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准备:升职之前做好四项准备工作
对大多数人来说,踏上领导岗位既让人害怕又让人兴奋。一方面,我们总是为自己的成就得到认可而高兴;另一方面,我们会怀疑自己能否胜任领导者职位要求,我们还会担心离开自己擅长的领域,进入一无所知的新领域。
斯图尔特·斯托克斯在一篇题为《信息系统管理最艰难的转换》(主要针对内向者)的文章中说得很好,“完成这场‘最艰难的转换’意味着:第一,你要放弃你熟悉的、喜欢的、以及能给你带来极大成就感和声望的事情。第二,它意味着承担一些你不熟悉、不确定你是否喜欢,而且也许不会(至少一开始)给你带来成就感和声望的事情。第三,它意味着告别确定、明确,甚至‘有正确答案’的任务。第四,它意味着开始面对那些似乎很模糊、不清楚,也许界定不清,而且最糟糕的是可能看起来无解的任务和挑战——至少短期内是这样。”
虽然不存在规范手册来教你如何适应这种转换,但是培训、辅导和指导可以增加你成功的概率。你也应该利用这些步骤来决定是否要接受领导者职位。你也可以对升职机会说不。
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以下是准备过程中要考虑的四个环节:(1)了解自己;(2)了解你的团队;(3)提前准备激励方案;(4)看清大局。
1.了解自己
有人说,最难管理的人就是自己。我们要学会自我管理,才能管理他人,这句话说得太对了!了解自己意味着清楚你所具备的价值和责任。通过自我认知,你可以学会发挥你在领导方面的优势,弥补不足。当我和比尔·康维勒(Bill Kahnweiler)合作撰写《打造你的 HR 形象:现代职场必胜法宝》(Shaping Your HR Role: Succeeding in Today’s Organizations)一书时,我们发现了解自己能带来影响深远的好处。我们创建了一套职场成功模式,包含六项重要指标,它们是经验、技能、特征、价值观、好恶和情商。当你了解到自己的优势和不足后,就会变得更加客观,在必要时跳出自己的思维定式,对他人表示适度的关心。了解自己的缺点还可以让你在需要时寻求帮助,而不是欺瞒你的员工。自我认知能帮助你了解自己对团队的价值,给你勇气去主动要求承担挑战性的任务和其他你渴望的工作机会。
你对自身能力的信心也会传递给你的员工。咨询管理学会顾问鲍勃·博尔顿在一篇标题为《计算机世界》的文章中写道:“一个领导者一定有追随者。如果某个人的专业造诣很高,其他人就会因为他的专业能力而追随他,而不是因为他能够站在讲台上发表演讲。”
了解自己还可以发现盲点。例如,因为习惯了亲力亲为,你可能不能将任务及时分派出去,没能尽到管理和指导团队成员的职责,导致工作负荷超载,错过交付期限。发现不擅委派的不足,就可以补救,不过这只有在你通过自我评价对自己有一个清晰认识的基础上才能实现。
2. 了解你的团队
本书谈到了各种工作风格。大部分人现在应该至少了解一种性格测试工具。MBTI 职业性格测试,也叫迈尔斯-布里格斯类型指标,它除了突出内向和外向的差异之外,还描述了其他性格维度,包括感觉、直觉、思考和情感。了解这些倾向可以让你在接触别人时变得不同以往。
你应该在准备阶段就计划如何与别人接触。例如你要带你的团队开始一个大项目。感觉能力很强的员工会专注于事实和细节,另外一名直觉型的员工则会愿意听你讲述全局愿景。如果你能了解这些团队成员之间的细微差别,就能更快调动起他们投入项目的积极性。了解你即将领导的团队成员各自的风格、技能组合和其他喜好,提前做好准备。如果你是从团队内部提拔上来的,你可能已经了解这些信息了。
创意空间合作伙伴有限责任公司的管理合伙人查克·帕帕乔吉欧与我共事多年,同时也是一位成功的企业家,他适应不同工作风格的能力总是让我印象深刻。我问他对内向者采取什么领导方式,这位外向的合伙人觉得当他“创造了合适的氛围时,内向型和外向型经理或高管的表现并没有差别”。不过,他的确会对内向者稍微调整一下自己的风格。在面临挑战时,他会“花几分钟准备一份简短清晰的需求或问题说明,展示给这些经理,并且给出一个提交解决方案的时间表,然后就走开”。查克让他的团队中更为内向的经理将问题内化,处理信息,然后给他一个答复,这样他们就不用承受必须当场给出答复的压力感。有趣的是,他还告诉我,他对外向型经理用同样的方式也能成功,因为“这样他们就不会提交他们脑子里想到的第一个方案”。
3.提前准备激励方案
有没有可能提前准备激励员工的方法呢?有的。这个过程的一部分就是了解什么能激励你的员工。每个人都与别人不同。上任后的前 90 天之内与员工进行一对一面谈是更多地了解他们的好方法,这样你就可以调整你的方法来满足他们的需求。我认识的一位 IT 经理发现给最优秀的员工放一天假并不是一个有效的奖励,委派他在充足的时间内解决一个复杂问题才能真正激发他的工作热情。
鲍勃·奎恩是一位内向的人事经理,他认为经理真诚的尊重和包容能够激励员工。虽然并不是一个外向者,但他已经把每天在办公室到处走动,与人交谈当作了激励准备行动的一部分。当鲍勃负责一项并购案时,他与每位相关人员单独会面,倾听他们的担忧,然后他与上级领导者会面,从零开始敲定了综合团队的所有成员。鲍勃说:“并购开始时,每个人都非常清楚自己要做哪些工作。”他还安排了每个办公室的早午餐,给每位新同事一瓶红酒,还委托一位同事向新加入团队的成员介绍办公室文化。他说他收到了员工送来的他所收到过的最温馨的感谢卡。他说,当一位中层领导者看着他说“你还真不赖”时,他知道项目进展得很顺利。
鲍勃·沙克(Bob Schack)是一位商务拓展副总裁,曾在思科公司和北方电讯公司担任领导者职位。鲍勃是个外向者,经常领导头脑聪明、技术过人的科技人员。他知道团队成员的动力和风险承受力都不同。不过,他认为可以让团队成员全都参与到项目成果的创造中,以此来激励整个团队。有一次,他和几位团队成员跳槽到了不同公司,但是某个项目带来的兴奋太过强烈,他们居然通过各自的新公司继续合作把这个项目做了下去。他甚至说,10 年后他还要跟这些人再见面,因为“我们建立了私交”。这就是激励!
管理顾问和作家马库斯·白金汉相信员工激励的最佳效果要具体问题具体分析。他在书中写道,优秀的经理更清楚如何下象棋,而不是玩棋盘。他们了解每个棋子的走法,然后将这些行动融合到他们的奇袭计划中。
4. 看清大局
担任管理者职位意味着你需要使用正确的大脑半球。斯图尔特·斯托克斯在面向 IT 经理的演讲中说道:“大脑左半球——很多 IT 专业人员偏爱并且觉得最舒服的区域——主管我们的分析、结构、预测和条理。左脑是经理们喜欢,而领导者不喜欢的。大脑右半球则是领导者喜欢,而经理们不喜欢的。右脑更为非结构化、实验性、创造性、远见性和缺乏条理性。我们用左脑进行管理,用右脑进行领导。两个半脑既有差别,又有互补。在工作中,两个半脑当然都需要用到,但是逐渐地,你会从亲力亲为和负责实务工作转到创建愿景,将你所在部门的工作与整个组织的工作联系起来,并且退后一步,看看你应该如何创造性地使用你的资源(人力资源和其他资源)。”
丹尼尔·平克认为领导者要放弃专注于一点的想法,就像作曲家和乐队指挥知道交响乐队各部分要一起演奏一样,整个乐队共同努力才能演奏出壮丽篇章。协调是指能抓住不同关系之间的关系的能力。
平克认为这是我们所在的概念化时代中至关重要的一种技能。他跟我谈了他对交响乐效果与内向者之间如何建立联系的想法。“协调能力对所有领导者都很重要,但是内向型领导者也许更有优势,因为他们更擅长倾听,因此他们可能会得到更多更好的信息。”
平克给出的一个具体建议是“把你的公告板改成灵感牌。每当你看到引人注目的东西时,可能是一张照片,或者一页杂志,把它贴到板子上。很快,你就会看到这些图片之间的联系,并用它们来活跃和扩展你的想法。”为领导者职位做准备时,既要用到右脑,也要用到左脑,这样才会产生更好的效果。