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第9章
收效良好比什么都重要

如何聚焦、评估和问责

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对凯利来说，那一天她的上司好像是第十五次陷入了危机。

凯利说：“她叫琼，但我们称她‘压力催化剂’。她总是在最后一秒改变主意，毫无章法，而且没有新的补救计划。所有事情同等重要，全是重点。成功是什么？‘当我看到它就会认出它。’这是她的话。”

琼的想法奇妙，但能力有限，无法把它们有效应用到工作上。老实说，她的问题一定程度上源于她的上司。她的上司属于优胜劣汰型管理者，不曾给琼指定方向或是培养她。所以，琼会因为焦虑和毫无准备而犯一些常见错误：她避免依靠上司和同事寻求支持，反倒对自己的团队实施微观管理。更惨的是，当她顶着压力，她的坏习惯就会成倍放大。

这次危机爆发时，琼正在给她的经理及其同级主管们准备一场关于潜在新业务的内部讲座，这显然是大事，但琼一直等到讲座开始的前几天，才让队员给她做幻灯片。而在大型会议召开的前一天，“压力催化剂”突然半道杀出接管了工作。她一个劲儿地更改幻灯片，东拼西凑各种词汇和概念，完全不着边际。

凯利回忆说：“团队不希望自己的名字和那些东西有所关联，她自己也要崩溃和焦头烂额了。”

凯利和同事们耗了整整一夜，陪这位惊惶失措的老板一同修改幻灯片。琼在最后关头决定放弃视觉效果。她一走进闭门会议的门，门外边疲惫不堪的队员便炸开了锅。凯利抓住第一次机会离开了这个团队。

她说：“待在那里永远没有出头之日。”

有意思的是，当你在求职面试、复习培训课程，甚至在书中阅读到领导力时，你会觉得它很简单。但像琼那样的经常性崩溃，以及随后激起的团队愤怒，是新领导者中相当普遍的现象。在期限和预算内完成工作的压力，会迅速将新手领导者推入恐慌模式。面对第一次考验时（即完成实质的工作），谁都可能变得极其关注工作本身，而把接受过的培训和收到的好建议抛诸脑后。不过，为了你自己、你的团队、你的经理和你的公司，需要走好的第一步是：开始以不同的方式思考如何定义成功。

“成效”里没有“我”：团队至上

当你只需负责自己的工作时，你所做的一切都能在掌控中流畅进行。你设置自己的期限，达成自己的协议，为自己寻找反馈。有人夸你工作出色，自然值得庆贺。而当你晋升为领导者时，规则就变了。现在你有责任以新的视角看待公司的需求，你需要知道如何通过更大的关系网——高层管理、新同事，当然还有你的团队——把事情做好。（当然，你可能还得自己完成一些工作。）从最现实的角度讲，如今你需要明白团队成功的要素。

没有什么神奇法则能让我们在这两者间游刃有余，但是有些行动可以大大提高你成功的概率。在前面的案例中，凯利和同事们有能力完成琼的要求，但是处在不必要的压力环境下，而且对自己的辛勤劳动会事关大局毫无信心。琼没有能力使自己的工作对与她共事的所有人（尤其是她的团队）产生意义。这是经验老到的领导者应该知道的事——他清楚最好的办法是，密切注意下属如何完成他们的工作。这是作为领导者应该埋头深究的部分职责。从商业角度来说，这叫“执行力”。但实际上，这些都是为了取得成效。

执行力的三大元素

在第4章我们讨论了领导力品牌，以及你与员工的真诚对话如何成为一支真正敬业团队的关键因素。第6、7、8章介绍的基本原则和沟通守则，能帮助你处理同事的个人需求和实际需求。这些都是掌握执行力的一个重要部分。

在本章里，我们将更进一步，这比谈话更加重要。你其实是处于一个更大的商业生态系统里，你必须在整张关系网中工作，和你的老板、同事、客户、供应商，当然还有你的下属，进行互动。所有这些群体都有自己的需求和侧重点，他们将影响你如何发挥你的执行力。

你需要创造一个工作环境，使聚焦和获取成效变成你和团队的第二天性，这就是所谓的“执行文化”。要做到这一点，你必须学会运用我们所说的“战略执行”的三大基本元素（图9.1）。

我们有充分理由把聚焦、评估和问责称为基本元素。想想你初中的化学课上讲的，基本元素是构建生命系统的基石。大家都知道水的分子式包括两个元素，氢和氧。二者必须以适当的量组合才能生成水：H2O。战略执行也同样如此，如果其中某个元素缺失或不足，执行力就无法生效，即便你认为是掌握在手上的所有策略也将失败。

注意，我们说的是“将会”失败，而不是“可能”失败。

即使你的团队能够实现一定的目标，譬如像琼的例子中出现的，那也并非由于你的策略落实到位。相反，那是因为个体能在困境中随机应变罢了。执行某一策略意味着你可以持续关注团队正在做的工作，所以还可能会再现成功。

所以，请先弄清楚你现在所处的位置。完成下面的自我评估（工具9.1），以便如实地审视你需要了解哪些执行战略。

工具9.1 我要如何执行

阅读各个基本元素的有关陈述，圈出与你目前采取此行动的频率最相近的选项。使用下方的评估量表，坦率做出回答，以便找到自己的优势和需要改进的地方。加总每个元素选项的得分，写在最后的横线上。

你的评估成绩如何？对结果感到惊讶吗？如果你和大多数新手领导一样，那么你在三大基本元素上的得分会比你想象的低很多。或者，如果你阅历更深，你可能要说：“哎呀，我从不知道该投入多大的关注。”本章内容丰富，含有大量的工具表、小贴士和练习，能够帮助你发展各种技能和战术，以便你持续而有信心地执行战略。你会发现使用它们，比如雷达图（工具9.4），将让你的职业生涯受益颇丰。

聚焦

把重点放在第一位

领导者因为要面对太多事，很容易感到不知所措。全世界都在密谋改变你的重点。每个人都需要你的及时关注：家庭、直接上司、间接上司、你的同事、团队。从你醒来的那一刻到当天结束（对某些人来说可能已是午夜时分），你都在被他人的要求轰炸。他们希望说服你先考虑他们的紧急情况。

仅举一个例子：一般来说，只有10%的邮件与领导者必须做的重要事项有关。1在现代世界中，工作的每个人都经历过这种心急火燎的事情。如何区分紧急事项和真正要做的重要事项，取决于你。现在惊喜来了：你还要为自己的团队做这类决定。

但最糟糕的情况是，你的老板交给你一整年的目标。你认同那是你和团队的首要任务。然后，12个月飞逝而过，你在绩效考核中羞怯地说：“哎呀，时间都去哪儿了？我们还什么都没有完成。”这时你会感觉脑门上印了个巨大的“L”（Loser，失败者）。

三种可能路径

所以，你能做些什么？选择有三：

1. 变成一具疯狂的僵尸，你周围到处是好点子、会议要求，电子邮件更是塞满邮箱，可你竟然整天无所事事。这倒多了一种规模效益：你的失常举止波及他人的工作，并把僵尸诅咒传了下去。

2. 实际上你自己承担了越来越多的工作，孤军奋战，轰轰烈烈却精疲力竭。长此以往产生一种压制效应，给你增添了戏剧性的天赋。

3. 弄清楚最重要的事项，把你的时间聚焦在明确的优先任务上。

在本节我们将帮助你选择正确的途径。不过先停一停，去看看YouTube（世界最大的视频网站）上可爱的猫咪视频吧！

（如果你会上那种当，请重新开始阅读这一章。）

分心

是什么令人们在工作中失去焦点？我们培训过的领导者证实了我们很久以前就已经找到的因素：大量的工作、有限的资源和一个让客户、供应商、合作伙伴及同事能在任何时间联系上我们的世界。诸如此类：

• 源于外部需求的改变。

• 使我们无法专心优先工作的紧急事件。

• 相互冲突的优先事项——他人需要我们的部分资源。

• 无视我们还有其他工作而要求快速回复的客户。

• 要完成的工作太多，资源有限。

所以，为了不分散注意力，你需要创建焦点。当然，说时容易做时难。当你和你的团队精力集中时，你要不断采取行动，将时间和精力投注在最重要的事情上，以达成组织的目标，同时还要平衡你的日常运营需求、客户需求和资金需求。

聚焦意味着：

• 优先考虑若干重点目标，将这一集中点与团队沟通，并定期提醒队员注意。

• 更多地关注、回顾和讨论这些目标，因为它们是团队和组织成功的最关键部分。

这是确定业务周期内你要期望通过团队完成最高优先级工作的机会。我们都期待较大的事件，比如减少处理客户订单的时间，或者更有效地满足员工需求，这些都需要你的战略焦点。现在，使用工具9.2确定你的三个首要优先项。为什么是三个？执行专家认为，你关注的重点无法超越三角形三条边构成的区域。（这个比喻很酷，三角形最具稳定性，可以承受因疲惫或扭曲而造成的坍塌。）另外，注意它们如何匹配组织更广泛的业务目标。假如你不了解自己的组织、部门或企业目标，和经理交流可以帮助你明确或调整这些目标。

工具9.2 确定你的首要优先项

使用说明：

1. 在左边列出团队的三大首要优先项。

2. 把这些优先项与团队、部门或组织的广泛业务目标连接起来列在右边。

3. 请参考下面的两个例子。

重要提示：这是本章中最重要的练习，请不要跳过！你要借此记录团队的首要优先项，这是明确和驱动焦点的关键第一步。

现在，让我们仔细看看聚焦在你和团队的成功中扮演了什么角色。比如，我们经常听到领导说：“我要忙疯了。”但是，忙碌并不代表你抓住了重点。实际上，忙疯了的工作方式会削弱你的注意力，使你从执行战略中分心。从本质上讲，这些活动（策划、行政管理、日程安排等）帮助我们管理工作，这和通过与他人互动来完成工作的方式明显不同。事实上，比起管理，人际沟通互动对于成功的领导力更加关键，造成的破坏性影响也更少。过于聚焦管理将导致工作满意度降低，人员流动率升高，领导者的参与度降低。图9.2来自《2014年全球领导力展望》调研报告，展示了领导者如何平衡自己的时间。你可以看到，当前他们花在管理上的时间是沟通互动的两倍。

你的平衡方式看起来如何呢？我们都把时间花在开会和发邮件上，这些任务消耗了我们大量的时间。让我们透过它们想想它们支持的是哪类工作。譬如，你把25%的时间花在开会上，但如果这些会议能推进你早前列出的重点领域，这当然是好事。另一方面，如果你花几个小时发邮件，却无法推动优先项的进展，情况就完全不同了……你还得处理某些问题。工具9.3会帮助你确定这些活动通常消耗的时间。

工具9.3 时间都去哪儿了

1. 下面的表格可以核查一周内至少花掉你10%时间的活动（第一列）。如果必要，可将更多的相关活动加在列表最后。

注意：“参加会议”和“处理邮件”有意不放入列表。考虑一下你的会议和邮件时间都用于支持哪些工作。

2. 针对你核查的项目，估算你会花的时间（第二列）占一周总时长的百分比。你的百分比之和不必达到100%。

3. 对于最耗时的活动，（在每项活动下边）标出连续时间，以显示你的工作支持你先前所提优先项的程度。

我的一周

你发现了什么

• 对于自己通常如何使用时间，你有了怎样的见解？

• 时间分配如何影响你聚焦优先项的能力？

• 你是否从头到尾检查了列表中的更多项目？你或许已经注意到，我们是按照从个人贡献到更多领导类活动的排序列出任务的。在列表的开始部分花费大量时间，可能暗示你正在过渡到领导层。

加入谈话吧！来我们的网站，看看我们如何管理在你的生活中干扰你工作的能量磁场。

评估

在DDI我们流行一种说法：不评估就无法管理。这是真正的智慧，就像指南针为你指出正确方向一样，明确的评估是进展的指示器，能帮助你回答两个问题：我们怎么知道一切顺利？我们能否成功？有时候答案并非我们喜见或期盼的。但是衡量会让你更清晰地看到自己团队的目标，及早指出你实际距离问题的本质有多远。

你无法在事后管理工作——事情发生时你就要开始评估。并且，执行力取决于认知而不是猜想，你已经到了哪一步？你现在处在什么位置？你需要到达哪里？

但是，假如你就像与我们合作过的大多数领导者，那么在你追求成为最佳团队战略和目标的执行者时，评估就是一道鸿沟。像制造业、医疗保健等受严格监管的领域，评估工具自然唾手可得。可对于很多其他大多数领域，评估无异于一大挑战。然而，因为它是你执行力成功的三大基本元素之一，所以评估并非“应该做”而是“必须做”的事。

盛传的另外一种说法是：并非所有你可以评估的东西都很重要。我们生活在科技日新月异的世界，你甚至可以追踪各类事件。但是正确地评估组织，能让你跟踪和改善其产品、服务、流程和操作的绩效。本节将帮助你决定需要关注哪类评估指标，以及如何处理收集到的数据。

过程评估指标和绩效评估指标

要取得成功，你和你的团队要能够在两个不同的领域建立评估体系。以下是所说的过程评估指标和绩效评估指标：

• 过程评估指标可预测未来的成功：帮助评估你完成目标的能力。

• 绩效评估指标是最终的结果：描述怎样才算成功。

过程评估指标（有时称为领先指标）操作起来像是实时诊断，向你反馈的信息能让你确认你是在轨道上、改变了方向，或是应采取预防措施以避开潜在问题。绝佳的例子有，船只用航海雷达来侦测其他船只和识别障碍物；或者，计算每日卡路里摄入量可以让某人达到他想要的目标体重。过程评估指标的力量主要在于：能显示你是否在正确方向上。

绩效评估指标（有时也称为滞后指标）用于某些事情已经发生（或发生很久）之后确认你成功与否。偶尔，倘若结果不是你所预想的，这个评估指标能帮助你区分奏效和不奏效的因素，下一次你便可以努力争取不同的结果。但这些都已成为过去时——你现在什么都不能做。大多数人都熟悉绩效评估指标的概念。实际上，你中学时期的期末考试就是很好的实例，考试是衡量你在该学期学到的知识及所掌握的程度。还有一个较恐怖的例子即尸体解剖：最终的结果是评估人类如何生存和死亡。

领导者的部分新工作就是紧密关注过程评估指标和绩效评估指标，这有助于你的团队取得成功。在某些情况下，这些指标可能会非常清晰，但有时你也许有必要自己决定指标。

安全第一

有个不错的例子：特洛伊是加拿大矿业公司的一名工程师，负责公司的安全措施。他擅长数字和评估（我们欣赏的家伙），因为十分重视自己的角色，他研发了一种三管齐下的方法，用于积极管理煤矿安全绩效。每一部分都有名称和不同的过程相关指标：领导力和培训、安全管理体系，以及一套积极的内部责任系统。

特洛伊知道，如果组织和各部门能主动完成每项指标下的活动，他们就能实现安全目标。

图9.3以安全日程表的形式，展示安全团队的里程碑和行动指南。当涉及矿山安全事故时，这些项目对公司来说就十分重要：频率、严重程度、车辆事故发生率等，都属于特洛伊的过程评估指标。

公司收集了有关整个组织的行动是否安全的大量信息，这些信息可以很容易与绩效挂钩，像延误、工人的赔偿（医疗）要求、机动车事故和财产损失等。可问题是，这些资料由金融团队和设备部门把持，并不与能够采取相应行动的核心团队（比如特洛伊所在的团队）共享。

不过，这没能阻止特洛伊。他在食堂的电脑屏幕上创建了两种定期切换的图像，帮助公司做出改进以维持成员对绩效的关注度。他发现，经常更新的视觉效果能激励团队，有效提醒大家掌握他们与目标的差距，参见图9.4和图9.5。

特洛伊告诉我们，如果不建立关键的里程碑确保达成滞后指标，他根本不可能成功执行这一程序。最亮丽的进步在于他的工作现实、具体、可观察、目的明确，而且最重要的是，可评估。

这样一14来，五年期内18所有安全成果呈15现了实质性的改10进。正如特洛伊告诉我们的：“一项冗繁的工作，但聚焦评估指标有利于我们达成和执行目标。因为团队的评估规程，我们能看到他们的执行路线图，并能做出适当计划以备不时之需。更重要的是，评估规程有利于我正确回应老板提出的要求。老板时常会去参加会议并听到新鲜想法，回来后便希望我们尽快付诸行动。但是大多数情况下，那些想法会吸引我们的注意，把我们脱离轨道。我的意思是，我实在不喜欢说‘不’，毕竟这是很令老板讨厌的字眼。可如果我让他看我们的评估指标……而不是说‘不’‘如果需要省略一些东西……那会是什么？’或‘我们已经走到半途了，如果撤走资源，会增加我们靠已取得的进展而规避的风险。’我可以更深入地解释手上握有的资料以支持我们。顺便说一句，我的团队因为挽救生命并确保我们的工作场所（几乎）毫无损伤，从而赢得了董事长的嘉奖。”

我们鼓励你为自己的团队建立评估指标并共同确认这些措施。别担心，你不必为了完成这一点而成为评估指标控，只要大家齐心协力一起完成就可以了。下面的示例指标或将有所助益。

评估指标示例

如果你觉得定义过程评估指标并不容易，可以先选择某项绩效评估指标，并思考完成这一指标所需要的标志、里程碑或促成因素。以下是关于评估指标的例子。（虽然该表只显示每项绩效评估指标对应一个过程评估指标，但额外的过程评估指标可能也很适用。）

评估提示

下面的提示将帮助你为团队制定可量化和可操作的相关评估指标。

• 多少？

• 何时？

• 便宜了多少？

• 比之前好了多少？

• 比之前快了多少？

• 与什么有关系？

• 如何实施？

• 达到什么标准？

• 达到什么详细程度？

• 产生什么影响？

• 使用什么单位？

• 源于哪个基准？

• 基于什么形式/方法？

• 基于什么数据？

• 数据出自哪里？

• 如何追踪？

• 由谁追踪？

• 多久更新一次？

问责

分配工作和责任

领导者经常纠结于设定怎样的期望值，以及让员工承担多少责任以实现期望值。作为新任领导者，你的一个任务是让员工适当地承担责任，并确保正确的人在正确的时间做正确的事。

虽然有人认为问责制带有负面色彩，但只要运用得当，想完成工作的人都会接受它，甚至欢迎它。

• 问责制强化责任的重要性并明确员工的角色。

• 让他人承担责任有赖于支持问责和绩效所有权的体制。

让员工承担责任通常都很困难，今时今日更是如此。现代的工作方法可能更加复杂。例如，很多矩阵组织实施共同问责制，因而在决定由谁最终负责完成工作时会十分混乱。

下面举一个典型例子。一家大型化工公司把产品的毛利润（粗略来说，即赚来的钱和贸易成本之间的差额）视为市场部门和销售部门的共同责任。聚焦于金钱的工作很重要，对吧？但这里有一点很棘手：营销人员设置价格，但销售人员需要回旋余地去做成买卖，这时就需要改变价格。虽然两个部门都有责任，但是这两个部门都没有完全控制结果（此处指利润）的权限。只有明确的角色和职责才能增加实现目标的可能性。

确保问责制的最佳实践

即使你所服务的组织突然出现上述冲突，你依旧可以采取一些行动。以下是让人们承担责任的四个最佳实践。

让一个人负责一项进展评估。避免共同问责制，它会导致不作为或混乱。（但在某些情况下，多个团队成员使用相同的个体评估指标是恰当的，比如配额或等级。）如果这项工作很复杂（如主打产品发布），那么给每个人分配不同的职责是明智之举（譬如，一人负责市场营销，一人负责定价，另一人负责销售队伍培训）。每个部分都由一个人来负责，进展也应分别评估。

沟通责任，包括产生的后果。和每个人讨论你的期望，包括工作超过或达不到你制定的评估标准所带来的（积极和消极）影响。

设定监控和后续方法。和每个人讨论如何监控工作。确保你会定期跟进，鼓励员工遇到障碍时畅所欲言。

提供反馈和指导。告诉所有人你将提供反馈和指导，以保证他们获取成功。

别担心，本书第二部分会通过绩效管理、授权、指导和反馈等章节指引你建立问责制。

作为领导者，你必须展示自己的责任并期望你的团队成员和其他组织成员也负起责任。这需要保持一致性和集中精神。特别是，你必须公开制定和跟踪评估指标，并清楚说明要完成的优先事项。

雷达图

我们想向你介绍一款有助于你策略执行的工具。实际上，它把执行力的三个基本元素放在了一起：你需要聚焦的优先项，与这些优先项相关的过程和绩效评估指标，以及完成这项工作的问责制。

你的策略执行工具将全面盘点你在一定时间框架内如何使用时间。这是一个更为先进的工具，请随意使用。但如果你能坚持下来，你所取得的绩效将帮助你了解自己的日常任务如何与下列内容产生联系：

• 组织的业务优先项。

• 你的领导者角色。

• 你的个人目标和动机。

当你和经理讨论你的进步时，考虑与他分享这套工具。它同样会让你切实了解自己如何使用时间。这是讨论改进方法的绝佳途径，在必要情况下还能确认趋势、发现焦点或任何潜在的纠正措施。

以下内容包含了一个策略执行工具样例，在本书的网站上也可以找到这个非常有用的资源副本。下一步，我们要向你展示如何持续使用雷达图来管理你的工作。与你的经理一起重复这套分析，你们或许能达成共同的计划。

工具9.4 策略执行工具表（样本）

使用说明：

1. 在下面的空白处。写下你在工具9.2中确定的优先项。

2. 在每个优先项下方标注所评估的成果。

3. 为每个绩效评估列出所评估的过程。

4. 在“达成目标”和“存在风险”项中勾选适当圆圈以显示评估指标的情况。

5. 标出每项过程评估指标的责任人。如果这个人是团队外成员，圈“外部成员”注明。

把缩写的优先项、评估指标和名称（如果相关标明“外部成员”）转化成下图，创建一个简洁的视觉表达形式，如图9.6所示。

太棒了，你现在正在顺利进行聚焦、评估和建立问责制。换句话说，如果能坚持下去，你终会成为执行力男神/女神！

接下来要让你的雷达图保持活跃，它将帮助你优先考虑哪些是重点事项。你甚至应该把这个分享给你的经理，他会是你最大的盟友。雷达图能促进你与经理的合作，并划分事情的轻重缓急。这里给出一些你和经理会面的小贴士。

在和经理会面时如何使用你的雷达图

1. 一起检查你如何运用时间并确定你的安排是否恰当。

提示：确保你真正达到了活动等级。

2. 根据团队和组织的战略优先项，确定你是要投入正确的时间开拓重点业务，还是要聚焦必须高度集中精力的工作或可以委派给他人的工作。探讨你坚持该项任务的原因，以及如何放手。

3. 确定优先项是否需要改变，或是否需要在每个阶段调整你所关注的活动。

4. 讨论你当前的雷达图如何与以下各项匹配：

• 你如何适当地把责任分解给团队？

• 你的雷达图是否利用了你的个人优势？

• 你的雷达图是否符合你的个人发展计划？

• 它如何反映你的个人动机？

5. 定期回顾雷达图并探讨消除现有缺陷所面临的挑战。

6. 每3~6个月和你的经理一起重复这个过程。

和你的团队一起运用雷达图

策略执行工具同样是可以与团队共享的一套精妙武器。（我们知道有位经理教会团队成员使用雷达图后效果奇佳。在报告会上，他们能够讨论工作进展以及使他们偏离目标的因素。）

我们建议你和你的团队按以下步骤使用雷达图：

• 向团队成员分享你的某个雷达图，从而示范如何使用雷达图。这能给成员提供指引与指导，也能建立团队信任，因为你让他们了解了你个人关注的领域。

• 指导每个团队成员完成自己的雷达图。然后，让所有组员遵循你和经理进行过的发展进程（参见前面讨论）。

• 在团队会议上，为团队成员创造分享彼此雷达图的机会。在此期间，优化工作量，合理利用合作机会，消除不必要的冗余，填补责任范围内的空缺。这对于团队新增成员或因成员离开需要做出调整尤为重要。

• 制订为期6个月的计划，检查整个团队的策略执行工具。

暴风雨中的镇定

危机中的执行力可能截然不同，实际上，常常徒劳无功。一位医院管理人员告诉我们，他们是唯一一家在美国得州飓风后当时仍开放运作的儿童医院。作为一个团队，医院直接进入危机模式。你可以通过以医院为场景的电视剧想想那种画面。人们大声叫喊着，轮椅飞快转动着，病人们等着就诊。在这种危机模式下，沟通变得清晰，每个人都准时报告，积极发布伤亡图表并用于监控病人护理流程。更重要的是，每个人都知道自己的职责所在。这种类型的流程在日常工作中十分罕见，却很有价值。多加练习你也能达到这个水平。