第19章　激励　仅仅努力是不够的

改变和改善是两件不同的事情。

——德国谚语

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一个全国性杂志请来了一流的培训师。广告销售额持续减少，士气低落。她应该来参加下一次的销售会议并演讲吗？

在同意前，她做了些研究工作。这个杂志过时了，名声不再。它做了些表面的整改。它的评论内容没有焦点、混乱。广告版面购买人对它非常抵触。

她的诊断：没有真正的战略，没有清晰的区隔点。她乐意谈谈这些重要问题。

杂志社的反应：“哦，我们确实在寻找鼓舞士气的演讲。我们得给员工再充电，让他们重新动起来。”

伙计们，单单努力不是答案。“更努力”被吹嘘过头了。

激励你的员工不会让他们忠心耿耿——特别是他们可能早已明白，职业保障是过去的事情了。一轮接一轮的兼并、规模缩小和重组不利于保持忠诚。组织和员工之间的脆弱联系断了。很多工人的态度是“我们实质上都是临时工”。

但是，激励是一个有吸引力的解决方案。管理顾问A说，“我不知道多少次听到主管们发布警告，‘我们不能依靠过去的荣耀。从现在开始，我们必须卖力工作’。”

所以有人提出不错的概念：让我们给队伍一点点激励。我们将送他们去一个激励大会，用容易记忆的口号鼓舞他们。在一次这样的大会上，充斥着这样的口号：

·“感觉像冠军，你就会成为冠军。”

·“赢家永不放弃。他们从头再来。”

·“成功不会一夜之间到来。它缓缓而来。”

或者你可以把一个激励大师请进公司的大礼堂。这些富有魅力的演讲者会激励你的员工，让他们“成就自我”和“发动前进的引擎”（这些伴随着气球、按钮和小册子）。他们的演讲题目往往是：

·“重在细节。”

·“让每个人更努力工作的艺术。”

·“100种自我激励方法。”

·“1001种自我激励及激励别人的方法。”

·（100种显然是对业余人员的。）

安达信（Anderson）咨询公司花6万美元聘请科林·鲍威尔（Colin Powell）将军到一个高级经理的内部会议上讲话，在那里，这个优秀的将军显示出了权威和信心。

“他确实用关于海湾战争和他个人生涯的逸事抓住了听众的注意力。”安排这个事件的安达信人员说，“但是，他没有说适合这个会议的东西。我知道他不可能充分了解安达信的业务，无法对我们的工作提出深入的见解。这不是目标。”（那么目标是什么？）

当然，钱是一个目标。激励是一个像样的行业。据一个培训杂志报道，该业务中，单单演讲每年创造的收入就有10亿美元（气球是另外算的）。

强有力的外部演说者增加了真正的价值吗？还是给已经被弄糊涂的员工又罩上一层迷雾？

让我们用常识判断一下这种激励。这种激励背后是误导性的逻辑——给员工一些特殊的东西，鞭策他们进入紧张状态，他们会更努力，卖得更多，生产更多。他们会加班加点。

知道吗？这从来不会发生。其一，这些东西可能看上去很好，但是效果在几分钟后就蒸发了。它们仅仅是心理上的，仅仅是娱乐。其二，当“激励医生”收拾东西并离开大楼时，你认为会发生什么？当然。他要去另一个大礼堂，去向另一群人可能是你的竞争对手，传递同样的“对，你也行”的信息。

记住，每个公司能获得同样的心理学、同样的演说者、同样的动员会。

不要误解我们。激励没有什么不对。威尔·罗杰（Will Roger）曾经轻描淡写地说过：“即使你在正确的轨道上，你要是坐着不动，你也会被超过。”

但是，首先确保你在正确的轨道上。确保你知道你要你的员工到达哪里，并且给他们到达那里所需的基本的培训和工具。

花1分钟回顾一下基本的东西。字典里对“激励”的定义是什么？答案：“动员某人采取行动。”你的头脑中有什么确切的行动？你真正想要听众做什么？

在大礼堂里的那些人要得到答案的问题不是“我如何释放我的真正潜能？”他们要得到答案的问题是“让公司与众不同的是什么？”（我能占有并运用的概念是什么？）这些是演讲者应该给出的。

最有效的激励演说来自公司内部的人，那些到过一线并回来给出诚实的报告的人。如今，领导主管需要具备充满激情地、清晰地表述公司战略的能力（详见第12章）。

我们曾听过一个价值1000亿美元的国际银行的CEO的演讲。在听众席上，几百个西装笔挺的人身体前倾，等待演讲开始。CEO清清喉咙说：“我们最重要的目标是在全球优质市场上为优质顾客提供优质产品。”

有竞争概念吗？有心理角度吗？陈词滥调，不会产生任何效果。实际上，它提升了错误期望，对今天心存疑虑的员工是有害的。

CEO应该传达的是概念，一个关于“我们如何获胜”及“获胜的工具”的概念。

真正的激励以概念这个武器开始，然后挑战员工在销售、产品开发和工艺设计以及其他方面实现这个概念。真正的激励是关于如何在现实世界中战斗，而不是在想象中。

小结

Working harder is not as effective as working smarter.

更努力地工作，不如更巧妙地工作。