2015年
“大赢家”可以为诸多尝试买单

今年，亚马逊成了有史以来以最快速度突破1000亿美元年销售额的公司。同样是在今年，亚马逊云服务的年销售额达到了100亿美元——达到这个里程碑的速度，甚至要比亚马逊零售的速度还快。

这背后有什么秘诀？这二者在刚开始时只是不起眼的种子，在没有通过大举收购并入重大企业的情况下，自然而迅速地发展壮大起来。从表面来看，二者简直有着天壤之别。一个服务于用户，另一个则服务于企业；一个以棕色包装盒著称，另一个则因应用程序编程接口闻名。两类天差地别的服务，居然能在同一个屋檐下双双飞速发展，这难道只是巧合吗？在所有努力的背后，运气都扮演着不可忽视的角色，而我也敢断言，我们的确受到了幸运女神的眷顾。但除此之外，它们之间也的确有一定的联系。从本质上看，共同点不能说丝毫不存在。二者共享着一种独一无二的组织文化，并潜心专注和恪守遵从不多的原则。我所说的原则便是痴迷于用户而非竞争者，渴望创新和开拓，敢于失败，拥有长远思考的耐心，以及对卓越运营抱以职业自豪感。通过这些视角来看，亚马逊云服务和亚马逊零售其实是殊途同归的。

关于公司文化，我在此要提醒一句：无论是好是坏，公司文化都是持久、稳定而难以改变的。公司文化可以催生优势，也可以滋生劣势。你可以将你的公司文化用文字记录下来，但在这么做的时候，你只是在发现和揭露，而不是在创造。公司文化是在潜移默化中由人员和事件随着时间的推移缔造而成的，是由那些过往成败衍生的逸事沉淀成的。对于一些人来说，独一无二的公司文化会像定制的手套一样贴合。文化之所以能如此保持稳定，是人们自我选择的结果。因激烈竞争而兴奋的人或许乐于选择某一种文化，热爱开拓和创新的人则会选择另一种文化。值得庆幸的是，这个世界充满了各种高效而迥异的公司文化。我们从不会声称自己的文化就是正确的——只会说这种文化是属于我们的，在过去的20年中，我们吸引了一大批志同道合的同人。这些都是深感亚马逊的文化充满活力而意义深远的人才。

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在我眼中，我们的一大独特之处就在于失败。我觉得，亚马逊是世界上最适合失败的地方（我们已成了行家里手！），而失败和创造是不可分割的双胞胎。想要创造，你就得实验，如果你早就知道事情必定成功，那么这称不上实验。绝大多数的企业组织都会欣然接受创造的理念，但不愿意面对发展过程中必须经历的一连串失败的实验。巨大的回报往往来自与传统智慧相悖的押注，而传统智慧通常是正确的。若有10%的机会赢取100%的回报，这样的机会你每次都不应错过。但是，你仍有90%的错误概率。众所周知，打捧球时如果大力挥棒，虽然很可能经常三振出局，但也总能打出几记全垒打。然而，棒球和商业的不同之处在于，棒球的成果是按截断式分布的。在挥棒之时，无论你的球棒击打得多么天衣无缝，最多也只能得到4分。而在商业中，每过一段时间，只要踏上本垒板，你就有机会打出1000分的成绩。大胆果决之所以重要，就在于回报的这种长尾形分布。“大赢家”可以为你的诸多尝试买单。

亚马逊云服务、亚马逊电商市场及亚马逊Prime服务，都是公司取得成功的大胆赌注，能够拥有这三大支柱，我们深感幸运。这三者帮助我们发展成为一家庞大的公司，而有些事情，只有大公司才有能力实现。此话并无对我们西雅图邻居们的不敬，但是无论你是一位多么卓越的创业家，也不可能在初创公司的车库办公室里打造出一架全复合材料的波音787——即使造出来，你也绝对不敢坐上去。如果运用得当，亚马逊的规模可以让我们有能力为用户打造出在不具备规模时想都不敢想的服务。然而，如果我们不够缜密，那么规模便会成为发展的减速带和创造之路上的绊脚石。

与亚马逊各部门的团队会面时，我一次次地因他们展示出的激情、才智和创意而折服。去年，我们的团队取得了累累硕果，对Prime服务、亚马逊电商市场及亚马逊云服务这三大业务进行扶植并推向全球。在此，我希望与大家分享一些其中的亮点。虽然我在此只关注这三大业务，但我向你保证，我们仍一如既往地探索着第四大业务。

亚马逊Prime服务

我们希望能将Prime服务打造成令人难以抗拒的好产品——如果不成为会员，你就是对自己不负责任。

我们将Prime服务两日到货福利包含的产品从100万种扩大到了3000多万种，新添了周日配送服务，并在全球35座城市新推出了覆盖数十万种商品的当天到货服务。我们还新添了音乐、照片存储、Kindle用户借阅图书馆，以及在线影视内容。

Prime及时送服务为用户提供一小时到货的便利，涵盖了部分重要产品，且在构想提出后短短111天便得以问世。在这段时间里，一个小型团队打造出了一款面向用户的应用，选了一个用作室内仓库的地点和准备销售的2.5万种商品，将这些商品入库，招聘了新员工，测试、反复改进，写了新的内部管理软件——一个仓库管理系统和一个面向司机的应用程序，并赶在节假日前及时上线。今天，在上线的短短15个月后，Prime及时送服务已经覆盖了全球30多个城市。

亚马逊Prime视频提供了来自全球最富活力的故事大师的独家内容。我们希望，像吉尔·索洛维、杰森·舒瓦茨曼、斯派克·李这样杰出的创作者能够不畏风险、勇于突破。我们的原创剧集已经获得了120多次提名并斩获了将近60个奖项，将金球奖和艾美奖双双揽入怀中。放在传统的线性节目编排模式之下，这其中的许多故事或许永远也不会有机会问世。正在制作、即将上映的内容，包括了来自杰雷米·克拉克森、大卫·E.凯利、伍迪·艾伦和肯尼斯·罗纳根等创作者的一系列剧集和电影。

根据菲利普·K.迪克的同名小说改编的电视剧《高堡奇人》，演绎了美国在“二战”中战败的一段架空历史。这部剧集在11月20日于亚马逊Prime视频首映，仅仅4周就成为我们收看量最多的电视剧，并获得了如潮的好评，比如“亚马逊的《高堡奇人》是这一季最精彩的新剧”，以及“在当今绝大多数电视剧根本不愿尝试的领域，《高堡奇人》却带来了连连惊喜”。

这些电视剧让用户们一饱眼福，也对Prime服务的飞轮起到了推动作用——观看亚马逊Prime视频的会员从免费试用转换为付费用户的可能性更大，也更有可能在全年基础上进行续订。

最后要提的是，我们有史以来的首次Prime促销日活动也超越了我们所有的预期——当天试用Prime服务的新会员，要比亚马逊历史上的任何一天都要多。全球订单比去年同期增长了266%，而商品可享受Prime服务福利的卖家们的销售量，也创下了新的纪录——其增幅近乎达到了300个百分点。

Prime服务已经成为一款深受会员喜爱的实体数字结合产品，且使用次数没有上限。去年Prime会员的服务同比增长了51%——其中美国本土增长47%，国际增速则要更快，现在的Prime服务全球会员数已经达到数千万之多。你很可能已经成了他们当中的一员，但如果还没有，那就请对自己负点责，加入进来吧。

亚马逊电商市场

在15年前推出亚马逊电商市场之前，我们曾两次大力挥棒，但都以落空告终，这就是亚马逊拍卖和zShops。我们从失败中汲取教训，并坚守自己的愿景。而今，在亚马逊销售的产品中，将近50%都是通过第三方卖家售出的。亚马逊电商市场以其独一无二的选择空间惠及用户，同时也让卖家们得利——在亚马逊平台上，年销售额超过10万美元的创业者已经超过7万人，创造了60万个新的工作岗位。有了亚马逊物流中心的支持，卖家们的存货能够享受Prime服务的便利，而这一服务的飞轮也转得更快——Prime服务对会员更有价值，卖家们则能卖出更多的商品。

今年，我们打造了一项名叫“Prime卖家配送”的计划。我们邀请那些能在发货速度和服务一致性方面符合高标准的卖家加入Prime服务，并以符合Prime服务的速度直接自行发货。这些卖家的销量已经出现了显著的增长，通过这一计划，美国、英国和德国的Prime服务用户也额外享受到了覆盖数十万种商品的免费两日到货或次日到货服务。

为协助卖家发展，我们还打造了亚马逊借贷计划。自计划推出以来，我们已向美国、英国，以及日本的微型、小型和中型企业提供了累计超过15亿美元的短期贷款，我们的未结余贷款额度是4亿美元。冲浪手兼高塔桨板公司老板斯蒂芬·阿斯托尔，就是这一计划的受益者之一。在亚马逊借贷的帮助下，他的公司已经成为圣迭戈发展最快的公司之一。只需点击便可获得现金，如此便捷的资金获取渠道推动了这些小型企业的发展，为用户带来了更多的选择。由于亚马逊的市场营收与卖家的销售共同增长，我们也从中获益。我们希望对亚马逊借贷进行拓展，也正在探索与银行建立合作关系的方式，以便用对方的专业性来帮助我们更好地防范信贷风险。

除了为我们的大型产品和服务提供支持之外，我们也努力将它们推向全球。我们的亚马逊电商市场为世界各地的卖家创造机遇，帮助他们与遍布全球的买家建立联系。以往由于全球销售中种种实际存在的挑战，许多卖家都将其用户群局限于本国。为推动亚马逊电商市场的全球化并为卖家创造更多机遇，我们开发出各种销售工具，去年帮助了172个国家的创业者与189个国家的用户建立起联系。现在，这些跨境销售已经占到了亚马逊第三方销售总额的25%。为实现全球化目标，我们对几千亿商品信息页进行了翻译，并提供了44种货币的汇率换算。现在，即便是很小的卖家，也能轻松触达全球用户和供应链网络。由此产生的最终效果，与卖家逐一自行处理跨境物流有着天壤之别。电脑外接插件公司Plugable的首席执行官伯尼·汤普森表示：“当你能够在一天或两天内将大批货物运往欧洲或日本时，这种转变可谓天翻地覆。”

说到我们如何凭借对用户的痴迷和创造的激情将亚马逊电商市场这样的服务推往全球，印度便是另一个例子。去年，我们启动了一个叫作“亚马逊茶车”的活动，利用三轮小车在城市商业区走街串巷，为小型商户供应茶、水和柠檬汁，并针对在线销售提供指导。在4个月的时间里，团队的足迹覆盖了31座城市，走完了15280公里的路程，供应了37200杯茶水，与超过1万名卖家进行了交流。通过这个项目及其他与卖家进行的对话，我们发现人们对于在线销售的兴趣很浓厚，却被在线销售过程费时费力、烦冗复杂的偏见束缚住了手脚。因此，我们便推出了“亚马逊即刻售”项目，让小商户在不到60分钟的时间里便可将业务搬到网上。亚马逊即刻售是一款特殊设计的车载式工作室，提供了包括注册登记、图像生成、分类服务及卖家基础培训机制等一整套开业服务。自2月17日推出以来，我们已经触及遍布25个城市的卖家。

另外，我们也在推进亚马逊物流中心的全球化进程，使这项服务的内容更加适应本地用户的需求。在印度，我们推出了一项名为“卖家灵活物流”的快递服务，着眼本地社区，将商家的仓库也纳入了亚马逊的物流网络。卖家腾出库房的一部分空间用来储存商品，而我们把这些地点也加入网络，更加方便规划物流。我们的团队会就库房布局、信息技术及运营基础设施提供指导，并对卖家提供现场标准操作程序的培训。现在，我们已在10个城市中推出了25个卖家灵活物流操作站点。

亚马逊云服务

10多年前，以一款简单存储服务为主要业务的亚马逊云服务在美国启动。而今，亚马逊云所提供的服务已超过了70项，涵盖计算、存储、数据库、分析、移动网络、物联网，以及企业应用。另外，我们还在全球提供了12个云区域和33个可用区，而加拿大、中国、印度、美国和英国的5个云区域及11个可用区将在明年启用。最初的亚马逊云服务由主要开发人员和初创公司使用，而今，用户数量已经超过了100万，他们来自几乎各行各业、规模大小不一的各类组织机构——如缤趣、爱彼迎、通用电气、意大利国家电力公司、美国第一资本金融公司、财捷集团、强生、飞利浦、美国赫斯公司、Adobe软件公司、麦当劳，以及时代公司。

与10岁的亚马逊相比，10岁的亚马逊云服务规模更大、增长速度更快，且创新的脚步仍在加速——在我看来，这一点的意义最为重大。2015年，我们推出了772个重要的新功能和服务，比2014年增长了40%。

我们刚刚起步时，许多人都认为亚马逊云是一场大胆且不同寻常的赌博。“这和卖书有什么关系？”我们本可以固守于自己的老本行，但我很庆幸我们没有这样做。话说回来，难道我们真的没有离开本行？或许，我们的本行和开拓的新业务都对公司的方针起到了同样深远的影响。亚马逊云服务同样痴迷于用户，创造力丰富且勇于探索，并将卓越运营视为重中之重。

经过10年历程和多次迭代，这一方针使得亚马逊云迅速成长为世界上最全面且普及度最高的云服务。如同我们的零售业务一样，亚马逊云服务也由众多“单线程主人翁”(1)组成的小型团队构成，从而使迅速创新成了可能。这些团队几乎每天都会在这70项服务中推出新的功能，这些新的功能则会“自动出现”在用户的眼前——无须用户进行升级。

许多公司都自诩专注用户，但很少能够做到言行一致。绝大多数的大型科技公司专注的都是竞争对手。它们看到别人正在实行的举措，然后便着手快速跟进。与之相反，亚马逊云中90%到95%的功能都以用户反馈的需求为基础。我们新推出的亚马逊Aurora数据库引擎就是一个很好的例子。传统商业级数据库的封闭性、高成本及授权条款，让用户们怨声载道。虽然很多公司已经开始转向更加开源、轻量级的数据库引擎（比如MySQL和Postgres），但往往无法达到所需的性能。用户询问我们是否能够剔除这种因折中导致的不便，就这样，Aurora应运而生。这项服务拥有商业级的持久性和可用性，与MySQL完全兼容，性能比MySQL应用高出5倍之多，价格却只有传统商业级数据库引擎的1/10。用户们反响热烈，而亚马逊Aurora也成了亚马逊云有史以来增速最快的服务。我们的托管数据仓库服务“亚马逊红移”的发展历程几乎如出一辙，这是亚马逊云历史上发展第二快的服务——各种规模的公司，都在将其数据仓库迁至亚马逊红移平台。

同样，我们的定价方式也受到用户中心文化的驱动——我们已经进行了51次价格下调，而这往往并非迫于任何竞争压力。除了降价，我们还不断推出低成本的新服务，如亚马逊Aurora、亚马逊红移、亚马逊快视（新推出的商业智能服务）、EC2容器管理服务（新推出的计算容器服务），以及Lambda（我们开创性的无服务器计算服务），同时也对现有服务进行拓展，以提供一系列高性价比的选择，使我们的服务能在各种应用和信息技术场景下使用。我们甚至推出了“亚马逊可靠顾问”服务并加以持续优化，该服务会在用户有机会节省支出时发出提醒，也因此为用户省下数亿美元的费用。我很肯定，我们是唯一一家提醒用户怎么薅羊毛的公司。

无论是一家昨天才成立的初创公司，还是一家已有140年历史的老牌企业，云服务都能为所有人带来难以置信的大好机遇，云服务可以供我们重塑自己的业务，增添新的用户体验，重置资本以推动增长、加强安全性，并以比以往快出许多的速度实现这一切。说到亚马逊云服务如何不断地颠覆用户体验，美国职棒大联盟高级媒体公司就是一个好例子。作为一项为棒球球迷新推出的功能，美国职棒大联盟的跟踪技术可在每场球赛中测量球员、跑垒员及棒球在球场上的运动位置，尽可能通过数据来回答大家总是想问的那个问题——“要是他能……就好了”。跟踪技术将棒球变成了一门精密的科学，利用导弹雷达系统，以每秒超过2000次的频率测量投出的每个球的运动，通过“亚马逊动态”（我们用来处理实时流媒体数据的服务）对数据进行实时传输与采集，将数据保存在亚马逊S3储存服务中，然后通过亚马逊EC2容器管理服务进行分析。这项服务在每场比赛中会生成近7TB的原始数据，每赛季生成的原始数据则高达17PB，为古老的棒球运动投上了量化的光芒。

大约7年前，网飞曾经宣布要将其所有应用迁至云端。之所以选择亚马逊云，是因为它为他们提供了最大的容量、涵盖最广的服务和功能。不久前，网飞完成了向云端的迁移，随着软件供应商Infor、财捷集团、时代公司等企业相继制订了将所有应用程序迁至亚马逊云的计划，类似网飞的案例也将变得越来越常见。

当今，亚马逊云服务的卓越性已经吸引了超过100万用户，而这项服务的完善之旅才刚刚启程。随着团队高速创新步伐的不断迈进，我们将会提供越来越多的功能，让开发人员无拘无束地尽情建构。数据的采集、存储和分析将会变得越来越容易，而我们将会继续添加更多的云区域，也会继续见证移动和“互联”设备应用的发展。随着时间的推移，绝大多数公司很可能会选择不再运营自己的数据中心，而是转向云平台。

创新机器

我们希望在成为一家大型公司的同时，也是一家创新工厂。我们希望能具备大型公司卓越的客户服务能力，以及初创公司常有的灵活性、敏捷性和勇于承担风险的精神。

我们能否做到？对此，我是乐观的。我们不仅旗开得胜，同时我也认为，公司的文化让我们置身于能够达成目标的有利局势之中。但是，我并不认为前路一帆风顺。我们或许会遇到一些真假难辨的陷阱，即便那些表现卓越的大型企业也会不知不觉陷入其中。作为一家企业，我们必须学会如何规避这些陷阱。大型企业的一个常见隐患——最挫伤速度和创造力的，就是“一刀切式”的决策制定。

有些决策的关系重大，后果不可或几乎不可挽回，就如单向门一般，这些决策的制定必须有条理、审慎且缓慢，要深思熟虑和集思广益。就算你走过这扇大门却发现门后的景象不如自己所想，也无法回到过去。我们可以将这种决策称为“一类”决策。但是，绝大多数的决策并非如此，而是可以改变和逆转的，这种决策就像是双向门。就算你的二类决策做得不尽如人意，也无须长时间承受不利的后果。你可以重新打开那扇门，然后穿过门走回去就行了。二类决策可以也应该由具有优秀判断力的个人或小型团队迅速制定。

随着组织机构的不断壮大，人们似乎会倾向于将重量级的一类决策制定方法运用在绝大多数决策上，许多“二类决策”也包括在内。此举造成的最终结果是行动速度缓慢、对风险不能合理规避、无法有效展开实验，以及由此带来的创新缩减。(2)关于如何抵御这种趋势，我们一定要想出对策才行。

你会发现，“一刀切式”的思维方式只是隐患之一。我们要努力消除这一隐患，也要努力规避我们能找出的其他一切大型企业的顽疾。

可持续发展及社会创新

亚马逊的发展进程很快。20年前，我还在用我的雪佛兰开拓者把箱子拉到邮局，梦想着在未来拥有一辆叉车。从绝对值（而不是百分比）来说，过去的几年意义尤为重大。2010年，我们的员工是3万人，而今这个数字已经增长到了23万多人。我们有点像是回过神来环顾四周才发现孩子们已然长大成人的父母——眨眼之间，白驹过隙。

我们目前的规模有一个令人欣喜的地方，那就是可以运用创新文化在可持续发展及社会问题上发挥影响力。

两年前，我们设定了一个长期目标，要在全球亚马逊云基础设施中使用100%的可再生能源。从那以后，我们已经官宣了4座大型风力和太阳能发电厂的信息，每年为亚马逊云数据中心供电的电网额外注入160万兆瓦时的可再生能源。亚马逊福勒岭风电场已经投入使用。去年，整个亚马逊云服务的能源使用有25%出自可持续能源，今年则有望达到40%，我们也在努力实现覆盖亚马逊全球所有设施的目标，包括我们的物流中心。

我们还将继续加大在其他领域的努力。以包装为例，创新文化就衍生出了这一领域的一大成果——轻松拆包装计划。7年前，我们针对19种产品推出了这一计划。今天，轻松拆包装计划在全球覆盖的产品已超过了40万种。2015年，该计划消除了数千万千克的多余包装材料。轻松拆的包装便于拆开，因此惠于用户；产生的废物较少，因此益于地球；由于包装更为紧凑，不必运输那么多的“空气”，从而节省了交通费用，因此利于股东。

另外，我们也继续为员工增加新的福利，比如“职业选择”“产假共享”及“产后返工”。亚马逊职业选择计划为员工预先支付95%的学费，供他们在热门领域中学习相关课程，无论这些技能是否与亚马逊的工作相关。无论是护士证书、飞机机械师课程还是其他类似的费用，我们都会承担。我们正在亚马逊物流中心的场地上建造玻璃幕墙教室，以鼓励员工们参与到这个项目中，也让学习课程变得更加容易。如莎瑞·沃马克，便向我们彰显了这些福利带来的影响力。莎瑞是一位有8个孩子的单身母亲，在我们凤凰城的一家物流中心工作。在职业选择计划的资助下，莎瑞决心考取半挂式卡车的驾驶执照，她努力练习并通过了测试。现在的她，已经是施耐德物流公司的一位长途司机，而且在这份工作中如鱼得水。今年我们将启动另一个计划，向其他感兴趣的公司介绍职业选择计划的益处及如何将该计划变成现实。

产假共享和产后返工为新晋父母提供了灵活性，帮助他们适应刚添新丁的家庭。如果配偶或伴侣的雇主不提供带薪假期，那么产假共享便允许员工与对方共享亚马逊的带薪假。产后返工则为新生儿的母亲提供了空间，让她们更好地掌控重返工作岗位的节奏。就如我们的医疗保险一样，这些福利都是平等的——对于物流中心和客服团队的员工，以及我们最资深的高管，全部一视同仁。

可再生能源、轻松拆包装、职业选择、产假共享，以及产后返工，都是我们拥抱创新和长远思维的公司文化的例证。亚马逊的规模为我们带来了在这些领域发挥影响力的机会，想到这里，我倍感鼓舞。

我要告诉大家，每天能与如此头脑聪慧、充满想象力和激情的人共事，对于我来说，是一种莫大的快乐。

同往常一样，今天，仍是第一天。

(1)　在亚马逊，所谓“单线程主人翁”（single-threaded owner），指每个员工都是项目、计划、产品和服务的所有者或关键决策制定者，将想法付诸实践或继续当前创新进程的总体决策则由一个人来做。

(2)　与之相反的情形后果更加严峻，其中无疑也包含一些幸存者偏差的成分。任何一家习惯将轻量级的二类决策法套用在一类决策上的公司，都会在发展壮大之前消亡。——作者注