过渡,比尔的变革计划也得以继续推行,取得了成功。在比尔的高级经理人培训计划得到实施的两年之后,有关的调查显示,培训计划让经理人对于公司的发展方向有了更大的认同。与没有参加过培训的人相比,参加过培训的人员对公司发展目标的认同度高出了20%。
许多经理人不能痛下决断,而是继续留用反抗者,对他们的特殊技能或老资格作出了让步。不要这样!
从管理的角度来看,比尔·哈里森这次所面对的去除反抗者的工作是极其艰难的。但是,在很多情况远没有这样复杂的例子中,我却看见许多经理人不能痛下决断,而是继续留用反抗者,对他们的特殊技能或老资格作出了让步。
不要这样!
随着时间的推移,反抗者只会变得更加顽固,他们的支持者也会更难以改变。他们会成为变革的杀手,你需要及早地“斩草除根”。
准则4 利用意外的机会。
大多数公司都会利用摆在眼前的机会。当竞争者失败的时候,它们就积极夺取对方的顾客;当一种新技术出现的时候,它们就进行投资,扩大生产线规模。
但是要塑造一个真正的变革型组织,你还需要学会利用自己的本能,寻找那些更冒险、更惊人、更不可预见的机会,对其作出评估,最大限度地加以利用。具备这种能力的人需要特殊的决断力,以及特别的扩张欲望,但回报也可能是巨大的。
我们当然知道,没有哪个商人希望看到灾难的发生,但是灾难总会发生。
以1997年亚洲金融危机为例,货币交易商当然要充分利用这种可怕的事件,因为他们就是以专门利用变革为生的,但他们并不是唯一要这样做的人。在那场危机期间,GE就成功地收购了估值偏低的泰国汽车贷款。其他一些公司则通过收购打折出售的房地产而发达起来。
日本的银行在20世纪90年代陷入危机,这给许多公司提供了以优惠的价格购买资产的机会;另外,他们有机会进入一个此前一直比较封闭的市场。例如,利普伍德控股公司(Ripplewood Holdings)、美国国际集团(AIG)、花旗集团和GE公司都大量参与了收购,他们敢于在当时可怕的环境中投下巨额赌注,因为许多权威人士都预言,日本经济将就此一蹶不振。结果,日本经济逐渐复苏了,那些下赌注的人成了大赢家。
破产是另一种可以提供各种机会的灾难。破产对雇员来说是悲惨的:工作丢了,退休金也消失得无影无踪。但是,在废墟中也有创造新工作和未来的机会。当安然公司崩溃的时候——那是一个真正悲剧性的商业事件——沃伦·巴菲特能够以非常优惠的价格收购它的管道运输业务,而GE也得到了其风力发电业务,价格同样很合算。对CEO让-马里·梅西耶(Jean-Marie Messier)、许多雇员和公司的股东来说,维旺迪公司(Vivendi)的崩溃是一场灾难,但是清算的结果使得埃德加·布朗夫曼以优惠的价格得到了重新进入音乐产业的机会,而GE公司则购买了大量的媒体资产。
我们当然知道,没有哪个商人希望看到灾难的发生,但是灾难总会发生。油价会发生波动,大厦会被地震毁坏,公司会破产,有的国家会封闭边境。在当今的世界上,恐怖分子的袭击成了一个长期的威胁。而且即使恐怖主义最终被遏制——但不幸的是,还没有那么快——还是会出现将改变历史进程的选举和革命。
大多数公司都会好好利用摆在自己面前的机会。
但有的公司有能力利用最糟糕的环境——那些“意外的机会”——而且它们也应当利用。例如,自“9·11”事件后,出现了一种全新的安保行业。当然,从你的内心来说,你宁可希望这样的行业不要继续存在。但是,如果你认识到变革意味着抓住每一个机会,那么就会有一些公司懂得从中获益,即使这些机会是由灾难而起。
有关变革的讨论太多了,很容易让人感到不知所措,陷入困惑。
可是有4条准则是需要遵循的:在每次变革时,都要制定清晰的目标;建立支持改革的团队;清除反抗者;以及抓住每一个机会,包括那些源自其他人的不幸的机会。就这些。
在变革来临的时候,不要背太多包袱。
不需要这样。
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