业务模式

过去，银行和交易商管理层要求并不是很高。高级经理通常在一家银行一待就是一辈子，而且他们大都是从柜员做起，然后一步一步做到高层。懂得信用风险（避免为坏账承担风险）、能够拉业务和能打一手漂亮的高尔夫球，具备这些就足够胜任高管了。

花旗银行的总裁沃尔特·里斯顿（Walter Wriston）是当今银行家里的大儒。他曾经说了两句非常有名的话：“风险不过是两个字而已”和“国家不会破产”。我们很难对他的第一句提出质疑，但是第二句话则不敢苟同。经历了20世纪70年代的石油危机后，石油出口国，尤其是中东地区，拥有巨额的现金（石油美元）。当时石油进口国正处于巨大的贸易逆差当中。里斯顿为跨国银行开了一个头，将存在银行里的石油美元借给了石油进口国。他那套“国家不会破产”的理论站不住脚。20世纪80年代，花旗银行和其他几家跨国银行计提了几十亿美元的坏账损失。

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投资银行采用个人合伙制的。企业由委员会进行管理，而高级合伙人通常是企业创始人的后代。他们生来就含着银勺子。谁管理企业并不重要，因为与合伙人资金相关的重要决定都需要全体讨论之后才决定。

不断发展的金融市场需要职业化的管理者。在巨大的资本要求、更高的交易风险和年老的合伙人要求退股这三座大山的压力下，个人合伙企业的形式已经不适用投资银行了。就连高盛银行也只能跟随潮流，公开上市。

企业形式的升级并不会带来优秀的经理人。彼得定律在银行业得到了很好的体现：每个人都被提拔到他不能胜任的职位为止。在衍生产品行业里更是如此。销售人员或交易员因为业绩好就会被吸纳到公司的管理层当中。

问题是销售能力并不等同于管理才能，销售能力一流的交易员和销售员接受了他们并不能胜任的管理岗位。他们不能拒绝升职，因为怕以后的老板很难伺候。取得管理职位是保留自己领地的唯一方法。你痛恨你的新职位，你没有安全感，于是你就在周围安插亲信来保护你。封建王朝就这样代代相传下去。

但还是有例外的情况：艾尔弗雷德·布里顿（Alfred Brittain）、查尔斯·桑福德（Charles Sanford，信孚银行）和丹尼斯·韦瑟斯通（Dennis Weatherstone，J.P.摩根）将他们的企业生拉硬拽地带进了现代。许多银行和交易商从外面聘请了非银行出身的职业经理人。从通用食品公司请来的惠特帮助信孚银行成功转型为衍生产品巨头。由于缺乏对业务的了解，没有群众基础，或者不熟悉内部神秘的权力运作等原因，大多数的空降兵都败下阵来，最后拿着高额补偿金离开了公司。

银行和交易商的管理层也有弱点，因此经受不住管理顾问的忽悠。大型咨询公司利用银行和交易商的主席和副主席明显的危机感。那些行话和管理术语把管理层搞得晕头转向。于是，他们就找一些顾问帮助他们管理公司，成为他们的挡箭牌。面对艰难抉择时，管理层就可以拿顾问当借口。一旦出了事情，顾问就是最佳的替罪羊。

在我的那个时代，大多数公司的管理层紧追管理思潮。我们英明的领导从一种思想换到另一种思想，真是耗费了大量的财力。这些新潮的思想其实就是把谁都知道的道理，包装成高端科学，就像奥威尔笔下难以理解的新语一样。比如：

多样化：做一些我们一窍不通的业务，然后搞砸它。

不离本行或聚焦：让我们回头做之前的业务吧，如果大家还记得那是什么以及如何做。

分权：大量复制，混乱，产生小王国。

矩阵结构：每个人向每个人汇报，谁也不知道他到底替谁工作，也不用对谁负责。

扁平组织：原本不会管人的经理现在要管理数十个直线下属。

企业流程再造：在这个过程中你可以舍弃任何重要的东西，保留那些你并不需要的东西。

我们的谈话中经常出现这些难懂的流行词汇：转型、单项优势、竞争优势、范式、观念、二次创新、模板、基准、内包、外包、离线、在线、客户关系管理、关键业绩指标、全面质量管理、企业对企业、企业对消费者等。我们从“拥抱内心的领袖”到“强硬”，我们用“排山倒海的力量”击向对手。我们摧垮的竞争对手大多数是公司里的同事。只有两个属于有实际意义：“裁员”是大规模减少员工数量的意思；“多任务作业”就是增加每个员工工作量的意思。这个词适用于后台员工。

管理顾问对零售银行的了解仅限于一些皮毛，所以他们应用产业经济学还说得过去。交易业务各家差别很大。顾问凭空想出来的业务模式根本无法实施。他们用术语掩盖他们在业务上的浅薄和无知。

但问题并不全在顾问。一家日本证券公司让管理顾问给出一个万年计划，这把顾问弄傻了。这家公司之前曾要了一个三年计划，但最后拿到的计划看起来一个月就能完成。于是，他们又向顾问要了一个十年计划，但拿到手的是个季度计划。这家公司得出结论，西方的时间刻度和日本不一样。其实他们只想要一个十年计划。

霍华德和我一起上的大学；毕业之后他进了管理咨询公司，我进入了银行业。一天在吃午饭时，霍华德给我讲如何开展咨询工作：每当他接到咨询业务，他先找出那些心怀不满的现任员工和公司以前的员工，取得他们的信任。他们就会把公司存在的问题以及可能的解决方法告诉他。最后的咨询报告就是这些员工的建议，只不过是从咨询师口中说出来的，然后再配上业务模式和三维图像。

如果高官嗜好艺术，那就更糟了。我曾经在几个经理手下干过，他们后来爱好上了艺术。促使他们转变的原因各式各样，有的是因为中年危机，有的是因为一辆红色的跑车，有的是因为和妻子离婚（把孩子留给了妻子），还有的是因为娶了个比他小很多的妻子。在这个转变中，他们提升了自己的品味。在这种品味的影响下，他们会说出这样奇怪的话：

我：股指套利业务烂透了。利润没了。我们还承担了大量的红利风险。我们应该结束该业务。

我老板：我们应该看到大局。

我（疑惑）：什么大局？

我老板：就像毕加索的《三个乐师》。

我：我不太明白您的意思。

我老板：我们必须透过画板中的三原色。我们要尝试其他的暗部和亮部。也许甚至需要调整视角和布局。

我（在想我老板到底是傻瓜还是天才）：嗯，就听您的。

我老板：是的。

人在屋檐下就得低头。抵制最新的潮流并没有什么好处，我就点点头，然后一如既往地做我的事——努力赚钱。哪种管理潮流都持续不了多久。可能还没等你适应过来，我们又有了新的“商业模式”，进入了新的模式。