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制定移动战略
企业为何应关注移动战略的制定？理由非常明确。正如我们在互联网和电子商务的初期看到的那样，许多企业最初开展了许多通常互无联系的举措，导致了大量孤立且不协调的结果。由于缺乏与现有流程和基础架构的整合，这些做法通常会造成困扰，而且难以充分利用有限资源。当有限的移动技术技能和资源分散在企业中，它们将难以满足关键举措的要求，无法带来切实业务的效果，而且，它们使企业更难将移动举措整合到统一的企业战略中。要想成功实施移动战略，多个相关方应该密切合作，而在这个瞬息万变的领域，所有方面都有其存在价值。
移动战略：企业优势的新来源
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从调研中我们看到，不到一半的企业表现出了精心制定移动战略的特征（图6.1）。这包括拥有精心制定的与业务保持一致的企业移动战略、移动举措的明确融资机制以及移动举措的监管结构。同时，企业认识到，它们需要一种移动战略，用来有效地在未来开展竞争。目前，只有20%的企业认为它们与同行相比拥有卓越或领先的移动战略，但超过两倍的企业（44%）预计其移动战略将在未来三年内领先于同行。
图6.1 近一半的企业有精心制定的移动战略
资料来源：IBM商业价值研究院移动企业调研：您在多大程度上同意或不同意以下关于企业移动战略和移动实践的说法？（百分比表示同意或强烈同意）
显而易见，移动性是企业希望增加投资的一个领域。总体来讲，90%的受访企业希望在未来12~18个月内保持或者增加对移动技术的投资，而移动战略领导者的意愿要强烈两倍，他们对移动技术的支出将增加15%。一家金融服务公司的全球数字化部署主管说：“如果我们不向移动技术投资，我们赢得新客户和购置设备的能力会逐渐降低；我们的客户满意度指标会下降。”
监管：做出移动决策
在电子商务的初期，我们经常看到企业内不同部门缺乏协调，原因是每个部门都希望利用互联网。营销部门会与外部机构合作设计公司网页，而该网页不能与公司的客户服务活动有效地结合在一起。一个业务部门可能会推出与同一个企业中的其他部门不一致而且不标准的网页，使客户和员工感到困惑。
我们在移动领域也看到了同样的现象。各个业务部门很容易开发并发布自己的移动应用。企业的挑战性在于，如何制定一体化、统一的移动战略，确保在企业层面扩展并利用移动能力所需的协调性。在讨论中，我们明确地听到建立结构化监管流程的重要性，以便能够做出关于移动投资的战略性决策。如一家汽车公司的高级经理指出：“我们在制作允许每个业务部门独立运作的网站方面犯了错误。对于移动技术，我们认识到需要围绕一个中心将开发工作集中在一起。”
目前，我们看到首席信息官（CIO）对于管理和实施企业的移动举措扮演着重要角色。我们请调研参与者指出负责五组战略活动的主要人员（或多个人员）的大致顺序：提出新想法、设定/管理优先顺序、确定资金来源、作为主要支持人和提供监管（表6.1）。CIO被认为是决策流程中的主要人物，在五个类别的四个中都排在第一位（CFO负责领导筹资事宜）。
表6.1 目前首席信息官（CIO）在大多数移动战略活动中扮演主要角色
资料来源：IBM商业价值研究院移动企业调研：请指出参与管理和实施企业移动举措的主要参与者。请指出每项活动的三个参与者。
简写：首席信息官（CIO）、业务线（LoB）、项目经理（PM）、首席技术官（CTO）、首席执行官（CEO）、首席运营官（COO）、首席财务官（CFO）。
备注：首席营销官（CMO）也是一个选项，但该角色在排名前五位的答案中未提到。
总体来讲，我们也看到业务线（LoB）领导者及早参与到这个流程中；然而，在前两组活动之后，他们的参与程度似乎明显下降。这对企业来说是一个潜在挑战，它说明当LoB主管某移动举措时，他们会在早期阶段就将这项任务交给其他人，从而出现参与度“下降”的情况。
在考察移动战略领导者的监管实践时，我们发现了一个有趣的现象。对于这组人，首席营销官（CMO）在决策的初期扮演着更重要的角色；在推动想法产生的阶段，CMO排在第二位；在设定/管理优先顺序方面，CMO排名第四；在其他战略活动中，CMO排名第七。在这个快速增长和变化的时代，由于了解客户需求和要求、使用有创意的设计以及品牌管理的重要性，领导者在移动战略制定过程中更乐意倾听高级营销主管的声音，这一点毫不奇怪。如一家电子公司的高级顾问指出：“在监管和决策过程中……要确保工程师听到客户的声音。”
总之，我们的采访着重指出了在移动举措中对于更高的跨职能部门参与度的需求。一位银行业主管说：“我们的监管结构——包括来自财务、风险、运营、客户服务、产品和应用开发、项目管理、技术、营销与战略等部门的代表——非常有效地增强了我们部署解决方案的准确性和速度。监管团队的积极参与反映了数字化对我们所做的每件事以及相互协作的重要影响。”
更加全面的监管团队可在多个层面提供帮助（图6.2）。首先，它有助于保证LoB和实施部门的多种“声音”被听到，使企业能够将有限的资源投放到移动举措最有影响的方面。此外，它可帮助协调整合移动举措与企业数字化战略的其他方面，例如社交、云和分析。最后，更加结构化的监管可以更快、更协调地制定与技能培养、合作和其他涉及企业外部资源使用相关的决策。
图6.2 确定的监管结构（有来自整个企业的代表）是移动战略的关键组成部分
资料来源：IBM商业价值研究院移动企业调研。
移动性作为创新的推动力量
很大比例的移动战略领导者表示，移动性已经从根本上改变了企业开展业务的方式。毫无疑问，超过60%的领导者指出，移动性在我们所谓的“企业模式创新”方面扮演着重要角色——企业重新定义其在价值链中的角色以及它们与合作伙伴、客户和其他相关利益方合作的能力（图6.3）。
图6.3 尽管企业纷纷采用移动能力寻求多种创新途径，但绝大多数仍然注重企业模式创新
资料来源：IBM商业价值研究院移动企业调研：使用移动能力推动了哪些类型的业务模式创新？
除了业务模式创新，近40%的领导者认为移动能力还推动了收入模式和行业模式创新。收入模式创新旨在改变企业通过开发新产品/服务和定价模式而实现价值的方式，移动能力可为其提供重要价值来源。
Tesco公司在韩国的品牌Homeplus是企业利用移动技术实现收入模式创新的绝好例证。Homeplus在火车站月台的墙壁上开发了虚拟走廊，使客户有机会在等火车时购物。客户可以通过一个应用扫描产品的二维码，然后，所购商品将在几小时内送到家。通过这种购物方法，Homeplus在三个月内将在线销售量提高了130%，而且应用的注册用户数量增加了76%。6
移动性可以帮助企业进入全新业务领域或者定义全新行业从而实现行业模式创新。Daimler过去是一家汽车制造商和金融服务提供商，创建了一个车辆管理解决方案，名为“car2go”，它允许驾驶员无须签合同即可租车，花最少的租金，租用最长的时间。在向公司登记后，驾驶员可以到指定地点，使用移动应用找到属于该计划的某辆汽车，并且使用通过传感器传输的私密接入代码使用汽车。Daimler将car2go从德国扩展到了全球7个国家和23个城市。全球car2go注册用户超过45万人，而且截止到目前，智能汽车已被租用超过1300万次。7
建议：制定移动战略
由于移动能力带来的力量、企业计划向移动领域的投资增加以及改变竞争环境的机遇，企业需要利用通用的能力和平台，制定出对内和对外的移动战略。
对于刚开始推出移动战略举措的企业，以下行动可帮助您开展这些举措：
全面而大胆的计划 确定移动技术在哪些方面可以从根本上改变业务流程和模式，以产生新的收入流，降低成本，或者重新定义企业在价值链中的角色。确保您的企业移动战略包含对外（例如客户自助服务应用或销售队伍自动化）和对内（例如自带设备或者创建员工应用商店）举措。业务案例应考虑直接成本和收益，以及未直接承担举措成本的部门所产生的成本和收益。
有针对性和重复性 选择性地在客户、员工和业务伙伴当中试验新的移动能力，从中获得洞察，降低风险，并且在全企业部署之前做出调整。根据最初的洞察，持续地快速调整移动服务。评估当前网络结构对于在必要时支持新举措扩展的能力。
协作和包容 确保您的监管团队由来自不同业务线和支持部门的所有相关利益人共同组成。由于移动技术可直接影响业务模式的变化，CEO和业务领导人需要直接参与指导移动举措的方向。营销和人力资源等职能部门可提供关于客户与员工需求的直接洞察。同时，财务和战略部门的参与可以帮助制定业务案例以便日后投资，并且可以将整个企业中的稀缺资源集中在一起。除了高管的参与外，企业还应整合来自“数字原生代”的洞察，更好地了解最新一代的客户和员工如何利用移动技术。
在移动战略制定方面更先进的企业应考虑以下机会：
将机器对机器和基于传感器的能力融合到总体移动战略中 领先的移动战略抓住机会，将移动能力嵌入设备中，例如汽车和温度控制器，从中获取前所未得的信息。零售商和其他服务提供商也可以利用这些能力追踪购物模式，并且更有效地将人员配备与客户需求进行匹配。最大限度地利用从这些设备中产生的数据和洞察——不仅用于实现流程改进，更用于发掘新的收入流和业务模式。
邀请可信的合作伙伴参与制定移动战略 当今环境中，上市速度至关重要，因此企业必须及早让合作伙伴、客户和其他第三方加入到战略制定过程中。企业需要确定当前和未来各方获益和实现创新的机会，多方通力合作共同应对市场上可能出现的变化。
为未来做计划 由于客户需求和技术的快速变化，企业应当确定在未来两三年内保持竞争力所需要的能力。这促使企业培养内部技能，或者从外部购买这些技能，同时，帮助企业开发战略伙伴关系，最终实现移动项目的交付。企业还要确定保持长期竞争优势所必需的关键投资。
无论企业移动战略的成熟度如何，企业都需要回答表6.2所列出的问题。
表6.2 需要考虑的关键问题——移动战略
| 总结 | 需提出的关键问题 |
| 企业认识到培养移动能力的重要性，但缺乏精心制定的移动战略 | ● 您的公司在多大程度上制定了精心设计的企业移动战略？没有移动战略的机会成本是多少？ ● 您的移动战略与竞争对手的战略有何不同？ ● 对于移动举措，在获得企业内适当的支持/资金方面所面临的挑战有哪些？ |
| 在首席信息官（CIO）积极参与当前的移动活动的同时，领导者也采纳首席营销官（CMO）的智慧 | ● 谁参与您的移动监管结构（例如IT、营销、业务线、人力资源、财务和会计），各职能部门是否在移动战略制定和执行方面有效地合作？ ● 业务线如何参与移动举措的每个阶段——从想法生成到实施和持续支持？ ● 营销部门在您的移动战略中扮演什么角色？ |
| 企业利用移动技术寻求不同类型的业务模式创新 | ● 移动技术在您的公司内如何推动业务模式创新？ 您的移动举措在多大范围内与企业的整体创新愿景和战略保持一致？ ● 您预计移动技术如何改变您运作业务以及与第三方协作的方式？ |
资料来源：IBM商业价值研究院移动企业调研。
