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第5章 战略：理念的力量

快速对比

先来看看坏的理念。很遗憾，1000家技术公司中任何一家都有可能选择这种理念：

Mega-Tech-Ding-Dong集团，总部位于圣何塞（San Jose，美国加利福尼亚州西部城市），是全球领先的开发商和供应商，提供高速、顶级的云基础结构平台应用解决方案，客户近2000家，遍布全球各行各业。Mega-Tech-Ding-Dong的大数据应用基础结构平台解决方案具有高度的可伸缩性、可靠性、灵活性，功能强大。Mega-Tech-Ding-Dong由世界顶尖团队打造，深谙全球通信适用标准，在设计、构造和开发标准导向的、开放的、社交的、物联网的、移动的、无线的、有效集合的、分布式的、超融合的计算系统方面，拥有软硬件专业技术。我们的技术利用现有的投资创建解决方案，带来高水平的绩效、投资回报率和价值。

现在，我们来看看好的理念展现方式：

广告：个人专属 VPN，独立 IP，无限流量，多机房切换，还可以屏蔽广告和恶意软件，每月最低仅 5 美元

Saleforce宣称自己为“软件终结者”的展现方式

故事如何成就王者

从荷马的史诗到马可波罗的游记、莎士比亚的历史剧、艾茵·兰德（Ayn Rand）的小说以及史蒂夫·乔布斯的传记，故事一直是推动人类进步的强大动力。故事改变理念，产生影响。当华尔街的交易员在考虑一只股票时，他们经常问：“故事是什么？”在寻找风险投资人时，创业者讲出好故事才能获得投资。现在，甚至有工作室提供专门的训练。原始信息入脑，故事则入心。故事能给人留下深刻的印象。几十年来的大脑研究表明，故事比事实的影响力更持久。1969年，斯坦福一项“用叙述性故事进行系列学习”的研究显示，与记忆随机词汇相比，学生通过故事记住的单词量要多6~7倍。 ^[1] 在21世纪初，克莱蒙特研究院教授保罗·扎克（Paul Zak）发现，引人入胜的人物故事确实提高了大脑中的催产素含量。催产素是一种产生移情的化学物质，能促进合作与理解——在试着说服别人“非同凡想”（Think Different，苹果公司的广告语）时非常重要。扎克写道：“我的实验显示，带有情感色彩的人物故事能更好地传达说话人想表达的要点，也更容易在几周后被回想起来。”对于长期以来商业领域的行为模式，扎克犀利地指出：“从效果来看，讲故事秒杀PPT（演示文稿）演讲。” ^[2]

这就是为什么品类设计者要讲故事。在获得市场或技术灵感之后，在发现和定义了正确的品类之后，你必须构思一个品类故事，也就是说，你必须有一个伟大的理念。

理念向世界表明你的公司是有使命感的，而不是以竭尽所能赚钱为目标。它构造了你的品类瞄准的新问题，使你成为答案。如果一个人能说清楚你的问题，你相信他一定有解决方案。比尔·克林顿说：“你的痛苦，我感同身受。”于是，他赢得了两次总统大选。罗纳德·里根问：“你比4年前过得更好吗？”于是，他打败了吉米·卡特。政治家精于此道。

一个伟大的理念会把人们喜爱的公司、产品和品类从人们只是忍受的那些里面分离出来。当开始思考理念的时候，你能轻易看到一家有伟大理念的公司和一家没有理念的公司之间的差别。在零售商店，你能感觉到WholeFoods有明确的理念，围绕健康美食产品建设。而Safeway除了卖食品之外，似乎完全没有理念。西南航空有明显的理念，美联航则没有。苹果公司有理念，微软没有。 ^[3]

理念引导市场接受并拥护公司的愿景，经历与创始人一样的顿悟。故事引领潜在的消费者开启from/to的旅程，他们因而了解缺失的是什么以及为什么你的公司能解决。理念必须改变人们的想法，这样他们才会摈弃旧的思维方式，开始相信新的东西。理念必须在情感层面上打动人们。没人记得你说了什么——但是他们记得你带给他们的感受。那种感受可能是对即将到来的新事物的兴奋，也可能是对错过机会的担心。一些最棒的理念让人们觉得：“天哪，我没有！我必须有！”要触动人们的情感，理念必须是人话。它必须简单、直接、发自肺腑。语言很重要！人类历史上没有任何人是被懒散的商业废话感动到哭或笑的。你的商业故事比你的商业实际更重要。听起来太离谱？也许吧，但相关大脑研究证明这是事实。人们与故事产生连接，并且很容易记住故事——即使是那些以分析事实为生的人。

理念讲述的是有头有尾的故事。它向世界表明，为什么这个品类和品类创造者与众不同。一个围绕“更好”构建的理念是把你的解决方案和消费者已经知道的解决方案做比较。“更好”会增强你试图打败的品类王（根据定义，不是你）的力量。如果消费者认为两家公司在争“更好”，他们便会选择品类王——或者在没有明显的王者时选择最低价。一个伟大的理念让你脱离“更好”的战争，进入只有自己的不同领域。

一个执行良好的理念赋予公司一种身份和文化。它变成指引你进行优先级排序的看不见的手。它吸引合适的员工加入公司，引入合适的投资人，构造合适的生态系统——顺便赶走那些不想逗留的人。最终，理念主导了公司的战略。一个伟大的理念指引管理层做出每一个决定和采取每一个行动。理念帮助员工本能地感知怎样做才能与公司的战略一致。最伟大、最长久的公司骨子里有一种理念。

如前所述，根据史上最伟大的理念之一，马克·贝尼奥夫打造出Salesforce。在大型软件的时代，在云计算发出第一缕微光时，贝尼奥夫大声说，Salesforce是“软件的终结者”。它是不同的。它是有前瞻性的。它挑战现状。它赋予Salesforce把消费者从传统的商业软件中解放出来的使命。它帮助公司获得媒体的关注。除了“终结软件”的口号，贝尼奥夫就Salesforce的不同之处构建了一个更深层次的理念。它把1%的股权用来做慈善，试图推动一种新的企业责任。它会对社会问题发声。它是行业海盗，挑战传统。“企业无法拥有自己，”贝尼奥夫回忆那些决定时说，“不管怎样，企业能拥有的是个性。”这种个性决定了行为。“我们像人们期望的那样行动，这使他们觉得和我们产生连接，”贝尼奥夫写道，“那是一种情感的连接，是任何竞争对手无法偷走的财产。” ^[4] 为了解释这个观点——几年后的2015年——当印第安纳州通过歧视同性恋的法律时，贝尼奥夫高调表态，使Salesforce在美国闻名。这种表态看上去是真实的，并不是噱头，因为那就是真实的表态。这种表态符合Salesforce长期秉承的理念，最后提高了Salesforce在技术领域的声誉。

围绕精美设计、用户体验以及各种苹果设备、服务与软件之间的无缝衔接，史蒂夫·乔布斯领导的苹果公司发展出一个强大的理念。一旦那个理念形成了，当苹果公司推出iPhone和iPad这样的新产品时，就会给人一种感觉：苹果公司当然会那么做。当企业有了强烈的理念时，他们的行动看上去总是必然的。

GoPro通过不同的理念创造了一个完全的商业现象。事实上，它的理念一大部分是它所谓的“理念相机”。尼克·伍德曼酷爱冲浪，为了拍下他遇到的每一波惊涛骇浪，他捣鼓出一台能绑在身上的、粗糙的防水相机。2004年他创办GoPro时，常规的相机市场已经变得疲软。伍德曼强调，GoPro相机的不同点不仅在于可穿戴——它的不同点在于背后的大胆、冒险和极限运动精神。购买GoPro相机的人觉得自己是这种文化的一部分，他们迅速把视频放到网上、赢得粉丝。到2012年，GoPro一年卖出的相机数量超过200万台，而用户的视频在YouTube上播放了数亿次。“他们像创可贴或棉签那样迅速垄断了想法，人人都把这类镜头叫成GoPro镜头，或者认为一定是用GoPro拍的。”后来为GoPro代言的冲浪巨星凯利·斯莱特（Kelly Slater）说。 ^[5] 当你的品牌成为品类代名词时，你就知道自己是品类王了。GoPro变成新的相机和内容领域的品类王。索尼和其他大型电子产品公司试图进入这一领域但失败了。它们的相机也许更好——事实上，GoPro的相机相对来说有点难用——但是这些竞争对手没有理念。它们与目标市场没有建立连接。2014年，GoPro上市，几天后股价涨幅超过100%，市值达到30亿美元。到2015年年末，GoPro股价暴跌，因为它最初的品类潜力渐渐耗尽，而且GoPro拓展潜在市场的行动迟缓。它的命运如何，还有待观察。

我们在职业生涯中，感受过伟大理念的力量。如前所述，在21世纪初期，阿尔、克里斯托弗和戴夫共同帮助Macromedia打造了一个新的品类和理念。这个理念以“体验第一”、体验设计和一套新的富互联网应用产品为核心。这个理念讲“体验第一”的故事，影响了Macromedia的战略决策。戴夫和克里斯托弗在水星互动时，他们用BTO（Business Technology Optimization，业务技术优化）的理念帮助公司重新定位，找到新品类。2006年，惠普以45亿美元收购水星互动时，惠普企业业务负责人安·利弗莫尔（Ann Livermore）说，惠普收购水星互动一半是因为BTO。

我们不是说，没有伟大理念的公司一定不成功。Safeway和美联航都是巨型公司，但是它们没有理念，必然不是品类王。因此，它们的利润低、股价一般，或许它正吞噬着大部分员工的灵魂。 ^[6]

接着说说推特——另一种理念故事。回到2008年，推特崭露头角之后，凯文在硅谷丘吉尔俱乐部一个活动的舞台上采访了埃文·威廉姆斯（Ev Williams），问起威廉姆斯会怎样描述推特的前景和品类。“我能感觉到什么会爆发、为什么会爆发，这是一种直觉，我说不清，”威廉姆斯回答，“我的两个合伙人，杰克·多尔西（Jack Dorsey）和比兹·斯通（Biz Stone），总是对推特有宏大的愿景。公司里有共识，我们正在把人们联系起来，每天都听到我们怎样改变了人们交流的方式。我们觉得是某种有渗透性的东西。” ^[7] 用我的话说就是，我们没有理念，我们没有战略，我们在观察用户做什么，只起促进作用。（顺便说一句，推特的看法一直是这样。）推特是幸运的，它在对的时间做了对的事，中奖了。你也可以希望自己中彩票。但我们想说的是，拥有一种理念，是另一个增加你胜算的方法。它有助于你把最初的灵感变成重要的企业、产品和品类。

在21世纪初，我们遇到了一家面向企业用户、完全理解品类王战略的公司：Tableau软件公司，一家位于西雅图的“可视化分析”公司。Tableau的理念不像Salesforce的“终结软件”那样咄咄逼人，但其微妙之处更适合公司高冷的学术气质。

Tableau的故事要从斯坦福大学 ^[8] 教授帕特·汉拉恩（Pat Hanrahan）和他的博士生克里斯·斯托尔特（Chris Stolte）说起。斯托尔特的研究方向是如何通过把信息转换成交互式可视化图形来查找和分析数据。当他们的工作取得进展时，他们与克里斯汀·查布特（Christian Chabot）合作，在2013年共同创办了Tableau。查布特曾经是数据分析师、创业家和风险投资人。

一开始，三人认为，他们能提供与以往不同的产品。企业用户市场已经有许多“商业智能”软件产品、分析引擎和报表软件包。这些产品通常需要几万甚至几十万美元，而且受过数周培训的人才会使用。这些产品能帮助企业整合与分析大量的数据集，但它们有和CRM软件类似的问题：太贵，太难操作。Tableau看到了变化正在发生。它可以让用户从昂贵、复杂的产品转向更可视化、简单、美观的软件。更重要的是——来自Salesforce案例的提示——Tableau可以让更多人对数据分析从一无所知变成能够使用这种技术。“我们对原有品类进行彻底改造，发明了对人们来说适用范围更广、作用更大的东西，”查布特向我们陈述了Tableau理念的精髓，“这是一款为仅仅是好奇、喜欢或想查看和理解数据的人准备的软件。” ^[9]

当Tableau提炼出自己的理念时，它意识到必须讲一个人们从未听过的故事。它必须让不是数据专家的人相信自己可以使用强大、易操作的分析工具。它还必须宣传Tableau将要解决的问题。它必须说明，数据怎样帮助人们更好地理解自己的工作和生活。Tableau的理念——向那些并不知道自己需要可视化软件的人销售新型可视化分析软件——主导了公司重要的行动。查布特注意到，很难用语言解释Tableau及其好处。因此，Tableau推出全功能免费试用版——当时，这在分析软件领域很新鲜。这样，许多人可以试用产品。然后，Tableau进一步推出了Tableau Public，基于云的Tableau免费版，于是更多人能体验它的技术。在早期，Tableau为传播品牌并帮助自己的粉丝分享看法发起了用户大会。第一次用户大会在西雅图精品酒店举办，吸引了50人参会。到2015年，约1万人参加了大会，这次是在拉斯韦加斯。如前文所述，企业品类比消费者品类发展慢，Tableau的可视化分析软件需要10年才能真正发展起来。然而，2014年Tableau就火了。它的收入达到4亿美元，并成功上市，成为这种新型可视化分析软件领域无可争辩的品类王。自始至终，成为品类王的关键都是采取和坚持一种独特的理念，让它影响公司运营的各个方面。

不过，我们想说，理念不是新概念。在20世纪90年代，一个独特的理念就像有魔力的药剂，能为计算技术发展插上翅膀。事实上，Palm Computing（曾经是著名的手持设备制造商）的创始人杰夫·霍金斯（Jeff Hawkins）对理念的修正就极为成功。

在20世纪90年代初期，许多企业家、投资人和大公司对小巧、便携的数字设备极感兴趣。霍金斯便在其中一家公司工作。这家公司叫GRiD，推出了GRiDPad。类似的公司还有推出EO的GO，推出Zoomer的卡西欧，联手推出Simon（世界上公认的第一部智能手机）的IBM和BellSouth。差不多也是那时候，苹果公司（正处于史蒂夫·乔布斯被赶走的黑暗时期）推出了Newton。这些设备都很糟糕。当时的技术不足以制造独立、手持的好设备。这些产品价格昂贵（其中最便宜的Zoomer也要700美元）却做不了什么（好像几乎没有价值）。这种“个人数字助理”品类——定义模糊，与时代不同步——衰败了。霍金斯差不多是个受害者。1992年，他离开GRiD，创办Palm，为各种手持设备生产软件。随着“个人数字助理”品类的衰败，Palm 也倒下了。如果硬件卖不动，软件也没有市场。

支持Palm的传奇投资人是标杆资本的布鲁斯·邓利维（Bruce Dunlevie）。在Palm束手无策时，邓利维与霍金斯会面，要求后者通过制造出消费者真正想要的硬件挽救Palm。那天晚上，霍金斯坐下来，开始畅想一个独特的理念。“这个设备，”他写道，“必须低于300美元，能装在衬衫口袋里。但是，最激进的地方在于，它是个人电脑的附件，不是独立的电脑。它可以和电脑同步，所以你能带着日历、地址簿和笔记四处走，但其他文件和功能还留在电脑上。”（请记住，1994年贝尔实验室第一次公布无线网络接入。因此，霍金斯做这件事时，还没有Wi-Fi这回事。）这些目标“算不上具有革命性，但与手持设备领域的企业对自身产品的定义完全相反”。安德里亚·巴特（Andrea Butter）和大卫·伯格（David Pogue）在《领航的掌中宝》 ^[10] （Piloting Palm ）中写道。霍金斯的理念还在Palm推动了一项关键决定。为了达到他在费用、尺寸和简洁上的要求，Palm要为人们找到输入信息的新方式。当时，一款廉价、无键盘、口袋大小的设备不可能具备识别笔迹的运算能力。因此，霍金斯想出一个独特的办法，教人使用一种更容易被设备识别的缩写。他把这种缩写称为“涂鸦”。换句话说，霍金斯认为，让人类改变书写方式比让电脑识别每一种书写风格更容易。 ^[11]

在霍金斯和他的团队开发设备时，他们提炼并明确了理念。他们把它写下来：“大多数竞争者认为，自身产品滞销的原因是缺乏适宜的功能，Palm认为，那些产品滞销的原因是不够简单。” ^[12] Palm甚至重新定义了PDA品类，而不是叫它“connected organizer”（连接的组织者）。当Palm的工程师要求霍金斯添加会增加成本或尺寸的功能时，霍金斯就会重提理念并加以坚持。

1996年，在一次演示会议（demo conference）上，Palm发布了掌中宝。媒体立刻看中了这个故事，人们也开始拼命地口口相传。Palm也认识到它必须积极宣传对立的故事，于是通过公关和广告培育市场。由于坚持理念，Palm制造出了合适的产品，并令市场相信它的产品是正确的。人们理解了霍金斯的灵感，看到了其他手持设备固有的价格高、作用小的问题，有效地把之前的市场观念转变成霍金斯的观念。手持数字设备第一次在大众市场上火了。Palm也为我们今天爱不释手的智能手机奠定了基础。

好点子也需要一个好时机

一个伟大的理念不仅是好故事——更是合乎时宜的好故事。理念必须考虑到技术水平和社会观念。一个创业者也许有超前10年的远见卓识。如果他今天说出超前10年的理念，也许会受到媒体的关注，但可能得不到消费者的认同。一个伟大的理念能够恰到好处地推动人们走向未来，让世界想象以后会怎样。如果理念太跟随现有市场（sits too much），那么最好的情况是它不够令人振奋，最坏的情况是它让你看起来像盲目的跟风者；抛出一个技术上太超前的理念，你的团队也许能奋力做出兑现承诺的产品，但是你的外部受众要么没准备好接受你的观点，要么完全不相信它。

根据我们的职业经验，我们知道踩对点是什么样——完美的冲浪体验——踩错点是什么样，起乘失败，就会在水下沉很久。在互联网繁荣时期，克里斯托弗是Scient的第一任首席营销官。他帮公司想出了合乎时宜的理念。20世纪90年代，各种公司突然意识到它们必须有自己的网站。于是，突然出现了很多帮企业做网站的咨询顾问。IBM刚开始推广电子商务（eBusiness）的概念。Scient的CEO鲍勃·豪（Bob Howe）预感电子商务这个概念可能会成功。但是，克里斯托弗和创始团队的其他人都觉得IBM无法在咨询市场开展电子商务。因此，Scient把自己定位成电子商务“系统创新者”，在咨询领域发布新品类。这个理念非常合乎时宜，Scient成了品类王。成立三年后，Scient市值达到90亿美元，成为互联网爆发时期的超级新星。 ^[13]

如前所述，好时机和坏时机阿尔都经历过。也是在那个互联网爆发期，阿尔创建了Quokka运动。他对网上的沉浸式运动体验（immersive sports）的判断完全正确——它的理念让运动领域的其他人理解了阿尔的灵感。NBC（美国国家广播公司）与Quokka签约，把沉浸式运动体验带到奥运会上。可惜，Quokka的理念终究太超前——调制解调器（modem）的速度太慢，影响了Quokka的体验，而宽带进入普通家庭花的时间之长超乎想象。Quokka聚集的力量不够，没能挺过2000年的互联网泡沫破裂，Scient也没挺过来。可见，即使你的理念和一切都非常好，还是可能败在时机上。 ^[14]

Netflix的里德·黑斯廷斯（Reed Hastings）绝对是把握时机的大师。1997年，他与别人共同创办了Netflix。他总是说取名为Netflix是有原因的。他知道，有一天，公司会提供能够直接在网上观看的电影。但是，他也知道，不过个几年，技术水平还不够。那几年，他甚至都没向大众抛出“流媒体电影”的理念。相反，他提出了符合那个时代的理念。在网上选择电影和邮寄DVD的概念新潮又合时宜，虽然晚于大片、DVD商店和家用录像带，但避免了让消费者做自己不理解的事。其实，黑斯廷斯在等，直到许多不方便、不合时宜的服务尝试提供在线电影——都没有产生影响。2005年在一个名为“网络2.0”的大会上，黑斯廷斯上台接受采访时被问到为什么Netflix尚未提供流媒体电影。他不得不解释，为什么市场还没准备好，指出软件和反盗版机制仍然给大众市场的用户造成太多麻烦。 ^[15] 2007年，Netflix终于提出了新的理念，创造出新品类，即简单、低成本的流媒体电影。当时，公司已经有420万DVD服务订阅用户，宽带网络也迅速进入美国普通家庭。黑斯廷斯对时机的精准把握，让Netflix连续成为两个品类王：首先是邮寄DVD，然后是流媒体电影。

传播你的理念

也许你是史蒂夫·乔布斯或者里德·黑斯廷斯，毫不费力就能想出构思良好、恰逢其时的品类故事。但是，如果你比他们稍稍平凡一点儿，我们建议你完成旨在发现和讲述精彩故事的过程。如前文所述，这个过程是品类发现工作的一部分。当你完成了那些发现品类的过程，你也找到了品类存在的原因，确定你的公司或机构能够和必然成为品类王的原因。理念是表达这种发现的方式——讲述品类故事和你的角色的方式。

我们一再强调写下这个故事的重要性。许多创始人和CEO脑子里有理念——就放在脑子里，只有当他们说起的时候才提，让团队里的其他人试着自己理解这个理念。品类设计的各项工作需要共同发挥作用，所以各项工作都必须像在精密仪器中那般明确、精准、无缝衔接。组织里的每个人都必须基于完全相同的理念开展工作。要达到这种效果，这个理念必须先写出来，然后经过反复的揣摩、修改和争论，最后得出管理层一致认可的终极版。到那时，任何反对这个理念的人就是Zed，必须让他走人。

走到传播理念这一步时，我们的思路类似于为品类故事制作电影预告片。必须发自肺腑地说出故事，故事越简短越好。摆出问题和影响，描述品类的发展前景，简单介绍怎样打造品类，描绘出潜在的发展结果。语言艺术很重要。不同的措辞带来不同的想法，进而导致不同的行为……最终影响消费。为了让消费者排队10分钟买一杯5美元的咖啡，星巴克必须给咖啡换个叫法——3倍浓缩脱脂拿铁。

提出理念是试着把公司的主张压缩成30秒的小短片，这远比构思传统的“电梯间游说”严肃。这个理念将清晰地表明公司战略。它必须经得住质疑，才能影响公司做的每一件事。一个简洁有力的理念能让公司高管在电梯间偶遇实力买家时脱口而出。如果一家公司把提出理念的任务交给初级传播专员去做，就太不重视了。

编故事是一项既有趣味性又有创造性的工作，同时也很辛苦。在公布故事之前，通常我们要修改十几次。我们认为，高管云集的宴会是发布预告片的最佳场合。

我们在Origami就是这么做的。你回想一下，Origami团队最终确定了“营销情报评估”（Marketing Signal Measurement，简称MSM）这一品类，发现了营销情报这一新“事物”——每个营销人员都需要能够理解。但记住，Origami还发现了大多数营销人员不清楚存在或者不能解决的问题。潜在的消费者要经过引导，才能改变旧思维、拥抱新思维。理念将是引导市场——更不用说引导Origami员工、投资人和合作伙伴——拥抱Origami洞见的重要环节。

Origami的理念初次亮相的情形是这样的：管理团队在加州门洛帕克一家法式乡村餐厅进行餐桌会议 ^[16] 。每个人都参加了数周关于品类的谈话和研讨会，缓慢地发现品类和品类故事。最后，大家要一起看结果了。一个屏幕亮了，一张黑底白字的幻灯片出现了。这些幻灯片——真的在Origami的会议上展示了——每次展示一张，排序如下：

·你知道今天发生了什么吗？

·这是一个简单而重要的问题。

·没有任何营销人员能回答。

·因为营销已经成为纷繁复杂、瞬息万变、喧嚣而日常的战斗。

·有人说，现代市场营销将易于策略。

·但是，新渠道、平台、应用、设备、数据和云计算等激增，导致难以排除杂音的干扰。

·到2017年，数字营销费将占到营销媒介费的40%。

·制定评估标准是营销工作面临的大问题。

·事实上，据首席营销官反映，数据的质量、数量和分析是首要考量。

·评估消费者在付费、合作与自有媒介的参与度是战略重点。

·但是，尽管有各种报表、机构报告、营销自动化解决方案、数据库、商业智能软件和客户关系管理系统，营销官们依然不知道……

·今天发生了什么。

·直到现在。

·营销情报评估来了。

·别人看到的是活动、渠道、设备和用户交互，我们看到的是营销情报——到处都是。

·各种信号都很重要，它们可能来自广告、推文、公告、关键词、视频、图片浏览、博客、应用、电子邮件、网站访问或线下媒体活动……

·我们把海量营销信息流转换成可操作的营销洞见。

·帮助营销人员评估、分析、应对营销信号。每一天。

·优化营销结果。每一天。

·你能实时评估竞争对手的营销情报。

·激发了解发生了什么和为什么发生的好奇心。

到那时，你便有故事了。虽然Origami起步于技术洞见，但理念说的不是技术或产品特征。理念不是说哪家工资水平最高或最低。理念也不是商业术语的堆砌，虽然许多公司都是这样表达自己的。这个故事简单明了地定义问题，提出现代营销人员觉得自己必须要有的“解决方案”。这个“解决方案”不是Origami本身，而是营销情报评估——MSM！Origami首先要让潜在市场说，“我们需要那个解决方案”。一旦人们认定自己需要MSM，只要Origami提供的解决方案足够好，它就有获得那些消费者的好机会。如果分析师、记者和博主理解品类故事，他们也会宣传这个新事物，像Origami自我宣传那样进行——这又回到Origami能解决的问题。

如果世界接受Origami讲故事和谈问题的方式，Origami会一直占据优势——因为故事和问题是为Origami量身定做的。当这些都按预想的实现时，一个品类就诞生了，也许品类王已经在夺冠的路上了。

理念发挥作用

假设你已经讨论、梳理、提炼并写出你的理念。如何让理念为公司服务？详见下文。

招聘：

让理念帮你找到合适的员工，排除不合适的员工。彼得·蒂尔在建设贝宝（Paypal）时体会到了理念是如何筛人的。“如果你能说明为什么你的事业激动人心，你就能吸引到适合自己的员工：不是大体上说它为什么重要，而是说你为什么要去做一件别人不会做的重要事情，”蒂尔在《从0到1》中写道，“在贝宝，如果创造一种替代美元的数字货币令你兴奋，那么我们想和你谈谈；如果不是，那么你不是合适的人选。” ^[17] 创造一个清晰、迷人的理念，潜在的员工便会自动找上门来。

投资人：

1998年亚马逊准备IPO的时候，杰夫·贝佐斯向股东写了一封阐述亚马逊理念的信。亚马逊仍然是一家专注的在线零售商，但是贝佐斯声明，公司将基于长期目标积极扩张。“我们将做出大胆而非谨慎的投资决定。”贝佐斯写道。他在理念中反复使用“大胆”一词，然后贝佐斯把这个理念视为宝典，每次发布年报都会附上这封信。结果，亚马逊找到了合适的投资人，排除了不合适的投资人。亚马逊的投资人明白，他们购买股票的这家企业不会在意季度利润，而会不断投资扩建，没有利润。如果没有清晰、充分表达的理念，贝佐斯最后找到的可能是一群逼迫他增加利润、削减投资的投资人。 ^[18] 无论你是一家寻找天使投资的初创公司，还是一家进行B轮融资的成长型企业，或者是IPO候选人，理念将是你建设投资人关系的最佳手段。

员工联盟：

理念告诉员工如何行动并指导他们做决定。日复一日，公司做的每一件事都应该符合理念。如果理念清晰，员工也认同，那么公司几乎就能自我管理。但这并不意味着，你把理念往公司网站上一放，就能达到这种效果。管理层必须在内部灌输这种理念。戴夫和克里斯托弗在水星互动时，他们帮助实施了一个旨在证明整个销售队伍传递理念能力的培训项目。美国销售部负责人乔·塞克斯顿（Joe Sexton）亲自飞到全国各地，考核销售员在同事面前介绍理念的表现。这传达了明确的信息。Salesforce比任何公司都了解这一点。早期，它制作了印着公司理念及有关公司服务等优势简介的双面卡片。“如果我们只是发放卡片，作用非常有限，”马克·贝尼奥夫写道，“相反，我们提供培训，确保每个人都很清楚我们想传达给世界的信息。”他补充说：“这样认真协作的最终结果是，每个人都清楚这个复杂政治活动的细节。” ^[19] 你的措辞重塑想法，当你重塑了想法，你就能重塑做法。 ^[20]

产品开发：

一个强大的理念会告诉工程师、产品经理、文字工作者、建筑师、设计师和其他创造者要做什么——更重要的是，不要做什么。每一个产品和功能都要符合理念并推动公司完成使命。在这方面，苹果公司也许是技术领域的最佳案例。它生产了一系列限量的产品，确保它们符合、体现苹果公司的世界观，因专注而享誉全球。乔布斯的另一家公司，皮克斯，同样用一个强大的理念指导所有的决定。“我们的任务是培养一种力图保持视线清晰的文化，”CEO艾德·卡特姆（Ed Catmull）写道，“我们说第一原则是‘故事为王’，这意味着，我们不会让任何事——技术、销售前景——妨碍我们的故事。” ^[21] 由于坚持“故事为王”等类似原则，皮克斯制作出一部又一部高口碑的作品。当电影制片人不确定要做什么时，他们就会接受皮克斯的理念。理念不是为了描述产品；它是为了确保产品的伟大。

品牌：

一些暴躁的“商业活宝”（cranky business butt-head）可能听过理念，还嘟囔着说那与品牌及定位是一回事。但理念传达了战略，因而高于品牌和定位。理念首先是公司的自我定位。一旦这个定位在内部得到认可，公司就能自信地对公众说：我们是这样的，所以这很重要。随之而来的品牌也不是辞藻的堆砌或拳王迈克·泰森脸上的刺青。如果品牌和广告语靠谱儿——与公司的自我定位及战略紧密相连——便会引起世界的关注。1英里之外，新闻、消费者、竞争对手、分析师和投资人就能嗅到靠谱儿的气息。太多公司的口号和标语并不是基于理念，所以成了对公司发展影响甚微的套话。典型的口号比五分钱合唱团（Nickleback）的专辑deep cut更容易忘，而且几乎能被任何公司使用。看看SAP的“大道至简”、微软的“今天你想去哪儿？”，这些都没有理念，毫无意义。

我们想借戴夫过去的经历，说明理念对品牌和广告语的影响。当时，软件公司Coverity聘用他负责发现品类、理念及树立公司公众形象的工作。Coverity成立于2002年，也是一家发源于斯坦福大学计算机研究方向的公司。 ^[22] 它做的是“静态代码分析”，这个技术术语是指发现软件代码的故障，从火星探测器到心脏除颤器或者你口袋里的安卓手机。到2008年，Coverity被看作该领域的领军企业，但是这个品类几乎是无形的——只有戴着“酒瓶底眼镜”的技术人员才可能注意到它。Coverity处理的问题，可以防止飞机坠毁，确保100多万个设备正常运行。但是，它的品类故事深埋在软件开发的底部，所以大多数人不理解Coverity解决的问题，或者不理解解决问题的价值。为了改变这种局面，2008年Coverity聘请戴夫当首席营销官。

在戴夫的帮助下，Coverity找到了自己的理念——真实的自我。这个理念以软件完整性为核心。这就是Coverity在做的事，它告诉潜在的企业用户：软件的完整性就是商业的完整性。Coverity这样解释：看，一架喷气式客机有超过1亿行代码，测试以确保它正常运转或许是个好主意。Coverity提出一种观点：软件完整性测试是义务，不是特色。Coverity提出的软件完整性理念仿佛是一场把世界从软件故障中解放出来的宣传运动。这个理念使公司业绩一年增长了20%，并获得明显的领导地位。分析师给Coverity的评级比IBM和HP这样的领军大企业还高。几年后，这个理念大获成功。2010年，由于在刹车时自动加速的潜在软件故障，丰田普锐斯（Prius）汽车受到美国运输部的调查。这个软件完整性问题导致丰田市值蒸发40亿美元。媒体引用了Coverity在软件完整性方面的相关言论。然后，戴夫在CNBC（美国的全球性财经有线电视卫星新闻台）与汽车专家就软件完整性展开辩论。这个理念带来的各种关注起作用了，Coverity迅速走出发展的地下室，走进董事会。

最后，理念传达的是战略。如果你知道并内化了一个理念，你有你的战略——创造重要品类、公司和产品的首要宏大计划。但是，找到这个理念需要深入地探索公司的灵魂。这项工作需要时间，而且很难，但是我们向你保证，这样做是值得的。技术专家倾向于先做产品再做其他的，这是落后的。在下一章，我们会介绍，最好的品类王都是怎样用理念同时设计出伟大的产品、公司和品类的。如果你仍然认为，做生意就是“制造垃圾，销售垃圾，其他都是胡扯”，如果你仍然认为拥有最佳产品的公司自然会赢，如果你仍然认为营销是在产品不好的时候要做的事，好吧，我们只能祝你好运！ ^[23] 如果你想把自己的产品、公司和品类联系起来，提高自己成为品类王的机会，那么就请看下一章。

独角兽理念挖掘与传播指南

第一步：谁？

理念发掘与品类的发现和表达关系微妙。在上一章，我们建议，品类工作最好由不参与公司日常运营，但得到CEO和管理层充分信任和支持的人来做。品类工作由谁做，理念工作就由谁做。

第二步：调研

让同一个人或团队做品类工作和理念工作，还有另一个原因：品类发现要做的所有研究都适用于理念工作。请回顾第4章中需要回答的调研问题。然而，对理念而言，这个团队需要研究战略性和文化性问题。这些需要问创始团队和关键领导人。理念传达的是公司战略，要体现公司的灵魂。因此，访谈时要涉及的问题包括：

1.公司及其产品有何不同：

理念要传达的是不同，而不是更佳。所以不同点在哪里？这家公司及其产品的不同点在哪里？哪些不同点能打动哪些受众？能最终赋予公司灵魂的不同点是什么？

2.这家公司将如何创造用于解决该品类问题的产品或服务：

要讨论的不仅是你最终会给消费者提供什么，还有怎样做到这件事。实现目标的路线图是什么？怎样才能变得不同？

3.设想的最终成果：

如果公司成功了，世界会变成什么样？世界将如何被改变？这会像Salesforce的理念说的那样，意味着“软件的终结”吗？这会像Sensity在理念中预想的那样，开创光感网络的新纪元吗？与现有的愿景相比，公司的终极愿景有何异同？

4.公司的本质：

贝尼奥夫像海盗竞争者（pirate competitor）一样创办了Salesforce，但又有人文情怀；西南航空的形象是自由、乐天；苹果公司的使命是提供不向技术妥协的优雅设计——你的企业文化是什么？什么样的人在领导它？你希望它在公众和媒体中展现什么样的形象？

这些比品类发现的必要问题更软，但理念必须既真实又感人。调研必须在收集事实的时候，积累尽可能多的感性细节。

第三步：对问题达成共识

在能描述解决方案之前，你必须知道如何清楚地说出你要解决的问题。Macromedia指出，糟糕的网络体验堪比糟糕的生意，所以糟糕的体验需要改善（当然是靠Macromedia的产品）；Sensity指出，城市里的旧式路灯既无声又浪费，是一个需要解决的问题；Origami说，营销人员不知道今天发生了什么……

记住我们之前说的：谁最好地提出了问题，谁最有希望赢得品类。理解用户的痛点，会让他们的大脑释放催产素，然后像你一样思考。所以，想出你的品类问题，找到一种能打动人的表达方式。

第四步：编故事，反复改，反复讲

如前所述，我们在编故事时，要记住电影预告片的节奏和情感张力。用简洁、有力的语言，理念应该摆出问题及其影响，描绘品类前景，概述发展该品类的蓝图，为潜在成果画一幅画。

基本结构很像典型的深夜电视购物广告。夸张地摆出问题，然后介绍解决方案。我们常常感慨，到底有多少公司在没有提出问题的情况下就推销所谓的解决方案？理念的初衷是引导市场理解问题、提出需要。人们认识到的问题越大、越紧迫、越具有战略性，往往就愿意花更多的时间、精力和金钱去解决问题。在理念的末尾，用概述和展望的方式介绍贵公司的独特解决方案。理念绝不能涉及产品特色。

要简洁。 说人话，别使用商业或技术语言。句子和单词要短。要煽情，想想电影预告片！

要激动人心。 让人们觉得他们必须得到这个解决方案。让他们害怕得不到。

描绘一幅美好蓝图。 这幅蓝图会让听众明白，你要去哪儿，他们为什么要和你一起。这幅蓝图还会影响公司的战略和文化。这幅蓝图会激发出共同的使命感，感染员工、消费者、合作伙伴、投资人和这个生态系统中的其他人。

为理念注入人格。 语言很重要。它听起来应该严肃、理性、煽情、咄咄逼人，还是幽默？Sensity在它的理念中试图取笑常规路灯。其中一段说：“别嫌它们太闷……它们就是那样设计的。”这使Sensity显得思维超前，愿意挑战传统。Origami的语言更加严肃，显示出它对棘手的商业问题的深思熟虑。在不同情况下，语言体现了公司文化中的某种东西。

把理念写成简短的文件或者几张幻灯片。 它必须能被迅速阅读或展示——理解起来可能不到10分钟。记住，历史上最长久、最成功的理念文件之一，《美国独立宣言》只有1337个单词。因此，没有任何理由写比它长的文件。

草稿拟定之后，发给领导小组。 询问意见，详细记录，修改措辞，再次分享。然后重复这个过程，直到领导小组完全接受这个理念。一旦被接受，这个理念就会影响品类、公司和产品战略。因此，领导小组必须认为理念体现和说明了三大战略。

一旦被接受，各部门就不能根据自己的需要改动这个理念。把它当成你刚刚录制的热门歌曲。布鲁斯·斯普林斯汀（Bruce Springsteen）不会擅自修改《生而为跑》（Born to Run ）的歌词。所以别改你的理念措辞。

第五步：分发、宣传和动员

如果只是静静地挂在网页上或者孤零零地躺在某人的硬盘里，这个理念是没什么用的。Salesforce把理念制成卡片发给每一位员工。有些公司在全员活动上或者小组会上介绍理念。别只发一封抄送全员的邮件。理念必须由CEO和他的领导小组积极宣传。

在入职培训时向新员工强调公司理念，并考核他们。把理念变成公司信条，让它成为雇用的前提。一个非常有效的培训技巧是，让每一名新员工在公司全员面前介绍公司理念。组织比赛，奖励最佳的介绍人。把这件事变得有趣，成为公司文化的一部分。邀请你的员工就公司理念为什么重要制作视频并进行陈述。支持他们，你的团队会充满热情。同时，反对的人（Zed）也会离开。

一旦将这个理念注入公司，用它动员公司设计和开发有助于公司问鼎品类王的品类、公司和产品。怎样才能做到呢？请看下一章。