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展示：怎样提升自己的领导魅力
给别人留下深刻印象是展示的一大功能。我曾经参加过一次会议，主题发言人小威廉·斯特里克兰德迷住了全场听众。比尔（比尔是小威廉·斯特里克兰德的昵称——译者注）是一位鼓舞人心的领导者，将所有的精力奉献给了匹兹堡的穷苦年轻人。他受到了国际认可，并且已经将他的艺术和职业培训中心的最佳实践推广到了全国各地。在我听的那场演讲中，他演讲的内容和方式都非常感人，很多听众都为之流泪，啜泣之声此起彼伏。比尔的演讲是发自内心的。他的演讲结束后，我休息了一下，却发现他周围站满了人。有人低声说：“这就跟见到教皇一样！”我完全同意这个说法。令人肃然起敬的气氛笼罩在这位谦虚的人的周围。忽然我发现比尔就站在我的面前，他递给我一张名片，并且说：“欢迎拜访我们的匹兹堡培训中心。”他正视着我的眼睛。他是否给围着他的每一个人都递了名片，做了同样的邀请，这都没有关系。在那几秒钟里，我感受到了他真诚的关注。我相信比尔的真诚和热切也打动了不少高管，例如亨氏集团继承人约翰·海因茨（John Heinz）和亚马逊创始人杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)都成为了他的众多企业赞助商之一。这就是展示。
接下来的几部分我们会探讨我在成功领导者身上观察到的关于展示的三个要素：（1）学会委派任务；（2）带着协调倾听；（3）读懂对方的表情。
1.学会委派任务
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在我这些年教授的管理课程中，委派任务似乎是新任管理者们最难掌握的技能。但是这又是他们最需要学会的技能。如果你抓着那么多战术方面的工作不放手，又怎么可能领导、计划和指导别人呢？我知道的一家公司针对这种需求提供“委派工作训练营”。学习如何委派工作并不是最难的部分，关键在于将正确人选与合适的任务相匹配，了解当事人的能力水平，并且指导他们完成任务。如果你在刚开始时能多做一些指导，在他们逐渐掌握技巧之后慢慢放手，委派工作就能成功。
不过，我发现要成功地把任务委派出去，最大的障碍隐藏在背后，我们每个人都有一些微妙的顾虑阻碍自己转交控制权。我担任管理者时也有过相同的体验，直到后来我了解到，这种抵抗会阻碍我胜任领导者的职位。如果你在准备阶段坦诚地面对自己，就能分辨出这些阻止你放开实务工作的潜在障碍。影响你的委派的顾虑是什么？反驳表 5-1 中列出的每一个顾虑，可以帮助你克服这些障碍。
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为什么不委派 |
你的反驳论点 |
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我不想花时间培训别人 |
这是一项回报丰厚的投资。你投入的培训时间能建立 员工自信、解放你自己的时间，所以是值得的。 |
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他们不会按照我的方式来做。 |
是的。但也许这样更好，或者只是不同于你而已。结果才是最重要的。 |
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对结果负责的人还是我。 |
是的。不过你还可以与你的团队分享优秀工作成果 得到的赞扬。 |
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（在这里写下你自己的顾虑） |
（在这里写下你的反驳） |
我的一位内向朋友布鲁斯最近分享了一件事，他和老板一同参加一次商业展览时，他对老板佩服至极。布鲁斯是一位为人随和的软件设计师，在那次展览会中担任展台的工作人员。他负责通过聊天把参观者带到自己公司的展台，然后接下来就交给他的老板来跟进。前几次尝试都彻底失败了，谈话总是没说几句就戛然而止，然后眼睁睁地看着潜在客户走向别的展台。这时他的老板做了一个明智又及时的决定：他们转换角色，由老板来负责接待，将他的“猎物”带给布鲁斯，由他来解答各种技术疑问。布鲁斯的老板用这个匆忙做出的改变及时挽救了困境，收获了一些潜在客户。布鲁斯也觉得自己的才能得到了利用，为公司做出了贡献，这是一个双赢的解决方案。
2. 带着协调倾听
第 5 章开头提到的那位主管生产的副总裁表现出了熟练的倾听能力。“协调”是丹尼尔·戈尔曼用来描述这种倾听技巧的词，他将之描述为“不是短暂的同情，而是完全、持续的促进和谐关系的注意力……我们只需要有意投入更多注意力就能促进关系的协调。”戈尔曼说真正的倾听意味着有来有往的对话和“我们允许谈话按照我们共同决定的进程来继续下去”。他认为，这种深度倾听是优秀领导者特有的特征。我喜欢他说的进行一场“无议事日程”谈话。你不是去进行销售或者证明你的论点的，而是去倾听，或者像史蒂芬·柯维（Steven Covey）说的那样，“先了解别人”。真正的倾听需要更多的注意力，而不是时间。当比尔·斯特里克兰德注视着我时，时间还不到一分钟，但是他对我付出的专注是不容置疑的。对忙碌的管理者来说，这意味着从你的电脑或者手机上抬起头来。它可能还意味着跟你的员工预约一个你能完全专注在他身上的面谈时间。在倾听这个问题上，人们记住的不是你的目的，而是你的行动。
一般来说，内向者是更好的倾听者。约翰·皮图斯克维克是一位内向型专业工程师，他也赞成这个观点。约翰说内向者更擅长沉思和倾听，他说：“你不是通过说话来了解情况，而是通过倾听。”他还认为很多外向者沟通不顺利是因为他们没有花时间来倾听对方的话。跟我遇到的大部分人一样，约翰认为这项技能是可以后天习得的。你在第 4 章看到过的内向型培训师凯文·霍斯特，不仅在演讲中有效利用了沉默，并且在实际工作的领导者职位使用了同样的技巧。他说大部分情况下，在向团队介绍完目标和时间范围后，他就会倾听团队成员的想法和建议。如果成员们离题太远，他就会沉默不语。凯文说他的团队现在非常了解他，他们知道他正在思考更多的或者不同的方法。
史蒂芬·比奇洛是一位运营主管，他的倾听风格灵活多变，不过他也经常采用凯文描述的这种技巧。他会把组织目标、项目目的和任务对团队和盘托出，然后让团队成员商量对策。他说，这个方法很奏效。他跟我观察过的很多高效领导者一样，根据具体的人和事采取不同的风格。“这要求我跳出自己的舒适区域，”凯文说，当他身边都是外向者或者一群完全的内向者时，他也会改变平时的倾听风格。跟外向者在一起时，他会提高自己参与和积极倾听的程度。
有意思的是，并非所有人都认为内向者是更好的倾听者。斯科特·比拉姆是一位内向的商务拓展主管，他认为性格内向并不会让人天生就擅长倾听。斯科特认为“人们对内向者倾诉和打开心扉，是因为内向者不太可能从负面挑战他们或者批判他们”。他觉得如果一个内向者能够“自信地驾驭倾听的力量，就会成为理想的经理或领导者人选。我一般情况下寡言少语，很安静，人们会对我畅所欲言。我几乎不问尖锐的问题，就能轻松获取信息，加以分析，然后在恰当的时机清楚地表达解决方向……我认为反思能够带来更高的观察意识”。
3. 读懂对方的表情
有个笑话：如何分辨出 IT 部门的外向者？就是那个盯着你的鞋子，而不是盯着自己鞋子的人！无可否认，外向者在展示领域也需要加以改进。我们都应该多微笑。
你说这样太做作？想一想伟大的南非领袖纳尔逊·曼德拉（Nelson Mandela）的故事。很明显，他不是一个活泼有趣的演讲者。他在所有场合坚持做的就是绽放开朗的微笑。这表明他对南非白人并无恶意，并且向黑人选民传递了希望和胜利。曼德拉的微笑传递了他的信息。
难道你没有被领导者们的微笑所吸引吗？有时候在做高难度的瑜伽动作时，我的大脑和身体都处于紧绷状态，聪明的教练会建议我们面带微笑。很奇怪的是，移动这些面部肌肉的动作似乎让这个姿势也变得简单了一些。我不再纠结过去，也不再畏惧将来，我专注于当下。
前不久，我见到了一位仰慕已久的女性。她聪明、有远见，而且凡事总是全力以赴。然而不幸的是，在那次会面中，如果说目光能杀人的话，她简直就是在谋杀。整个会面过程中，她坐在那里一直板着脸。适时地微笑，比如在她与别人目光相对时，就能改变她在别人眼中难以接近的印象。
除了自己主动展现友好形象之外，擅长读懂别人的表情也是一个很大的优势。自从马尔科姆·格拉德威尔（Malcolm Gladwell）的著作《眨眼之间》（Blink）出版以来，人们对微表情的兴趣越来越高。他实际上推广了研究员保罗·艾克曼（Paul Ekman）的观点，后者在著作《解读情绪的密码》（Emotions Revealed）中教读者学会识别细微的面部表情。据艾克曼说，人类也许天生具有识别这些表情的能力，但是解读它们还需要一些帮助。
对内向者来说，增强表现自我情绪和读懂他人面部表情的能力，也许可能填补认知差异，减少紧张，专注于眼前。
你可以在读艾克曼的著作之前或之后做一个由他创建的情绪解析测试，这个测试表明，通过学习这些部分或细微的面部表情，你可以更好地了解别人。他甚至发现不同文化背景的人有同样的面部表情。作家丹尼尔·平克认为所有商业人士应该人手一本艾克曼的书，来帮助自己在商界驰骋。
领导多文化背景团队的领导者需要具备识别面部表情的能力。如果你看到一个人在微笑，但是你觉得他们实际上并不开心，就可以通过调查或观察来更好地了解实际情况。例如，去年在欧洲，我遇到了一群习惯使用更正式的演讲方式的人。他们一个个冷若冰霜。当我们的关系变得融洽之后，我发现他们的面部表情和身体都更加放松。我注视着他们的眼睛，并且意识到他们回应也越来越多。
总的来说，你可以通过委派工作、带着协调倾听和读懂对方的表情来进行展示。这些关键性策略会帮助你完善推动方法，从而让你带领团队取得更好的成就。
