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展示：掌握性格切换的开关

虽然做管理项目要求制订计划，因而需要留出独自专心工作的时间，但是同样有必要留出与员工面谈的时间。你应该与项目发起人、团队成员，以及其他受到项目影响的相关人员都保持沟通。这样才能管理好各种风险。

成功的技术专业人士和其他成功的内向型项目领导者学会了在内向和外向的性格之间转换，这样才能满足多层面的项目管理角色要求。他们在解决问题的机会中成长，而且不会回避当面沟通。实际上，他们了解与人沟通对取得成果的重要意义。

在项目管理中可以通过以下三种方式来表现展示的特征：（1）征求意见；（2）选择适合信息内容的交流方式；（3）学会切换开关。

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1. 征求意见

作为一名内向型项目经理，艾丽卡·弗洛拉总是会考虑团队中内向成员的看法。她觉得如果不这样做，就会错过很多好点子。例如，她会绕着会议室叫出成员的名字，问他们有什么看法。她说人们需要感觉到自己的意见很重要。

一位经验丰富的内向型项目经理多格洛说：“我一般都得强迫自己在公众和团体场合展示领导能力，我更喜欢待在幕后。但是作为项目领导者，有些特定时间必须这样做。我能非常平静地接受这一切。如果不明确提出要求，可能会影响我的领导效率。团队成员会觉得混乱或者缺乏方向（产生前面所说的认知差异），因此我需要有意识地比平时说得更多，来确保他们了解进展，项目正常进行。”

2. 选择适合信息内容的交流方式

在写作本书的过程中，我收到过一位记者的提问，当时他正在写一篇报道，主题是关于通过电子邮件被解雇的人们。显然有很多人是通过一封电子邮件收到那个坏消息的。我们中的大多数人可能都会一致认为，在这种情况下，至少打个电话来通知才是最合适的交流方式。

电子邮件在传递类似预约和数据等信息时非常有效，需要阅读的报告、商业案例和计划都很适合这种传递方式。文字短信和即时信息适合用于简短回复或者物流现场的统筹规划。

当你想提醒别人注意一封你已发送的邮件时，打电话是最佳选择；当你想与别人发展关系、建立信誉时，打电话也很有用。你的声音和语调比电子邮件更能传达需要积极强调的个人信息。我曾经收到过一位客户贾里德的语音信息，让我尽快给他回电话。我给他打电话之后，贾里德告诉我一位极敏感客户的问题，如果他在邮件里说这件事，我很有可能会误解实际问题。在我心目中，贾里德的可信赖度得到了迅速提升，因为他花时间考虑了我可能会做出的反应。

面对面的交流方式比较适合传达重要信息，例如之前提到的被解雇，开始一个项目，赞扬团队表现，或者解决问题和争端（见第 8 章，不做会议隐形人）。如果需要传达清晰明确的改进意见，这种方式也很有效，因为双方可以提出问题和解答疑问。当然，如果距离较远，就只能用电话沟通了。考虑使用网络摄像头来缩小远程工作关系的理解差距，很多人使用 Skype 和视频电话会议。如果预算允许的话，你还应该计划至少一次面对面的会谈。不要低估哪怕只是偶尔进行的当面对话的作用。

对内向型项目经理来说，应该有选择地进行自然的当面交谈。因为太多的互动会让内向者疲惫不堪。考虑一下“停下来聊几句”。在美剧《抑制热情》（Curb Your Enthusiasm）里的几集中，拉里·大卫抱怨了这种偶然遇到一个人然后不得不交谈的情景。大部分内向者似乎都不太喜欢这种肤浅的闲聊，因此你要决定什么时候这种交谈很重要，什么时候你要避免让内向型团队成员陷入这种他们不喜欢的场景。如果你很内向，观察你周围的人，看看你是否能调整你的行为，在日程安排中加入一些随意的“停下来聊几句”。

刊载在很多博客上的文章也发表了对谈话的反对意见。在一篇访问量很高的标题为《不再当外向者》（Passing as an Extrovert）的博文中，博主香农·卡尔瓦谈到了项目管理领域的这种交流。他写道：“离开前线。我们是内向者，不是外向者。我们没有必要每天一直跟每个人说话。”他有什么建议呢？“找来一个外向型团队成员，”他说，“在项目管理中引入类似‘前台与后台’的作业方法（不论这个工作是由一位团队领导还是两位项目经理来承担）能够产生惊人的成果。祝你好运，我的内向伙伴们，还有，别忘了：你再也不可以对那个一天之内第十五次来你的办公桌旁谈论他的盆栽植物的人大吼大叫了。”

3. 学会切换开关

项目表现与团队成员的性格组合有着直接的联系。在香港实施的一个有趣的调查研究中，20 个软件团队的 92 名信息服务专业人士被要求提供各自对团队表现的看法。需要考虑的几个角度之一是该成员是内向者还是外向者。研究者发现，当团队领导与团队成员在性格上存在差异时，团队的表现会更好。这个角度比团队成员之间的性格差异还要重要。

那么这代表什么意思呢？很有可能是，了解团队成员的风格喜好有助于富有洞察力的团队领导者分配适合成员的工作，并根据成员的喜好来采取不同的激励方式。他们也可以挑选与自己风格互补的人员。

项目经理面临的一部分挑战和机遇在于，他们必须持续不停地转换不同的风格，才能成功领导团队。在与外向者和内向者打交道时，他们必须能够真正做到“切换开关”。他们必须依靠个人影响或他们的职位（我的权威要求你好好工作）来取得成果。一位项目经理唐娜·菲茨杰拉德（Donna Fitzgerald）分享了以下感受：

在了解外向者和内向者的区别后，灵活的项目经理就不需要在项目团队中推行一成不变的处理方法了。职能团队（一般是一群外向者）只要想要或者需要想到什么说什么时，就可以尽情开会。而开发团队成员则坐在办公桌前，需要协作时就通过在线聊天工具讨论。这样需要两个团队同时参加的会议（项目进度会议等）就可以向中间目标靠拢。更少的开会次数、更短的会议时间、再加上清晰日程，其实会让两个团队都满意。

前面提到的项目经理多格洛通过限制报告的数量来管理外向者。她还学会了给外向者分配“大的社交场合和聊天任务。他们天生就会占用更多空间，参加活动时存在感更强，话也更多”。因此她采用共享型会议工具来获得更多平衡。多格洛说性格内向在谈判过程和赢得团队成员与合作伙伴支持方面具有重要价值。“我很擅长一对一的谈话，能够让人感觉被倾听，并建立起相互的信任关系。我不容易受干扰，也不喜欢同时处理多项任务，因此我能够专注于我们的谈话和互动，和我谈话的人都告诉我，这样感觉很好。而我的外向型同行则看起来总是更忙碌而高效地处理各种外部驱动的多重任务。”前面提到的那位内向型非营利机构项目经理补充说，她试着去欣赏外向者“大声说话”的优点。她有时候会要求他们小点儿声，或者限制他们聊天的时间，但是不会“在这个问题上太小题大做”，因为这种性格对整个部门也有积极影响。每天与团队的每位成员（内向者和外向者）联系带来了很大的改变。