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第7章
领导力是一种互动Ⅱ

如何建立信任和责任感

从前一章你已经了解，在谈话中运用前三项基本原则会让你的团队成员体会到受重视、被聆听和参与感。本章所探讨的两项重要原则将帮助你培养员工的信任，促使他们对自己的成功担起责任。

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分享观点、传情达理（建立信任）

这里主要讨论的是信任。

雷亚费了一番苦功才认识到信任的重要性。在接任一家工程公司的销售总监时，她就料到马上会失去一些人手。她想，这是总要发生的事。但在新岗位工作几个月后，她的一个重磅级销售员亚伦决定加入公司的另一个团队。这可能会是个很头痛的问题，雷亚知道她必须为他的离职做好周密安排。亚伦手上负责的交易十分复杂，而且已临近紧要阶段。令事情更加麻烦的是，他掌握着部门的最大客户。雷亚说：“我让他别告诉客户他就要离开本部门，我需要时间寻找替补人选，这大概得花两个月。”

一个月后，雷亚收到了来自亚伦的最大客户（她最担心会疏远的一个客户）的紧急邮件，询问亚伦离开后他们的账户会有何变动。雷亚非常烦恼，但值得称赞的是，她尝试事后理解亚伦的行为。

雷亚告诉我们：“亚伦是一位人脉极广的销售员，他和很多客户的关系特别好。回头想想我应该清楚，叫亚伦别把他即将变换部门的消息告诉给他的客户根本就不可能。”

但她气愤得找亚伦对质，以至于亚伦十分抵触。

他表示：“那些人都是我朋友。你根本就不明白。你以前没干过销售工作，所以你不晓得自己能和这些人发展起什么关系。”

雷亚透露，她选择了给亚伦做出负面的绩效评估，理由是他认为自己的人际关系比公司的需求更重要。

雷亚表示：“我希望他再遇到类似情况时能三思而行。”

但她其实不敢肯定自己的做法。他只是觉得自己对他们隐瞒了重要的事情。

在职场上，分享观点、感受和决策背后的理由有利于营造一种相互更加信任的环境。当领导和团队成员坦诚相待，他们就能鼓励他人（直接下属、同事甚至客户）也同样坦诚。这除了让每个人都更具效率外，还能帮助经理避开像雷亚遭遇的那类棘手情况。她认为亚伦会遵守他答应做的事，可她未能让亚伦明白她之所以需要他合作的复杂原因，所以错过了一个得到他理解的机会；而因为不理解，于是他把她请求的保持沉默一段时间，当成了建议而非期望。也许更重要的是，由于没能让亚伦聊聊他与客户的关系——尤其是他如何与客户建立起信任，雷亚可能意外给公司和员工的工作造成了损失。倘若分享做出决定的理由，她本可以和亚伦共同制订一套解决方案，从而满足全部人的需求。

分享你的观点、感受和所做决策的理由，可以让大家知道你信任他们，甚至能让他们看见你内心的想法。你可以通过满怀信心地和他人探讨这些问题，来展示你对他们的信任与尊重。这有助于他们了解你的同时，鼓励他们向你敞开心扉。随着信任和理解日渐加深，人们将能够更加开放和有效地交流沟通。

为了理解这一基本原则的运作机制，可以把自己想象成一座冰山——一部分露在水面上，大家可以一目了然：这是你最乐意让人们看到和了解的部分。但是，和冰山相似，大部分的你——你的动机、信仰、情感、观点和理由——其实都隐藏在表面之下，这是更深层次的你。让人们认识这部分的你正是分享基本原则的本质内容。

分享理由

分享理由帮助人们理解和接受新的想法或决定。当大家知道了做某事的理由，他们就能更好地工作，因为没必要多加猜测——他们已经清楚发生了什么。这种情况帮助所有人更顺利地开展工作，就这么简单。

安德鲁在一家科技公司担任设计师，当一个月内第三次发现自己团队的项目又被仓促分配给其他团队后，他终于火了。是工作没做好，还是标准程序就是如此？

他说：“不仅没人告诉我们到底怎么了，或是什么时候、为什么事情变成那样，主管还叫我们只做好新派来的任务，别那么情绪激动。”

可大家就是感觉每个人都在骗他们。

“发生这类事之前，我们会在有关会议上看到（我们的主管），他显然并不喜欢这种运作。”

如果安德鲁的主管说：“嘿，我明白你们对我们重新分配项目的方式感到郁闷。这可能会让人感到混乱，或者觉得我们对你们没信心。其实完全不是这么回事，我来向大家说明我们要采取哪些措施及其原因。”那么，结果会怎样呢？这样的理由会起作用吗？我们相信会。

分享观点

倘若你分享完成任务、解决问题或改变局面的方法，抑或只是分享你对有关情况或问题的认识和意见，你的团队也将获益匪浅。不过，正如前面我们对“参与”基本原则所讨论的，你的目的不应该只是告知——所以，请仅仅分享别人能寄望的想法、观点和经验。慎重一点，别无视他人的想法或光顾着自己一人从头说到尾。

珍惜机会分享自己的经验，特别是你犯过错误的经验以及从中获得的教训。如果经验给你的教训能帮助他人，请务必把它呈献给大家，这种坦诚披露是建立信任的一个有力方式。假如团队成员不信任自己的领导者，那么领导者想通过他人完成工作也将事倍功半。

下面是一些分享观点的例子：

分享经验：我第一次主持团队会议时，准备了很长时间。但我没想过要向任何人咨询对议程的想法，所以我遗漏了一些重要议题。

分享观点：总体而言，这是一个可靠的计划。但有一件事你可以考虑考虑，那就是调整好两次测试之间的时间，然后重新测试改进后的产品。

恰当地分享感受

你对团队成员或问题抱持的感受，往往属于水面之下的冰山底层部分，有时还很难让这些深层次的情感浮到表面上来。

但是，分享感受是一项便于沟通和建立信任的理想技巧。当人们明白你信任他们、愿意分享你的感受，他们多数会对你更加坦诚。这种相互信任有助于彼此理解并维系良好的工作关系，可以是类似这样的话：“坦白说，我很担心我们不能善用合作伙伴反馈来的意见。如果大家不根据他们的建议做些改变，也许以后他们就不会支持我们了。”

因为这很可能是新领导者面临的挑战，所以我们要额外提供两项提示。首先，分享感受时，考虑从真正的个人角度出发，譬如你当前的情绪，你过去做出的糟糕决定和相应的意外后果，或者你的弱点和缺点。自己坦陈的这类个人行为，将帮助团队成员和其他人更清楚地了解你本人。那些重要教训在鞭策你的同时，也能加深你与他人的关系。但是，和任何事情一样，要注意信息披露的适当性。只分享直接关联该状况的真实情感，这有利于人们能在某种程度上聆听。例如，倘若团队的每一个人都在抱怨新的审核流程，那么在公司会议上花半个小时倾诉你的失意既没有效果也没有领导风范，倒不如承认现状，在帮助大家把抱怨抛诸身后的同时，与你的团队产生情感共鸣。

让分享成为你的生活及领导力品牌上一个主动及持续的部分，而不应只是应对某起事件的一次性行为。你的分享可能是面向一个群体，但一对一的情况会更加有效。假以时日，随着你与团队的互动日益加深，你会找到越来越多的机会，以自然而真实的方式分享你的感受和见解。

重点提示：

分享观点、感受和理由（建立信任）

• 适当透露感受和见解。

• 解释某一决策、观点或改变的背后原因。

• 确保你的想法、意见和经验是补充而不是取代他人的想法、意见和经验。

• 坦诚相待——披露真实情感能建立信任关系，有助于他人从一个全新的角度看待问题。

自我测试 避开分享的陷阱

阅读下列语句，选择最佳答案。

题1.透露自己的信息多多益善，因为分享感受非常有益于和别人建立信任。

A.正确

B.错误

题2.如果你不能讨论某一决定背后的原因，甚或你的感受，那么你（选择一个最佳答案）：

A. 很难提升人们的关注度，特别是当决定不受欢迎时。

B. 没能向大家提供成功完成决定所需要的知识。

C. 限制了你作为领导者的有效性。

D. 以上全部。

答案：题1. B。有可能出现过度分享。因此，要适当稳妥地透露想法。题2. D。披露不恰当的信息或太多自己的信息，可能会让别人感到不舒服或觉得你支配了整个谈话过程，进而导致他们关闭心扉，不信任你和你的判断。

给予支持，鼓励承担（树立责任感）

这是几项基本原则中最直截了当的一项。作为领导者，你需要给不同的人分配任务，确保员工能完成你要求他们做的事情。你还应当向他们提供迈向成功所需要的支持。你的工作是保证所有的部下具有生产力、专注投入，并充分发挥他们的最大才能。你肯定不想剥夺某人的任务并把它分配给其他人，或者往自己身上揽。那样做不仅会践踏别人的自尊，动摇别人的信任，还会累垮自己。

这条基本原则涉及的是主人翁意识——帮助你的团队完成有意义的工作，同时维持他们的责任心。回想一下第2章的探讨，催化剂型领导者能激发他人行动。本条基本原则是关键的领导策略，旨在部署你成为催化剂型领导者的旅程，从而帮助他人成长和成功。

《哈佛商业评论》的经典文章《谁背上了猴子？》2很好地阐释了这个主题。文章讲述了一则引人入胜的故事：不堪重负的经理无意间承担了下属的全部问题。例如，某员工提出一个问题，然后经理说：“让我考虑考虑再回复你。”那么猴子就从下属背上跳到了经理的背上。事情的净效应就是，经理背上最终趴着一大群猴子。他没有支持员工的发展，而是回收了他们的全部责任。为什么？因为他可能在想：

• 这事如果我自己做没准儿更快。

• 也许他们都太忙了。

• 我不想放弃。我非常喜欢做这件事。大概就这么一次了。

当团队里的成员获得一项任务，他们就不仅要负责完成任务，还要负责思考任务背后的问题。为了培养主人翁精神，以下这类陈述或能创造奇迹：“你与这个客户合作了三个月，应该最有资格处理这个问题。我知道你担心解决这个问题时会耽误其他工作。我能提供什么帮助吗？让我们谈谈在你处理客户问题时谁可以帮你完成其他工作。”

接管工作的诱惑是可以避免的，如果你：

• 鼓励个人或团队确认他们在何种程度上需要哪类支持。不要猜测或想当然地认为他们知道在哪里可以寻得帮助。

• 不要自认为知道解决问题的最好办法。过去处理问题的方式不一定适合现在。

• 当有人让你承担责任时不要无意识地说“好”。虽然你很可能会——甚至觉得有必要——负起责任，但这未必是最优路径。

• 探索其他方法以提供能让员工变得更自信、自立的支持。

在第二部分，你将了解更多关于这一原则的基本细节，届时我们会就分配工作、指导他人和主持会议提出更具体的建议。

重点提示：

给予支持，鼓励承担（树立责任感）

• 帮助他人思考和行动。

• 客观地看待自己能做的事情并遵守承诺。

• 抵制接管的诱惑——让大家各司其职。

自我测试 良好或卓越

阅读以下陈述。选择各组中最有效运用支持基本原则的语句。

题1. A. 我该如何帮助你解决你与约翰的问题？你早前构思的测试似乎就是不错的主意。

B. 好像你和约翰之间有什么问题。如果你觉得有用，我可以试着和他谈谈。

题2. A. 知道我们在TACAR公司是如何处理类似问题的吗？你可以看看我们的做法。

B. 我会好好考虑一下，看能不能想到什么法子。

答案：题1. A正确。题2. A正确。

前面的两章介绍了五项基本原则，我们希望你能逐渐明白它们如何成为有效的工具，在你将要进行的各种重要谈话中帮助他们满足个人需求。当然，你的终极目标是成为人们心目中最出色的老板。当我们向员工问起最好的领导者会做些什么时，他们的回答可参阅图7.2。不出所料，最擅长运用基本原则的领导者获得的评价最高。3

你应该记得之前我们介绍这些技能时曾经指出，你需要成为催化剂型领导者并能激发他人的行动。在下一章里，我们将深入探讨“沟通守则”，更详细地研究如何解决与员工共同制订有效行动计划的实际问题，这对于任何领导者而言都是至关重要的。