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第6章 动员：付诸行动

现实很骨感

我们想和你谈谈一种被我们称为“引力”（gravity）的商业现象——以及品类设计如何像解药一样，阻止这种引力从而引导公司做出非常理性的决策，最终增加公司成为品类王的机会。

什么时候认真对待品类设计最佳？一般是引力变强的时候。发现和定义你的品类并提出精彩的理念是一回事，动员全公司这样做则完全是另一回事。公司每分每秒都要和引力做斗争，从此刻起，品类设计变难了，但好戏才真正开始。这也是决定品类王成败的地方。

由于我们以经营者、教练和顾问的身份经历过很多次与引力的较量，我们知道这种较量有什么影响。我们在本章所述也许听起来很适合科技创业公司，但同样的问题和解决方案适合任何由负有使命感的创始人领导的大胆冒险：大公司中的新团队、新学校、新教堂、新乐队、新的体育俱乐部、新的非营利组织。纵然机构的规模和类型可能不同，但原则都是相同的。我们以创业公司为例。

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一家公司成立后，通常CEO就是首席产品经理。他获得最初的灵感——最初的市场或技术洞见——所以由他确定产品开发方向，然后在日常的谈话和行动中向小团队说明自己的愿景。我们在前面讨论过产品设计、公司设计和品类设计构成的设计三角。当这三项工作同步进行时，合力就会提高创造品类王的概率。在公司成立的头几个月，CEO或创始人通常心无旁骛地关注产品设计，可能偶然会同时进行公司设计，完全不会考虑品类设计。在大多数情况下，这样是可以的。一个CEO的时间和精力是有限的，一开始就专注于产品设计可能是最佳选择。

然而，一旦产品顺利运行，公司开始获得用户认可，CEO就会陷入其他繁杂的公司事务中，例如：销售、招聘、融资、参加董事会、法律问题、公关、办公空间，以及是否要在周三提供甜甜圈，等等。引力会让创始人（或大公司的创新者）偏离正轨，这会导致CEO把产品设计交给……鬼知道是谁！也许没交给任何人，也许CRO（首席研发官）还觉得自己是产品设计的老大；也许销售部门的头开始推动产品设计；或者是商务拓展部门的人施加影响，因为他声称自己能签下几个重要的合约；也许那些擅长影响CEO的人就会在秘密会议中施加自己的影响；也许某个可怜的初级项目经理开始负责产品设计，因为他是唯一能清晰地做出所有消费者和合作伙伴需求和错误修正表的人； ^[1] 也许是任何不理解CEO的灵感、也完全不明白产品原则的人负责产品设计——他们都有可能出于自身的利益考量，想让产品议程符合自己的短期目标。

从第一批消费者开始使用产品起，反馈就源源不断——用户数据、评级、邮件评论、社交媒体评论、推特以及消费者对额外产品特色和功能的要求。当CEO忙于应对引力时，初级项目经理持续跟踪反馈意见与用户要求，进而转告产品经理和设计师。在创业公司，销售部门可能试图对外销售任何能卖的东西，向用户承诺公司会做任何用户想要的东西。用户要的很少与CEO最初确定的方向一致。设计师不是向初衷靠近，而是不断满足用户需求。可是，通常用户要的是“更好”，而不是“不同”。

这在开发商务产品的公司极其正确，但放在消费类产品上就不一定了。通常，这在消费类公司出现得更快，因为消费者能立即使用新的技术、产品和服务。这可能在消费类公司非常公开，因为引力诱发的需求和批评会充斥社交媒体。

这些力量是引力诱使产品与公司偏离初衷的开端。现在产品偏离轨道一点点，将来它会继续疯狂偏离。过多向用户的需求妥协，最后你得到的是一堆门把手——一堆彼此无关、无法整合的产品和功能。最后你得到的不是亨利·福特的T型车（Model T），而是一匹更快的马。如果你是创始人或CEO，考虑的是服务下一个Agile sprint（美国软件厂商）冲刺的设计，但那些东西都不符合你的想法，那么品类设计的黑夜就到来了——什么事都有可能发生，但通常不是什么好事。

抵抗引力有两种方法。

一种是做有远见的产品设计独裁者。 ^[2] 乔布斯就以此闻名，而且做得很成功。 ^[3] 这也是为什么微软在比尔·盖茨的领导下很成功，但在超级推销员鲍尔默（Ballmer）的领导下却迷失了。鲍尔默过于重视用户、销售人员和竞争对手的声音，跟着市场要求走，而不是领着市场跟自己走。几乎没有CEO能同时独裁地经营公司又坚持初衷。

鉴于第一种方法很难，第二种抵抗引力的方法是把理念作为公司的初衷，把品类设计作为确保产品、公司和品类正常发展的步骤。之前我们说过，品类设计涉及引导市场了解你的洞见。好吧，在引导市场之前，你必须先引导自己的公司。

做品类王需要勇气。在困难时期，CEO必须力挺理念与品类设计战略，对创造出前所未有、前景广阔的新品类充满信心。引力不希望你开发价值10亿美元的空白市场，反而极度偏向挖掘已经被定义和为用户了解的既有市场。每个业务部门都能感受到引力：公司销售团队想卖已经列入用户年度预算表的东西，而不是费力说服用户为他们没听过的东西追加预算；消费类产品营销员乐于劝人用买百事可乐的钱去买可口可乐，而不是劝人购买5小时能量补充液这种新产品；工程师倾向于开发比市场上其他东西更好的产品，而不是与他们之前见过的任何东西都不同的产品；营销、金融、公关和人事——他们都能感受到引力的作用。每个人都倾向于滑到冰球现在的位置，而不是它滚动的方向。在那一刻，领导人要有放弃巨大眼前利益的魄力，因为他只知道初衷是正确的选择，创造、发展和主宰一个全新的品类是更好的战略。品类王并不是忽视引力推动的每一件事，但他们必须在恰好满足市场要求和率众打造未来的新品类之间找到平衡。 ^[4]

这场抵抗引力的战斗体现了公司眼前利益和长远利益之间令人绝望、真真切切又咬牙切齿的冲突。在品类王游戏中，你追求的是长远利益而不是眼前利益。虽然我们知道，对很多人来说，这听起来很疯狂。你必须继续开发品类潜力，宣传自己是品类王，指出公司价值取决于它所属的品类潜力、它在品类中的地位和它证明自己兑现承诺的能力。与此同时，你还要控制引力对公司的影响，这对许多领导人来说都很吃力。这时，品类设计对CEO的价值就体现了。

没有品类设计，一家公司要靠CEO的性格或纯粹靠运气才能抵抗引力、成为品类王。品类设计能提高任何CEO与公司摆脱引力、成为品类王的概率。

落实品类设计

从领导团队提出和采用理念的那天起，品类设计就该进入执行阶段了。这时，所有品类设计工作不再局限于从领导层里挑选的几个人，开始渗透到公司的方方面面。我们与这些公司合作时，品类发现和确定理念通常是最有趣的部分。这时，领导团队见到我们很兴奋，好奇心也被激发起来。而现在要做的就是落实品类设计。

有一种机制能实现这一目标，我们称之为“闪电战”（其实，本章与下一章内容涉及的活动是同步的。但这是一本书，所以我们必须分章节写。这就是为什么你在这两章都会看到“闪电战”的内容）。我们与执行团队合作时，理念一旦确定，戴夫就召开领导团队会议，确认并安排在3~6个月内发动闪电战。闪电战是指大事件，目的是高调亮相，引起用户、投资人、分析师和媒体的注意，吓退潜在的竞争对手。要打好这场高强度的战役，公司必须调集所有资源。这和传统的“花生酱营销法”完全相反。“花生酱营销法”希望通过长时间、大范围的营销与公关在某个地方获得成功。在这个媒体喧嚣的时代，寻求关注的创业公司层出不穷，“花生酱营销法”无法突出重围。

闪电战必须消除噪音。闪电战是“空战”的震慑版——一些营销人员把改变潜在用户想法的推销活动称为“空战”。（根据这种提法，“地面战”一般指更贴近用户的销路拓展、销售电话和达成交易。）精明的公司知道，要改变目标人群的想法和购买模式，必须兼用空战和地面战。闪电战是轰轰烈烈的空战。

一些非常成功的闪电战利用了大事件，比如大量目标人群聚集的行业大会或贸易展。Sensity在2013年国家照明展上就是这么做的。另一种方法是自己创造高调、重大的事件，也许是召集意见领袖和潜在用户参加以你要解决的问题为核心的“峰会”。重点是选择恰当的时机，然后像好莱坞思考大片首映时机那样思考闪电战的战机：公司上下全力以赴，各种宣传炒作，动静越大越好。

为什么要在几个月内安排闪电战？因为品类开发的速度急剧加快。由于既有品类的王者会垄断市场，所以你必须迅速宣示主权，否则就有丧失机会的危险。没有时间可以浪费，3~6个月足够一家公司筹备闪电战，也足够每个人集中精力。我们发现效果最好的工作完成得很快。如果在任何文件上看到“第21版”的字样，你可以断定它耗费的时间和修改的次数过多。时间短还能防止范围扩大和犹豫不决。

就闪电战而言，最重要的一点是要明白它不是营销大事件，而是公司大事件。这就是为什么闪电战是公司每个部门的责任。品类发现和构思愿景的工作一结束，闪电战就要告诉全世界这个品类和愿景是真实、临近和必然的。为此，闪电战必须宣传使愿景必然即将成真的产品和公司战略。这些产品要有用、有意义，能构成一种愿景而不是一堆门把手。公司所有其他工作必须与闪电战中的愿景一致。销售团队必须知道使用案例和解决方案，把它们融入愿景。营销、品牌推广、视觉设计、社交与病毒性传播策略和广告都必须与闪电战中的产品和愿景同步；公司战略和金融战略也必须与闪电战中的产品和愿景同步。在开始闪电战之前，每一名员工必须明白公司愿景，明白他或她的工作应如何服务产品、公司和品类的愿景。

其他必须在开始闪电战之前完成的任务有：制作销售新文案，编写闪电战宣传材料，打造与愿景一致的新品牌，确保分析师了解使用实例、公司和品类战略，确定拉动数字指标所需的通过实验获得用户增长的方式（growth hacking），确保公司网站能体现公司愿景、充分利用闪电战。工作流程可能会因内部工作的关联性变得有趣——营销工作展开了，销售才知道如何出组合拳；产品营销确定了使用实例，营销团队才能用正确的方式向目标人群宣传；诸如此类。由于时间紧，每件事几乎都必须立刻做，但仍然要按正确的顺序做。要由一个在公司各部门都有威望的人统筹这件事——这可能是个艰巨的任务。最后，每家公司的任务清单和进度都不同，但闪电战是品类设计各部分必须融为一体的时刻。这一刻，闪电战可能成为品类王的加冕礼。

这就是为什么你要在愿景确定之后立即设定闪电战时间表。日期一定，倒计时就开始了，所有工作都准备启动。你真要动员全公司了。这就像盟军设定了D-Day（诺曼底登陆日），然后反推确保D-Day行动成功要做的一切准备。如果一切尚未就绪或未与D-Day同步，整件事就会失败。

一旦你启动闪电战动员工作，就会随之出现一些影响。根据我们的经验，一般需要在整家公司树立共同使命感——产生战友般的感情。这会让公司里的Zed现出原形。由于大部分员工认同公司愿景，谁不认同甚至反对就日益清晰。在一个向闪电战迈进的公司，Zed没有立足之地，但实际上，准备闪电战的工作会让员工过得更好。它设置了优先级，员工知道要做什么和不做什么。它让员工不做没用的事，因为没时间。衡量员工价值的标准不再是完成的工作量，而是对闪电战的成功有多大帮助。

CEO要把他所有政治资本押在闪电战上。他是唯一能在全公司推动这件头等大事的人。他必须笃定——还必须做首席品类官。如果CEO犹豫、阻碍、不调动资源或允许公司的某项工作偏离闪电战方向，闪电战必败。

几件大多数CEO想不到要去做的事

我们确信，看这本书的人多半还没拟定品类蓝图，或对品类相关事物命名的分类法，还没想清楚品类使用实例，还没设计出生态系统雏形。我们会告诉你，这些是什么，为什么你在筹备闪电战时要做这些事。我们不是要你做一堆没有意义的咨询。这些事类似为电影写脚本、列出故事大纲，而不是让每个人即兴演出。好消息是，你需要的很多东西已经遍布全公司。这次工作有望利用与发展已经完成、但未有序整合的事。

在接下来的几页中，我们会告诉你许多要做的事。（我们建议你在某处停下来，开一瓶酒精类饮料。）

假设你已经确定了公司愿景，设定了闪电战时间表，当各部门开始为闪电战做准备时，领导团队应该坐下来，彻底想象一下公司要创造的品类。光想象还不够，你要把模糊的想象清晰化。我们建议制作4份核心文件：品类蓝图、产品分类法、用户使用实例和品类生态系统。如果你在一个资金充裕的公司，这项工作的成果看上去应该很好、很专业。但是，对于只有一两个人的初创公司来说，这项工作可能在餐巾纸上就完成了。最重要的是，你把这些想清楚，写下来。

品类蓝图：

品类王同时设计产品、公司和品类。蓝图标志着品类设计的开始。如果你是“不同”而不只是“更好”，如果你想把个人见解变成大众共识（这意味着你的品类尚不存在），你必须发现和设计你的品类。你必须把品类价值与你的角色书面化，帮助员工、用户、投资人、分析师和媒体理解。许多公司会设计产品路线图，列出产品开发的细节和最后大致的模样。这与设计品类蓝图相似。

蓝图设计了产品或服务发展的方向。它应该告诉消费者，他们能对品类王寄予何种希望。上市公司不能公布产品路线图，那会被当成预测报告。但是，品类路线图可以也应该对外公布。它在告诉人们，随着时间的推移，他们能对品类王寄予何种希望。这并不是公司将要履行的承诺，而是它对新品类的憧憬。公布品类蓝图的好处是，它能威慑潜在竞争对手。他们看到蓝图，以为你已经全部付诸实施了。微软在全盛时间就深谙此道。仅仅是描绘“个人电脑操作系统”这一品类的发展方向，就让潜在竞争对手以为微软会包揽一切，纷纷放弃、撤退。品类蓝图就像思想领导，让品类按你的思路发展。我们知道的一家公司就在S-1（首次公开募股的招股书）中加入了品类蓝图。如我们所说，谁能把品类描述好，谁就有机会主宰它。

每个品类的蓝图不一样，描绘它们的方式也有很多种。更重要的是，蓝图要向外面的人表明，你对品类进行了透彻思考，有实施计划。这是你把公司打造成新品类的领导者和最重要的参与者的重要步骤。

产品分类法：

品类蓝图经常在公司内部引发“该死”的感叹，因为蓝图描绘了产品未来的发展方向，当回过头来看现在的产品，你会突然发现许多遗漏、曲解和包装错误的问题。因此，你必须坐下来，从蓝图出发，审视现在的产品。也许你要挖掘产品中隐藏的特色，给它们命名。也许你要拆分产品，对各部分重新标记、定价，或是用新方法把它们组装起来。简单地说，这项工作就是对你的产品进行拆分，给各部分贴上与蓝图一致的标签，再重新组装，然后才能对你正在创造的品类产生价值。当你这样做时，你是在对产品进行必要的重组与调价。

你做这件事时写的文件就是产品分类法。关键在于用同样的方式描述一切事物。产品分类法作为“真理”，它说明了解决方案的所有元素及其如何融入品类。措辞很重要，品类王也要靠语言领导。产品和功能的名称会改变人们看待它的方式，这就是为什么汽车经销商不再销售“用过的”车（used car）。他们销售“被拥有过的”车（pee-owned car）。国会很难投票反对叫《爱国者法案》的提案。如果你希望世界重视你的产品创新，就要给它们起与品类设计相关又有创新内涵的名字。

使用实例：

产品分类是向内探索你的解决方案，与透过蓝图向外探索用户同步。如果品类按你的设计思路发展，用户要怎样使用你的产品？通常，训练有素的营销人员会设计使用实例去推断卖给谁。在品类设计中，使用实例有助于公司更好地理解如何设计产品和公司，进而不断满足品类的需要。

先明确用户是谁。然后想清楚什么元素能成就伟大的品类。例如，既然新品类用新方法解决问题——那问题是什么？你会怎么解决？你希望带用户踏上什么样的转变之旅（from/to）？最终的好处是什么？同样，公司里各种人也许已经想了很多。把这些思考从你能找到的任何地方挖出来：销售演示、用户画像、分类分析和营销等。使用实例越具体、越详细，营销和销售就越容易发挥作用。没有使用实例，你就等于让自己的人出去打猎却只告诉他们必须带食物回来。他们不知道去哪儿打猎，带什么武器。如果他们知道要打的猎物是野鸡，事情就简单了。干脆点，实际点。

重点还是想清楚，并用任何适合你的方式写下来。这样能厘清思路。利用闪电战总动员强力解决问题、加快工作进度。设计使用实例不需要花6个月研究。在准备闪电战的过程中，这项工作要成为公司发展强悍、迅猛的动力。

品类生态系统：

蓝图定义了品类结构，与品类有关的分类法定义了你的产品和服务，使用实例定义了品类的用户和痛点。剩下的部分涉及与品类开发相关的外部参与者。我们称之为品类生态系统，把它标出来，以便你完整理解如何开发和主宰你的新品。

每一个健康的品类都处于一个健康的生态系统中。构成这个系统的参与者包括：第三方开发者、帮公司采用你的产品的咨询顾问、供应消费品的商店、分析师、数据或内容提供商，以及各种合作伙伴，甚至是竞争对手。Salesforce打造了巨大的生态系统，由那些依靠Salesforce获得商业利益的人和机构组成。当Salesforce的年度梦想力大会吸引了15万名参会者时，这个生态系统就变得清晰。从很早开始，威睿就通过给技术人员颁发虚拟机软件证书和举办威睿大会打造自己的生态系统，现在它一年可以吸引两万多名生态系统成员。Netflix的生态系统涵盖电影工作室、原创内容生产者、网络驱动的电视生产商和美国邮件服务（U.S.Postal Service，邮寄DVD）。将近100年前，克劳伦斯·伯宰打造了一个涵盖铁路公司、零售商、农民和冰箱生产商的生态系统。

没有公司能存在于真空中，所有公司都处于一个生态系统中。事实上，一个生机勃勃的生态系统需要自己的品类王。如果品类王地位不稳，这个生态系统其实能帮它挺住。生态系统填充了品类空间。生态系统发挥的综合作用能助品类王一臂之力。

不过，品类王可以定义和控制它的生态系统，所以每个人都要遵守品类王制定的规则。这意味着，品类中的其他竞争对手最终也要遵守品类王制定的规则——品类王的明显优势。任何生态系统都有控制点——抓住这个点，公司就拥有极大的控制力。苹果公司的iTunes是所有媒体流入iPod、iPhone和iPad的控制点。沃尔玛是耐用零售商品流向美国人的重要控制点。彭博社把自己变成消息进入华尔街市场的必经之路。控制点是收取过路费的好地方，能赚很多钱。希望你在设计品类时留一个控制点。

出于上述原因，我们认为，你应该通盘考虑，明确规划你想打造的品类生态系统。如果你知道自己希望它是什么样子，你就更清楚如何开发它。开发生态系统的进程要从闪电战开始，这样才能激活生态系统。

由于动员文件有很多下游效应，我们认为闪电战行动时间表一确定就要处理这个问题。这些文件能指导闪电战，当受到强大引力时它们能确保每个人不脱轨。理念的调子定了，便在很高的层面定了调。蓝图、分类法、使用实例和品类生态系统成为公司战略和战术的一部分。

品类设计的这个阶段需要具有挑战性的思维和决定。但这正是品类设计过程有用的原因。到此为止，你已经定义了品类，提出了能指导公司战略的理念。你已经启动了闪电战，它将在公司发挥强制动员与完成任务的作用。你要拟定一系列动员文件，帮助公司每一个部门理解品类如何运转，以及它们在其中扮演的角色，这是动员工作的一部分。所有这一切意味着品类王战略的明确与实施。

如果你是一个正在经历动员过程的公司的领导人，你应该注意观察和体会它将对许多员工产生的影响。

动员工作要有号召性，因为它得让每一个人的工作都聚焦共同的目标。在其他情况下，动员工作能让产品和工程师团队抓狂。如果你需要告诉他们，他们的“孩子”应该更高点、更聪明并且换个名字，最好小心。希望你在和一些世界上最聪明的工程师共事。他们对自己的工作有感情，十分骄傲。尊重他们的情感，每一次开会都要记住。

还要做好受到敏捷与极限编程（Agile and Extreme programming）爱好者抵抗的准备。他们会说，他们的方法证明蓝图不清晰或行不通。敏捷与极限编程是短平快的工作流程，目标是在每项工作最后冲刺时迅速设计出足够好的产品。于是，常常会出现这样的意见，“我们不会筹划6个月，更别说18个月”。但是，品类设计是速度与理念的博弈。在当下的环境，任何公司都能追求速度。品类控制速度是从大局出发。

产品主管可能会说，动员工作需要花大量的时间，在日常运营中要做出残酷的取舍。这是人性，也是闪电战想要打败的。当全公司在为特殊的日子（D-Day）进行为期三个月的赛跑时，领导层可以放话，任何对闪电战无益的事都可以搁置。

销售团队可能在季度业务审核（QBR）时、在周一早晨的通话中或在季度末给CFO（首席财务官）的邮件中扼杀动员工作。他们要做的就是为失去一笔交易抱怨品类工作。公司领导层要理解这种冲突，在短期需求和打造品类之间找到微妙的平衡。在极端情况下，一些领导人必须为了以后的主宰地位牺牲眼前的收入和利润。

引力是一种每天都会用尽一切办法阻挠动员工作的力量。你要在今天需要什么和未来什么重要之间找到平衡。

衣服是否合身

在品类设计的动员阶段就能发现真相。领导层在发现品类和写出理念时可能在自己的能力、资源、动力和勇气方面“欺骗”自己。在动员工作中，没有人能隐藏自己。产品不起作用，营销糟糕，工程师团队太肤浅，销售团队承诺太多，烧钱速度太快——对闪电战的任何干扰在现阶段都会非常明显。如果CEO和董事会没有魄力创造尚不存在的品类——现在这会非常明显。如果领导团队不够团结——现在这也会非常明显。我们看过许多CEO在这个阶段像夏天掉在地上的冰棍一样——在还有一两周就要行动的时候削弱整体行动。最后，他们不过是开展了很普通的营销活动，算不上闪电战。

所以重要的问题在于：衣服是否合身？换句话说，你构思的品类战略是否适合公司——我们称之为“公司品类匹配度”。也许目标太大，就像八年级的男孩穿爸爸的衣服去跳舞一样；也许目标太小。在准备闪电战的过程中，你会知道的。鉴于闪电战助跑阶段的各种交叉关系，如果出现了问题，你会多次从不同的来源听到它，然后你必须进行评估。问题总是不断出现——但它们是能被修复的问题吗？你要开除并以更佳人选替换的Zed只有一个吗，还是你遇到了一伙破坏计划的Zed？几名一流工程师能修复产品的漏洞吗，还是你好高骛远了？

我们和一家公司合作过，名字就不说了，它在这个阶段发现衣服大了4倍。当时它已经提出理念，进入动员阶段。然而，CEO无法抵抗引力。与未来的市值相比，他对眼前的市场更心动。与“不同”相比，“更好”让他感觉更舒适。因此，他无法站出来为新品类造势。他的团队知道CEO的决心不大，这引发了观望情绪——员工退缩，等着看是否真的会实施品类设计。公司其他人不会支持品类设计并做好相关工作。这家公司的理念必须收缩——收缩到只追求“更好”，变得对市场无足轻重。我们怀疑这家公司永远都成不了品类王，这没什么——不是每一家公司都能成为品类王。

意识到衣服太大之后，还可能出现另一种反应。你也许断定这件衣服现在太大，但你能成长。你可以调整目标，把更大的目标先收起来。杰夫·贝佐斯创办亚马逊时并没有因为沃尔玛的崛起立志成为最大的零售商。他最初的目标是成为世界上最大的书店。就像他常说的，那就是公司名背后的含义：亚马孙河（Amazon River）是世界上流域面积最大的河，亚马逊网站要成为世界上最大的书店。贝佐斯一旦实现了最初的目标，便会树立更大的目标。在脸书早期，马克·扎克伯格可能会谈起用他的平台联结世界上所有人的远大目标。但是，这个目标对年轻的脸书来说太大了。脸书早期的目标是联结大学生。扎克伯格先把远大目标收起来，等到时机成熟再追求。

不过，希望你发现自己的目标是合适的。毫无疑问，你必须做一些调整。你也许要取消一些安排或放弃一些无法及时开发的功能。如果你在公司试着准备闪电战时感受到压力，你就知道自己的目标已经够远大了。你的首席运营官也许会像《星际迷航》（Star Trek ）里的斯科蒂一样，冲进你的办公室大叫：“它挺不住了，船长！它要爆炸了！”但是，如果你认为压力只是开足马力的结果，你的船能挺住，那就请果断关上节气阀，发动闪电战。

引力的故事

为了让引力的问题不那么抽象，我们有两个故事要说。其中一个我们已经非常了解，这有关引力在Macromedia的多媒体网页动画设计软件——这个版本的故事我们大概没在其他地方说过。在另一个故事中，孤注一掷的公司克服了引力，打造出了伟大的工业品类——克莱斯勒的小型货车。

消费者互联网第一次爆发时，网络还不能处理动画，更不用说音频和视频了。家用调制解调器的速度只能传输很小的图片。1996年，Macromedia收购了一家名叫FutureSplash的动画公司，并开发出了名为Macromedia Flash的动画图片与视频工具，和一个供用户下载到自己电脑上的动画播放器（Flash Player）。Macromedia很受欢迎，很多主流浏览器纷纷与动画播放器软件进行捆绑。这使内容提供者能够通过Flash获得目标受众，进而创造了行业标准，于是大量网络视频都不得不运用Flash。“我们培育了生态系统，所以没人能介入。”当时的CEO罗伯·伯吉斯（Rob Burgess）说。 ^[5] 在21世纪初期，随着宽带进入家庭和办公室，Macromedia成为无可争辩的网络视频软件品类王。Flash的支配地位使它能对用户发号施令。拥有开发工具和播放器意味着Macromedia有不可替代的控制点，连微软都不得不与它合作。

2006年前后，阿尔在Macromedia工作，这时Macromedia刚被Adobe收购。这时，数字视频的基础开始动摇。成立于2005年的YouTube（视频网站）横空出世。YouTube上的视频快速地增加，网站发展迅速。2006年7月1日，据YouTube公布，每天有6.5万条新上传视频。2006年10月，谷歌突然以17亿美元收购了YouTube。由于YouTube运行Flash，突然间，有谷歌撑腰的YouTube开始对采用何种视频软件有了巨大的话语权。同时，第一代智能手机进入市场，诺基亚全球领跑。NTT DOCOMO（日本最大的移动通信运营商）和KDDI（日本老牌电信运营商）创建了世界上增长最快的、基于Flash内容的数字生态系统。 ^[6] 威瑞森电信（Verizon）和AT&T Wireless（美国电话电报无线公司）大大加强了在美国移动服务供应市场的影响力，把为那些新的智能手机用户提供新型“数据服务”作为焦点。在这种背景下，苹果公司开始开发将于2007年推出的iPhone。

这时，引力开始阻碍Flash的发展。此时经过验证的市场是台式机和笔记本电脑用浏览器播放视频的方式。Macromedia向旧生态系统的开发与销售投入了大量资源。YouTube需要高清视频，Flash团队自然选择满足用户的需求。Macromedia可以看到移动端即将爆发，着手研发能在智能手机上运行的精简版Flash（Flash Lite）。即便如此，引力使得这项工作主要服务于诺基亚的需求——当时的手机行业巨头。Verizon与AT&T提出了需求，它们希望Flash转移到自己的网络上但不占用大量带宽。然后，史蒂夫·乔布斯带着他的iPhone计划找到Adobe。当时，Apple的影响力很小，在移动端也没有一席之地。乔布斯要求Flash必须能在iPhone上运行，就像能在笔记本电脑上运行一样——这在当时是个非常高的要求，尤其是考虑到智能手机上有限的运算资源。来自不同用户的需求清单越来越长。来自某些客户的引力驱使Macromedia团队选择眼前的合约、承诺和收入。从很多角度来说，这在当时是合理的选择。针对苹果公司提出要能在iPhone原型上运行的Flash，Macromedia只分配了4个工程师——回想起来，资源投入得太少了。

阿尔是决定向引力妥协的Adobe领导团队成员——把Flash的大量资源分配给当时的大客户和下一版Creative Suite（Adobe创意套装），没有押宝苹果公司。总有一些商业决定你希望可以重新做一次。我想，这无疑是阿尔想重做一次的决定。

当乔布斯意识到，Flash在苹果产品上的运行速度不会提高太多，反而会消耗过多iPhone资源，他炮轰Flash，发誓决不让苹果公司的移动产品支持Flash。后来，随着iPhone和iPad大卖，他彻底放弃了Flash。话语权转移到苹果公司手中，开发者和内容供应商开始抛弃Flash。Macromedia，曾经的品类王，成为引力的牺牲品——引力就是这样，它能使任何打造与维持品类王的努力偏离轨道。

在Flash决战的20年前，即20世纪80年代，克莱斯勒通过开发底特律最与众不同的汽车克服了引力。事实上，在克莱斯勒之前，通用汽车和福特都制订过推出介于汽车和卡车之间的家用货车的计划，但计划都被引力扼杀了。通用汽车转而决定投入资源开发小汽车，以应对来自日本的竞争（回想起来，那是个糟糕的品类战略，因为日本当时是小汽车品类王）。在福特，领导层竭尽全力却不敢推广与众不同的产品。克莱斯勒能与引力开战有两个重要因素：一是CEO李·艾柯卡（Lee Iacocca）愿意为与众不同的产品赌上职业生涯；二是克莱斯勒状况非常糟糕，它必须获得突破性的进展和定义品类的成功，因为它不可能有资源或时间仅靠“更好”去竞争市场份额。基本上，克莱斯勒在20世纪80年代开始时，发现自己的地位和许多今天的创业公司很相似：一切取决于它能否创造、发展和主宰一个新品类。“这家公司对大家已经成为历史，”当时迷你货车项目的工程师格伦·加德纳（Glenn Gardner）回忆说，“我们需要成功，让每个人记住这家公司。” ^[7]

根据对大量“婴儿潮”一代刚刚开始为人父母的人口统计研究，艾柯卡为新交通工具将进入的空白领域描绘出清晰的蓝图。这成了克莱斯勒的理念。迷你货车的定位必须优于旅行轿车，因此它要有汽车的舒适与功能，还要有卡车的内部空间。但是，车顶必须足够低，才能停进居民车库。同时，从前排必须能看到车头，这样方便司机停车。所有这些意味着，他们要打造一款前所未有的前轮驱动的货车。克莱斯勒必须翻新位于安大略温莎的整个工厂，提出与理念相符的独特营销策略，为新产品培训成千上万的汽车经销商，同时确保工程师不妥协或偏离“与众不同”。每件事的成本高得惊人——在20世纪80年代这大约需要投入7亿美元，相当于2015年的20亿美元。艾柯卡从公司的其他项目抽调资金，放弃眼前的部分利益，因为他相信未来能大获成功。“艾柯卡支持它，”史蒂芬·沙夫（Stephan Sharf）说（当时他负责克莱斯勒的生产作业），“我们资源并不充足，有许多其他产品需求。” ^[8]

引力的作用很大，足以阻碍这个战略。但是，艾柯卡竭力宣传推广，公司其他人都认同了。围绕“让每个人记住”的渴望，公司上下建立起同甘共苦的氛围。

1983年，克莱斯勒推出迷你货车生产线。它的表现符合品类王的特征。评论员和买家迅速理解了迷你货车填补的“空白”——如何体面地服务一个郊区家庭。1984年迷你货车的销量迅速飙升到19万辆。10年后，三个月的销售量就达到这个数字。迷你货车成为自己的品类，每一个主要竞争对手——通用汽车、福特本田和丰田——用竞品进入这个品类。所有这些努力都加强了这个品类的吸引力，最大的受益者则是品类王——克莱斯勒。在以后的30年里，克莱斯勒占据了该品类大部分市场份额和利润。2014年，克莱斯勒的两款迷你货车——克莱斯勒城乡款（Chrysler Town & Country）和道奇豪华款（Dodge Grand Caravan）——共同占据了49%的美国迷你货车市场份额。本田和丰田分别占23%和22%，其余厂商占6%。 ^[9]

影响你偏离正途的引力可能是残酷的。但是，如果你能动员全公司打败它，从长远来看是值得的。

独角兽动员指南

第一步：谁？

进行动员需要两个重要角色。

一个是CEO。没有其他人能让整家公司支持并完成动员工作。CEO必须完全相信品类设计计划，在整家公司和生态系统中进行宣传，并在付诸行动时继续坚持。

另一个是闪电战总指挥。这个人要全程跟进，关注所有交叉关系，发现问题就敲警钟。总指挥不能是CEO（CEO不能保证充足的时间），但要能直接向CEO汇报。这个人可能是领导团队的任何人——CMO、CTO（首席技术官）等。

第二步：启动闪电战

理念确定之后，要立刻为发动闪电战确定日期，即在3~6个月之内。寻找能借势的事件或是其他在那一天发动的理由。

接下来，决定闪电战要传达的信息。目标是谁？对每个目标来说，from/to是什么？那天要公布什么？如何公布？什么要提前准备好？它们如何实现品类承诺和公司理念？要像对待自己的人生重要时刻那样，定下日期，做好规划，逐步落实，及时完成所有任务。

第三步：调动每一个人

如果你知道闪电战要传递的信息，要立刻判断公司各部门必须为此做些什么。把各部门的负责人纳入规划，调动他们发挥自己的作用。确保闪电战的工作精神传达到每一个员工，这样每个人都知道自己的任务。

同时，CEO要寻找Zed，观察需要解决的问题，确保闪电战奏效。

第四步：草拟4份重要动员文件

你正在同时设计产品、公司和品类。你是这样设计品类的——在品类蓝图、产品分类法、使用实例和生态系统的文件中详细说明。如果你成为品类王，解决了品类提出的问题，品类会是什么样？用看得见的资料呈现。思路不要局限于你的公司——想象一下，如果出现了一个健康的品类，你是品类王，这个品类会是什么样？要向投资人、用户和竞争对手证明，你已经彻底思考过，也知道怎么做。这样能吓退潜在的竞争对手。

第五步：看看衣服是否合身

动员阶段能发现真相。没有人可以隐藏。一家公司能发展到什么程度，这个赤裸裸的现实会变得十分明显。CEO要关注这些信号——至关重要的是，对自己能否实现品类王战略的目标足够清楚。

评估公司的实力与理念，看它们是否匹配。如果衣服太大，剪裁是必要的——缩小理念中的目标。

有时候，也许衣服明显太小。这说明，目标过于保守。这时就要判断公司是否需要扩大目标。

第六步：注意问题

如果你听到工程师说，动员工作要花600个小时——他其实在说“去你的，我们不做”。

如果Zed不参加会议，他也许是去搞破坏了。说自己没参加会议也没参与决定，这是Zed拒绝履行义务的经典借口。

如果团队里的每一个人都不知道行动的期限和他们的目标，则是动员总指挥的失职。

如果CEO不在每一次执行团队的会议上询问闪电战的最新情况，那么这家公司实际是在筹备营销活动，而不是定义品类的活动。

如果董事会不知道你在准备闪电战，他们看到“营销”的支出就会生气。

如果销售团队中一向在营销工作上没有主见的人开始说用户“不喜欢这个信息”，那么这些销售人员其实已经完不成业绩了，他们会把原因归结到动员工作和闪电战上。

如果你是CEO，发现公司中出现了任何上述情况，你要加倍努力去推行品类战略。

第七步：把事情做好

最大的挑战是让每一个人坚持到闪电战那一刻，然后一切顺利，正常运转。这需要智慧的管理和辛勤的工作。就像《星际迷航》里的星际飞船“进取号”，压力会让你飞得更快，离目标越近，直到整条船仿佛要爆炸一样。请继续前进，继续工作，完成扫尾工作，做出必要的改进。盯住目标。相信闪电战会让世界屈从于你的意志。