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第8章
五步对话路线图

采取实用的方法以取得成效

“并非大家不够尽力。但无论接到什么任务，我们常常至少落后一周。”

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约翰就职于一家手机和其他设备的应用软件开发公司，这是一个不足50人的小公司。约翰刚接手了一支颇有才华的设计团队，但是他们无法在最后期限前完成工作。如果熬夜和肮脏的咖啡杯是家常便饭，那大家显然还是蛮拼的。

“我知道我的部分工作就是改变这种状况，”他告诉我们，“我需要对此做出评判。可除了鼓舞士气和让他们工作到很晚，我真的不知从何下手。”

在前两章，我们介绍了能让你更好地理解和谈论员工个人需要的五项基本原则。毫无疑问，那些关键人际关系技能帮助建立信任、调动积极性，所以人们才会支持你和你的想法。然而，仅仅有人际关系是不够的，完成工作仍是实际问题所在。要做到这点，你必须确保每个员工都能准确理解你对他的期望，这个可谓知易行难。为了坚持达到此目标，你需要对团队的工作有一个清晰的谈话路线图，最大限度地减少误解和未满足的期望，并让大家都能朝着共同的目标努力。换句话说，就是满足团队的实际需要。我们把这个路线图称为“沟通守则”。

沟通守则提供快速而有逻辑性的全方位对话方法，并一以贯之地覆盖人们工作中的所有特定信息。这些守则也会帮你确认员工是否理解他们被寄予的期望。使用这些技巧并非什么惊世之举，你不必非得遵循某个脚本或者变得不像自己。沟通守则用起来很简单，可以轻松整合到大多数谈话中。并且，由于应用了这些技巧的谈话往往不易跑题，因此每位交谈者最后都能想出清晰的行动计划。这有助于构建一个更快乐、更成功、更具协作性的团队。只要不懈努力、热忱投入，使用沟通守则将成为你的第二天性。

满足实际需要的五个步骤

假设你处在约翰的位子，你需要和新的团队成员展开一系列谈话：他们在做什么，怎样做才会成功，以及他们总是拖延的原因。为了确保谈话顺利进行，我们鼓励你在准备过程中关注五个步骤：开启讨论、弄清原因、促成方案、达成共识、总结讨论。

为了获取连连战果，你需要展开每个一步骤。

可是，你说请等等。你和约翰一样都忙着要把一切搞定，从未提前想过和员工面对面交谈。这种情况绝不少见，许多领导者常常轻视、缩减甚至跳过个别步骤，而不是完整运用这五步沟通守则。让我们看看可能发生的三种场景。

场景一，直接跳到解决阶段：约翰可能会说：“我想和你谈谈某某项目。咱们已经落后一周了，要做些什么以便回归正常轨道？”我们打赌你肯定发现他忽略了“弄清原因”，而直接跳到了“促成方案”。或者，约翰说：“我们在某某项目上落后了将近一周，我想和你讨论一下这事儿。”反过来，团队成员可能会回答：“我来说说我打算怎么做，我已经想出办法了。”这种情况是，约翰的组员直接跳到“促进方案”，而忽略了“弄清原因”。

再次重申，这种行为屡见不鲜。我们在日常评鉴中发现，50%的基层领导者都会跳过这一步骤。1当他们直接奔向解决方案时，他们就无法了解事情的来龙去脉，也失去了让他人参与的机会。另外，他们的解决方案也更可能没抓住问题的本质。

场景二，忽视他人的好点子：约翰或许会说：“为了按期完成项目，我们要考虑一下流程的效率。我的一个想法是……”换言之，约翰的做法忽略了（或未能充分利用）团队其他成员的好想法，因为他没有确认问题和潜在的原因。他只是一个劲儿推出自己的方案。同样，这也并非个案，参加评鉴的基层领导者通常喜欢用自己的想法，54%的人跳过制定方案步骤。这样一来，领导者剥夺了团队的自主权、参与感，以及对寻找解决方案的投入度。如果没有参与感，一个团队的精力和热情都会降低。但更重要的是，倘若领导者过分依赖自己的想法，就会形成连锁反应，极易扼杀诸如创新和持续改进这类重要的业务行动及举措。简而言之，假如仅有领导者提出改善型想法，只可能获得非常有限的改进成果。

场景三，过快而无法总结：领导者一旦阐明自己的观点，他们常常会略过“达成共识”这个步骤，直接进行“总结讨论”，这同样是错误的做法。比如，会议结束二三天后，约翰问某个团队成员：“资料在哪里？”不想对方反问：“什么资料？”约翰顿了一下接着缓缓说道：“就是你说的要给我的资料。”队员满脸迷惑地回答：“不是的，约翰，我是说你跟吉奥谈过之后我会把资料给你。”正如我们看到的，注重行动的约翰试图走捷径，而且他的三步骤谈话并没有产生多少效果。根据记录，43%的参与评鉴的基层领导者会跳过“达成共识”这一步骤。

所以，我们所讨论的内容可能有点违反直觉，但为了进行一次更快速、更富成效的谈话，你需要慢下脚步。花点时间计划你的谈话，以便你与团队交谈时能积极有效。这样的对话能让你避免改变对话流程走捷径，而让你能掌握全局。直到那时，你才能继续迈向一个真正可产生作用的行动方案。

图8.1展示了“谈话路线图”，其所描述的互动精要呈环状。为什么？因为在你开启讨论后讨论诸多话题时，你将按照弄清原因——促成方案——达成共识的顺序逐一解决每个问题，直至全部解决，最后才是总结讨论。至于探究单个话题，你会按顺序循环——每项准则只循环一次。

现在我们来想象一下，约翰可以如何把全部沟通守则融入其团队谈话当中。

开启讨论：第一步，约翰宣布会议议题及其重要性：“各位早上好。我要谈谈某某项目，此项目已经落后预定计划一周。基于两个原因我们必须让它重回正轨：一是这个项目来自我们的一个最大客户：二是如果我们再次延误的话，其他项目的时间也会被打乱。我想和大家讨论一下为什么我们总是延误工作？”

弄清原因：下一步，约翰需要了解发生了什么。为此，他得扮演伙伴和侦探双重角色：“大家认为我们为什么会落后一周？是什么阻碍我们达成目标？”约翰提出这些问题时不带强烈的情感或埋怨。然后，他会做多数经理不做的事：聆听。根据自己所听到的，他可能还要问一些关于如何完成工作的问题，以及仍有哪些事项是员工担心无法处理的。他也许会根据自己的经验共享某些信息，然后继续聆听。如果约翰发现了阻碍团队前进的壁垒，比如缺乏组织其他部门的支持等，他会提出来。“弄清原因”这一关键步骤有助于约翰从更实际的角度，深入了解自己团队的工作。

促成方案：“很好，我明白了。我们的延误是由于团队间的工作交接以及版本控制。我们该如何改善？该如何恢复工作进度？”这里，聆听又是关键所在。一旦约翰确定发生了什么和发生的原因，他就可以拟定前进的计划。约翰的任务是鼓励队员分享自己的想法，并根据澄清的状况为团队筹划下一步骤。这里应该采取对话形式，他还应该聆听行动项目并记录在日程表上。

达成共识：这是每个人做出承诺的一步。“所以，我们的计划是：简负责处理格式，杰森负责生成报告。另外大家一致同意，由我负责到营销部找人以书面形式给我们反馈情况——这在过去一直是个大问题。所有事情务必在周五前完成。大家清楚了吗？”这一步对于执行新的行动计划必不可少；达成的协议必须明确，要附上时间期限，并以书面形式呈现。否则，当你的团队在下次会议上完不成项目时，你便只有抓狂和茫然无助的份儿了。

总结讨论：约翰需要快速简要地总结谈话。聪明的做法是让另外的队员来完成这件事：“艾莉森，你是项目主管，你能不能总结一下以后的步骤，重新确认大家是否做好了准备。”最后，约翰需要检查团队的整体状况：“好了，大家觉得怎么样？有没有忽略了什么？我们能否让这个项目重上轨道？”

将个人需求和实际需求融合为一体

你会发现我们的“谈话路线图”（图8.1）以“基本原则”为核心，因为那些原则是各种实际商业对话的中心。你无法预测什么时候会用到这些原则，所以，当你把谈话运用于实际情况，你仍需随时准备着在适当的时候解决员工的个人感情需求。如何调整你的对话以适应对方的需求，取决于你自己。对于有些人，陈述事实就可以了。而对另一些人，你可能得多多运用同理心以确保他们感到受重视和被理解。你和团队进行的谈话能让你更加正确地判断每位队员的个人需求，以便帮助他出色地完成工作。

同时，基本原则和沟通守则为你配备开展有效讨论的技能。这就是显著差别！我们可以从图8.2见识一下，在应对员工个人需求、提出关键问题和聆听他人说话上，不断展示核心互动技能的领导者所产生的冲击力。

常见的领导力互动模式

DDI观察了数以万计的领导者在常见互动情况下的表现。我们根据对主要互动行为的观察和评估，确定了一些常见的领导互动风格，虽然这些风格可能受情境影响，但是许多领导者的确偏好其中的一两种。

常见的互动模式都有其内在的优点和缺点。更好地了解自己的风格，你才能更好地利用自己的优势并控制潜在的风险。

你属于哪一类

问题解决者认为有必要代表对方解决问题。他可能会直接跳转到提出解决方案，或是简单地澄清形势然后确定解决方案。

小贴士：重点使用沟通守则中的“弄清原因”和“促成方案”原则，以便更好地了解对方的观点和思路。评估形势和提出看法时务必纳入这些因素。关注参与和提供支持，注意不要推卸责任。

询问者会问很多问题（通常是封闭式问题）。他特别偏重于描述实际情况，不太关注受感。对方当事人会时时感到在探照灯下接受考问，因此可能不愿意分享观点和想法。

小贴士：要在谈话中更加注重个人需要，可以通过基本原则里的维护自尊增强自信，分享观点传情达理以建立信任和参与感。重点使用开放性问题来提高参与度。必须寻求反馈并提出自己的观点。

关系建设者往往更关注关系，而非讨论结果。他对其他人的感受相当敏感，可能无法处理谈话的实际需求。他也不太可能解决棘手问题，经常会混淆同理心和同情心。人们对谈话或许会感觉“良好”，但是很难找到解决方法或方向。

小贴士：要在谈话中运用互动守则进一步强调实际需要。在“开启讨论”阶段，务必清楚说明讨论的目的及其重要性。在“达成共识”阶段，确保提出明确行动并核查对方是否理解。

直言不讳者认为，每个人都希望把事情摆到明面上直接处理。他对个人需求不太感兴趣，会快速搁置各种情绪反应或相关事情。他相信最好的方法是开放且诚实到“毫不留情”的地步。他凭借陈述事实和商业理念赢得众人对其观点或想法的支持。

小贴士：需要更加注重对基本原则的运用，特别是同理心和自尊心。要认识到别人不一定响应直接处理问题的方式，因此可能需要澄清与问题有关的实际情况和个人情绪。进入开放式小组讨论之前，请考虑在潜在敏感问题的一对一谈话中运用这些基本技巧。

怀疑论者无论是有意或无意，似乎都在质疑对方的意图。他喜欢尝试和测验，不太愿意探索新颖途径或替代方案。怀疑论者常常问一大串“为什么”。在别人眼中，他往往会以一种挑战的、过度悲观且很难接受新思想的姿态出现。

小贴士：需要多多运用开放性问题让他人参与进来。重点维护对方的自尊心，以便他响应提出的想法和意见，并乐意共同开发理念。可以运用分享观点和感受的基本原则来建立信任。

激励者强调积极性和机遇。接受者也许会备受鼓舞、跃跃欲试，但他们的讨论最后总是缺少明确的行动和下一步计划。此外，这些观点和想法没有受到公开质疑或挑战。谈话的积极性有可能掩盖内在技能和自信的缺失。

小贴士：需要关注沟通守则中的“弄清原因”和“达成共识”步骤。“弄清原因”阶段有利于描绘所有（正面和负面的）细节。“达成共识”阶段确保后续步骤的透明和责任。让对方参与其中，根据需要给予支持，并彻底检查对方是否真正理解。

超然者避免在讨论中掺杂感情因素。虽然他非常中立，但每每会出现注意力分散甚或与队伍疏离的状况。此外，他的心思很难捉摸。这样一来，其他人容易误解他的意图或动机，并得出他对此似乎毫不在乎的结论。

小贴士：聆听、感谢，并以同理心回应他人的情感。运用“维护自尊”基本原则表明你重视他人的观点和看法。分享有助于对方更好理解你的观点。合作发展解决方案，并在“达成共识”阶段核查是否对行动和后续步骤意见一致。

妥协者大多需要对方带头发起谈话。他看起来和蔼可亲又坦率包容，实际上缺乏自信，还可能不愿意分享自己的观点或想法。因此，他常常会错过表达自己观点的机会，逃避棘手难题，使问题悬而未决。

小贴士：要在“开启讨论”时明确陈述该次会议的目的和重要性。在“弄清原因”和“促成方案”阶段，提出自己的看法并使用分享基本原则帮助他人了解你的观点。切忌过度参与，还应确保以清晰的行动和结果总结讨论。

规划你的谈话

还记得那位和自己15岁儿子做一场困难沟通的领导者吗？做准备时，他使用讨论规划表协助自己仔细思考了那次重要的谈话。我们在本章的末尾附上这个重要的工具。工具8.1是你在谈话中能用到的最佳工具之一。正如杰出演说家会预先写好演讲稿那样（要引用整句话还是一些要点），杰出领导者也会规划他们的讨论。讨论规划表只需要几分钟就能搞定，但我们保证结果肯定令你惊叹！它会帮助你筹划在沟通守则的每一步骤应该说什么（以满足实际需求），以及什么时候应该用上基本原则。讨论规划表在网站里也能找到。我们希望它能成为你规划谈话时经常练习的一部分。

基本原则、沟通守则和讨论规划表共同演绎了优秀领导者的行为，帮助你把那些行为变成一种日常实践。我们不是说，生活中你要谈论的所有事情都需要制订计划。最终，你的脑袋会对谈话产生习惯性记忆，内化成本能地去运用这些技能而无须花心思特别关注。但是，就连高管也曾经告诉我们，当他们需要深思熟虑某次艰难谈话时（比如和表现欠佳员工进行有难度的探讨），他们总会拿出讨论规划表。筹划谈话能确保他们直面问题，传递一些不讨好的信息，征求意见，做出适当反应并解决关键问题。这类谈话对于个人需求和实际需求都是一种互利共赢。

你需要练习

正如马尔科姆·格拉德威尔在他的著作《异类》（Outliers）中提及的，需要花1万小时才能掌握一门技能。2你不必费那么长时间来掌握谈话技巧，但你必须练习。有人说，软技能也是硬技能。（它们同样是你在工作、家庭和生活中运用的基本技术。）掌握这些偶尔也被称为情商的软技能，其实就是领导者取得成功所能做的最重要事项。是的，千真万确！虽然智慧很重要，但它无法引领你走向成功。“情商之父”丹尼尔·戈尔曼认为，总的来说成功是33%的智商加66%的情商。不过如果只针对领导者，这个数字会有所变化。成功的领导者需要15%的智商加上85%的情商。3

在你的领导生涯时期，你会有很多运用沟通守则和基本原则练习谈话的机会。有些人能比其他人做得好。敬请花少许时间想象一下，随着时间推移这些谈话所带来的影响，以及它们会如何影响人们评论你的领导力。你希望大家如何评价你？也许你期待的是这样：

我，领导者

关于你的一分钟戏码

场景：公司的休息室。

一位调查员进来和你的某个下属谈话。

调查员：聊聊你的上司吧。他属于微观管理者吗？他知道你的名字吗？

下属：你知道吗？我的上司从来不会把工作扔给我后就甩手不管，就算只是个拓展项目。他经常问我需要什么支援，或者问我有什么想法可以把事情做得更好。他非常了解我，了解我做的工作，了解我在意的东西。虽然他不会完全照着我的思路走，但他会征询我的意见。他会把实际情况告诉我，这真的很好。当他的决定影响到我时，他会做出解释。我可能并不总是赞成那些决定，但至少我理解他为什么那样做。最重要的是，他让我觉得很受重视，而且完全有发展的机会。

调查员：听起来他是个相当棒的领导！

下属：你说的没错！

结束

工具8.1 讨论规划表