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准备：项目经理必需的三项准备工作
项目管理（参见图 6-1）是完成工作的一种主要方法。它诞生于信息技术领域，现在营销、财务、人力资源领域也都开始使用项目用语。完成一个项目需要多个职能部门人员的努力。项目管理技能一般包括培养社交技能、领导技能、技术能力和商业头脑。这进一步证明了，为人际互动做计划与理解有形领域（如成本管理和营业范围管理）具有同等的重要性。我们将重点介绍内向型项目经理取得成功所必需的项目管理人际技能和领导技能。
当你准备登上项目管理领导者职位时，你需要考虑以下成功策略：（1）必要的指导；（2）提升自己的信誉度；（3）清晰传达自己的要求。
1.必要的指导
我指导过的一位客户简说，她那位内向的项目经理最近给她帮了大忙，使她在这次项目中大展身手。这位项目经理先是鼓励简在会议前与她见面，浏览文件（4P 中的准备策略），分析可能产生的结果，然后指导简了解每位团队成员的需求，并准备针对每位成员的提问。简觉得这些准备工作增加了她的勇气，经过这些指导，她为项目做出了更多的贡献。
项目管理专业人士（PMP）亚历克斯·布朗认为项目经理需要指导团队成员。在有些组织机构中，部门经理负责职业发展和建议，因此项目经理只负责项目具体事务。但是布朗认为，要想打造稳定的项目团队，项目经理必须能够解决复杂的人员矛盾，识别团队成员们各自不同的工作技能和发展需求。这些都需要谈判和指导能力。
2. 提升自己的信誉度
马克是一位讲话时总是和颜悦色的信息技术项目经理，他在一家大型会计师事务所工作，曾经参加过一次我的研讨会。他面临着一个左右为难的困境。在他主持的 3 次会议中，只有 50% 的受邀人员出席了会议。这让人无法接受，因为这些人必须出席会议并作出决策，而且项目工期已经落后于计划了。我了解到，马克并未在项目开始时与每位团队成员单独会面，而且他还忘记告诉团队成员他们的参与会对项目产生怎样的影响。他也没有跟他们谈过这个项目能为他们本人、他们所在的部门，以及整个组织带来什么好处。我建议他试着弥补损失，首先约每位团队成员谈话，了解他们缺席会议的原因（4P 法中的准备策略）。如果不能充分了解团队成员们需要和关心什么，他就不可能对他们产生影响。在做好准备工作之后与他们谈话（4P 法中的推动策略），他就能发现项目相关人员的需求和关注点。他们关注的根本问题是什么？作为一个内向者，马克更喜欢与人进行一对一的谈话，并且认真倾听对方说的话，这种方式对了解实情的过程很有帮助。可能他需要调整会议时间，也可能某个团队成员的直属上司还需要被说服，但是很明显，他需要先问问题，然后才能获得不同部门的支持。
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谢恩 |
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查 |
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乔 |
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玛丽 |
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苏珊 |
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我建议马克进行相关人员分析。格式如表 6-1 所示。投入度的范围为从最低的 1 到最高的 5。
他可以标出目前他在每位项目相关人员心目中的信誉度。他需要这些人的帮助来成功完成项目。他可以决定他需要这些人的参与程度（高参与度、中参与度或低参与度），然后计划如何提升自己的信誉度。他可以决定为说服每位成员参与进来所要付出的努力程度，以及对每位成员采取的不同的说服方法。谢恩可能只需要一封列出项目好处的邮件，而查可能需要一份商业案例和正式说明。这种方式可以帮助马克计划策略，预防将来可能出现的问题。
3.清晰传达自己的要求
我曾经参加过一个在诸多方面都存在问题的志愿项目。虽然有整体目标，但任务归属不明确，没有设定检查节点，而且角色和职责也没有对应清楚。这让团队成员灰心丧气，项目成果也令人失望。
我也参与过时间和资源得到充分利用，因而大获成功的项目。我的那些专业从事项目管理的客户和同事说，最关键的是说出明确的期望。他们建议你弄清楚，最终目标是什么？如何衡量成果的实现？
项目管理专业人士艾丽卡·弗洛拉在 NexBio 生物制药公司担任项目经理。她说：“如果你期待收到每周项目进展报告，你就应该在计划项目时就告诉大家。否则就无法让别人承担起这个责任。另外，明确地列出角色和职责，告诉大家每项任务的准确完成时间，这样谁在什么时间之前要完成什么就非常清楚了。作为一个内向者，这种方式帮助我和团队消除了由于担心之后还要跟进任务所带来的压力。”
书面沟通形式也可以避免大量的口头解释。我曾经跟一位在非营利机构工作的内向型管理人员交谈，她设计了一个非常有效的表格用来跟她的项目团队沟通。她制作的表格包含项目名称、计划完成日期、任务列表、参与人员、任务以及每件事的截止日期。她把表格发给每位成员询问反馈和修改意见，并且还在书面沟通中包含了“感激和鼓励的话”。另外，她还确保在项目进程中，大家遇到问题或障碍时能随时联系到她。
