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第7章 营销：引领潮流

如何获得关注

通过创造LSN这一新品类，Sensity这家创业公司实现了海盗式入侵，令GE（美国通用电气公司）、思科和飞利浦（Philips）这些巨头猝不及防，迫使它们跟进和应对。2013年，LSN在一周之内从默默无闻变成全球闻名。那一周，Sensity打了一场非常漂亮的闪电战。

在上一章，我们分析了如何动员一家公司准备闪电战，但我们尚未介绍闪电战是什么、它们的影响以及如何借鉴它们的经验把你的公司打造成品类王。这是我们要在这里做的，就从Sensity的故事开始。

如我们所说，闪电战是烧钱的事，聚集公司资源搏出位，开始引导市场。不过，Sensity没有什么资源可聚集。这家斗志昂扬的创业公司以Xeralux的名字经营过三年，当时它的自我定位是LED照明公司。然而，CEO休·马丁有更大的计划。他把LED灯装配上传感器，探测空气、声音、天气和其他要素，把灯变成了分布式数据采集中心。往小处看，这种数据能告诉购物中心的业主，停车场什么时候会满。往大处看，如果这些灯分布在全球，它们就能跟踪人口迁移模式或者探测地震。这个想法远比照明宏大。它是个新品类——是照明、网络和数据科学的集合。在内部，马丁和他的团队做了品类定义工作，把它命名为LSN。他们提出一个理念，并把公司名Xeralux改成Sensity。接下来，这个小公司和它独特的品类面临的大问题是：Sensity必须脱颖而出。

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2013年1月，马丁和他的首席营销官艾米·李（Amy Lee）在日历上圈了一个日期：2013年4月23日。在这天，世界各地的照明设备制造商及其客户都会在费城参加国际照明展年度大会。Sensity要在这天发动闪电战。如果一切顺利，只有43名员工的Sensity会“劫持”大会，利用它把人们的注意力转移到LSN上。 ^[1]

当时，距离闪电战还有4个月。和我们在上一章说得差不多，闪电战有强制动员作用。马丁和李设法联系了几个知名记者，希望至少找到一个人为LSN写一篇能在Sensity闪电战当天见报的报道。Sensity对外宣称它要在那天宣布重大消息。他们接触了《华尔街日报》的唐·克拉克（Don Clark） ^[2] 。克拉克对LSN的故事感兴趣，同意到4月23日再发表，条件是独家报道。“劫持”照明展的各项工作似乎准备就绪。然后，正如经常发生的那样，计划赶不上变化。

由于一个不寻常的机缘，Sensity认识了萨尔瓦多（El Salvador）总统卡洛斯·毛里西奥·富内斯·卡特赫纳（Carlos Mauricio Funes Cartagena）。富内斯做过记者，当他听说Sensity和LSN之后，便向Sensity表达了合作意向。他想在萨尔瓦多引进LSN，用于加强治安和监视国家港口。他4月中旬在华盛顿，建议双方在4月18日发表联合声明。Sensity同意了，它知道萨尔瓦多引进LSN的声明正好能成为闪电战的前奏。

然后，2013年4月15日，两枚“高压锅炸弹”在波士顿马拉松终点线附近爆炸。这个暴行及随后搜寻嫌犯的进展引发全美国关注，成为焦点新闻。《华尔街日报》的克拉克意识到，Sensity的LSN具有探测异常行为功能，也许能就某个人放置炸弹的行为向政府发出预警，他判断自己的LSN报道要立刻发表。 ^[3]

于是，Sensity的闪电战拉开帷幕：4月16日，克拉克所在的《华尔街日报》报道了LSN的故事； ^[4] 两天后马丁在华盛顿与萨尔瓦多总统一道亮相；5天后照明展开幕。因为Sensity已经深入思考了自己的品类战略，所以它能利用事态变化层层推进闪电战。到照明展开始时，“我们的宣传造势非常成功，展位人气一直很旺”。李回忆说。闪电战的主要活动应该是下午晚些时候在照明展举办的大会，用免费酒会吸引人参加。李一开始还担心没什么人参加。那个宴会厅可以容纳338人，但她只准备了200把椅子。结果，参加的人把大厅围得水泄不通。进不去的人就站在门口听。和最棒的海盗一样，Sensity随机应变，最后成为一周的热点话题。

结果呢？闪电战之后不久，有关Sensity和LSN的报道就出现在《纽约时报》（New York Times ）、《圣荷西水星报》（San Jose Mercury ）和至少其他6家商业杂志上。与萨尔瓦多的合作吸引了拉美媒体并在西班牙语社交媒体引起热议。报道把LSN说成正统的“东西”（legitimate“thing”）。照明行业的人开始使用这个词。由于LSN的概念及其能解决的问题是由Sensity提出的，因此Sensity成了品类王。2014年秋，思科公开承认Sensity为“LSN先锋”，两家公司签订了战略协议。之后不到一年，Sensity就从思科、敏锐照明（Acuity Brands）、GE Ventures和西蒙地产集团（Simon Property Group）获得3600万美元投资。它仍然只有80名员工。Sensity就像18世纪的海盗，比世界上最强大的海军还领先一步。它就是从那一周的闪电战开始发迹的。

刺激市场

一场伟大的闪电战是一次品类定义事件。它提出一个新问题或一个能用新方法解决的旧问题。它告诉全世界，这家公司——发起闪电战的公司——知道如何定义问题并解决问题。它让潜在用户相信这家公司有解决方案，让潜在竞争对手害怕并召开紧急董事会。

闪电战是在很短的时间内发生的单个事件或一系列事件，有许多形式。它可能利用一个现成的会议——Sensity就是这么做的。它可能利用产品发布或新一轮融资的契机。它可能是为发动闪电战特地举办的行业峰会。Macromedia在2014年就是这么做的，当时阿尔还在那儿。Macromedia创办了Macromedia体验论坛（Macromedia Experience Forum），邀请数百人去阿纳海姆（Anaheim，美国加州西南部城市）万豪酒店探索“提供伟大数字体验的新方式”。发言的人有前副总裁阿尔·戈尔（Al Gore）和《体验经济》（The Experience Pine ）一书的合著者约瑟夫·派恩（Joseph Pine），这个事件让Macromedia成为行业高管心中“重视体验”的公司。

苹果公司也许是21世纪最擅长发动闪电战的公司。它的秋季产品发布会和夏季世界开发者大会（Worldwide Developers Conference）是备受期待的年度事件。因此，苹果公司基本上都是利用自己的大会发动闪电战，发布iPad或苹果手表这种具有品类定义性质的产品。和真正的闪电战一样，苹果公司在发布会上总是大秀肌肉，公司所有部门、合作伙伴和生态系统同时发力。好莱坞大片上映就是熟练的闪电战。为了在电影首映当周周末尽可能吸引大批观众，大事件——电影首映——通过引发媒体和好莱坞生态系统的关注竭力宣传造势。整体想法就是立刻让这部电影成为大片，这样人们就会把它当成不容错过的大片。2002年，迷你美国（MINI USA）开始打造一个汽车新品类，它拥有MINI Cooper（宝马旗下一款汽车品牌）的特性：路上最小的汽车，但性能好又有趣。MINI USA的闪电战包括在22座城市巡展，把MINI汽车放在SUV（运动型功能汽车）车顶上——既调侃了MINI的大小，又取笑了在SUV车顶上放自行车和皮艇的情况。MINI的广告活动宣传的是有趣的“兜风”，而不是日常的开车——一个“不同”的理念，而不是“更好的”。

闪电战并不是新现象。1964年4月，IBM发布S/360大型计算机，这是计算机技术史上最成功的闪电战之一。在那之前，计算机——当时占满整间屋子——要针对每种主机量身定做操作系统。一种型号的电脑上的数据和程序不能在另一种上使用。没有兼容计算机这种东西。S/360在计算机领域创造了新品类——真正能随着业务发展而扩展的系统。尽管到1964年IBM已经成立了50年，S/360仍然是IBM的一场豪赌。IBM将所有资源集中到S/360上，包括工程、营销和销售在内的所有人都必须为发动闪电战共同努力。那天，IBM邀请了数百名记者和客户参加其在纽约州波基普西市（Poughkeepsie）工厂举办的发布会。IBM分布在全球165个城市的办事处也同步举办了发布会。（1964年无法用网络同步直播！）为了把竞争对手吓得魂飞魄散，发布的细节有意制造出势不可挡的气息。S/360不仅有6种不同的处理器能力和众多存储选项，还有包括磁存储器、打印机、穿孔卡片阅读器在内的54种外部设备。IBM的CEO托马斯·沃特森（Thomas Watson）告诉参加波基普西发布会的人，这款革命性的产品“不仅开启了计算机的新时代，更开启了商业、科学和政府领域应用计算机的新时代”。 ^[5] 这正是那种你想在闪电战中听到的定义品类的话。

IBM的发布会令业界震惊。第一个月IBM就接到1000多份订单，接下来4个月又接到1000份订单。（要知道，这可不是什么个人用的小玩意儿，而是机构用的大型计算机，价格昂贵。因此，1000份订单是前所未有的。）到1966年年末，IBM安装了约8000台S/360，一个月发货1000台。1966年，IBM的收入是42亿美元，比4年前多了一倍。1966年，IBM有1/3的员工是从启动S/360项目时招的。1964年，IBM有7个重要竞争对手，到1971年，两个消失了，剩下的5个加起来占到的市场份额可以忽略不计。S/360闪电战——品类设计的完美实施——让IBM在接下来的25年里完全主宰了计算机行业。

闪电战对用户大脑的影响

在2015年第二季度，风投在全球向1800家公司共投资了约320亿美元。 ^[6] 这只是一个季度的情况。对每一个获得风投的公司来说，又有50或100家公司从天使投资人那里获得启动资金或刚烧完投资人的钱。过去25年，开发和发布一款基于软件的产品的成本已经是或者甚至不到原来的1/100，所以人们开发和发布的新产品越来越多。这么多公司、产品和服务问世，竞相吸引我们的注意力。如果一家公司能吸引一点点注意力，它就成功了。如果它不能，就会失败。吸引注意力的一个方法是做点轰动、大胆的事，这会引起目标人群的关注，为人们植入一种想法：“这家公司比其他任何公司更懂我的痛点，它一定能提供解决方案。”

这是闪电战的简单逻辑。你必须做点儿什么，先声夺人并引起人们的关注。这既适用于面向企业用户、需要影响采购人员的企业，也适用于面向消费者、必须影响大众的企业。

但是，吸引注意力并植入你的公司能创造和领导新品类的想法，这背后有深刻的商业原因。这些原因要追溯到20世纪60年代至70年代的研究。里斯和特劳特在《定位》一书中引用过。两位作者注意到，领导者就是“把带有他或她烙印的品类植入人们的大脑中并不停地重复”。 ^[7]

另一个原因是在帕洛阿尔托（Palo Alto，美国旧金山附近城市）与理查德·梅尔蒙（Richard Melmon）畅饮时发现的。梅尔蒙曾是美国艺电（Electronic Arts，全球最大的互动娱乐软件独立开发商和发行公司）的联合创始人，现在是牛棚资本的合伙人。在21世纪初审视创业公司时，梅尔蒙回想起自己职业生涯的开端——当时技术行业认可了波士顿咨询集团的一项研究，叫“经验曲线”（experience curve） ^[8] 。这项基于数据的研究表明，一个市场领导者——尤其是品类王——获得知识和经验的速度快于第二名，所以它能迅速掌握如何以比竞争对手更低的成本制作更好的产品，比竞争对手更了解消费者和市场。所有这些都会巩固和扩大它的领先地位。50年前波士顿咨询集团就证明了品类战略的威力。但是，正如梅尔蒙所说，“经验曲线”的优势在于把领导者植入潜在用户的大脑。“这不是单纯的概念——这是物理现象，”梅尔蒙告诉我们，“你的大脑里有神经元和连接网络，它们与在物理上植入想法有关，能改变实际物理结构。” ^[9] 如果一家公司能做点儿什么把某种想法植入潜在用户的大脑，就能降低公司获得新用户的营销成本。换句话说，领导者获取用户的成本和难度下降了，而竞争对手改变用户想法变得更困难，这会提高那些竞争对手获得新用户的成本和难度。用户获取优势会衍生出其他“经验曲线”优势，形成飞轮效应，继续加强品类王的优势并将竞争对手置于不利地位。

闪电战要打得又狠又快。它的目标是在尽可能短的时间内影响尽可能多的目标用户，立刻将竞争对手置于“经验曲线”错的一端。1994年它帮了IBM，21世纪它帮了苹果公司和Sensity这样的公司。有时，一场成功的闪电战及其余波能够创造出压倒性“经验曲线”优势，导致没有人愿意投资竞争者。如果竞争性的创业公司得不到顶级风投的投资，或者大公司取消了内部的竞争性项目，品类王的挑战还没出现就消失了。

如何锁定闪电战

真正的闪电战并不是从选择目标着手的。它随机选择某个倒霉蛋，比如，碰巧是一片开阔的海滩上最高的建筑物。然而，在商业中，闪电战必须采用另一种方法。你必须先精准锁定目标人群和期望的结果，再反向推演、资源倒拉。

Sensity的LSN既采用了闪电战，又利用了网络和数据。Sensity可以在一个与会者能立即理解LSN的企业技术大会上介绍它的理念。但是，品类王要的是“与众不同”，而不仅是“更上层楼”。在物联网兴起的时代，技术专家也许不认为LSN有多“不同”——最终，联网的照明设备也许只是又一出物联网大戏，碰巧联网的是照明设备而不是恒温器或鞋。Sensity的目标不是技术专家——它的目标是照明业的人。Sensity意识到，在照明展发起闪电战也许正是颠覆行业的契机，在照明设备的设计者、制造者和购买者的大脑中植入LSN能解决的问题。“照明展的主题是灯，我们在这里谈论传感器和网络，”马丁说，“我们认为，如果我们做对了，未来20年这个展览的主题将是提供照明网络的服务和应用，而不仅仅是照明设备。” ^[10]

因此，Sensity对自己的目标人群和期望的结果进行研究之后，认为自己要让照明业的人开始觉得非智能照明设备是个问题，至少是资源浪费，LSN是最强大、最成熟的解决方案。任何考虑闪电战的人都要经历类似的思考过程。不能期望一场闪电战一下击中所有潜在目标，而是要击中正确的目标人群——包括目标客户、行业分析师、意见领袖和媒体，在正确的时间运用“经验曲线”。

接下来的问题是：何时何地发动闪电战才能击中正确的目标人群？有时候，这是由时间表决定的。记住，我们建议在3~6个月内筹备闪电战，因为另一个目标是推动内部的动员工作。所以，查找信息，看看未来3~6个月，你的目标人群可能在哪里。贸易展和行业活动是目标人群集中的场合。展会或活动越具体，你弄出动静和“劫持”宣传的机会越大。事实证明，照明展非常适合Sensity。像消费电子展（Consumer Electronics Show）这种人潮涌动的大型活动可能是场灾难，因为它无法制造话题。

贸易展和行业活动并不是仅有的选择。一家公司可以自己举办活动，邀请潜在消费者、行业分析师和媒体中的目标人群。只有当这个活动看上去比产品发布会盛大才能起作用。你的目标人群不会参加华丽的商业秀，但是会参加内容好、水准高的交流活动，比如宴会上的免费酒吧。的确，举办这样的活动成本很高。不过，比起在全国性的电视台投放广告之类的做法，这样做成本更低、影响更大。

苹果公司的策略是利用它的重要产品发布会发动闪电战，尤其是当那些产品意在创造新品类时，iPod、iPhone、iPad和苹果手表都是这样。IBM的S/360也类似，既是举办产品发布会又是发动闪电战。不是所有的产品发布会都是闪电战，也不是所有的闪电战必须包括产品发布会。想想你的目标人群、时间表和产品计划，看看怎样做更有意义。

我们也看到过围绕重要融资活动组织的闪电战。谷歌提出上市申请时，利用提交宣布它将成为一种新的技术公司。谷歌就是在这时提出“不作恶”（Do not be evil.）的宗旨。谷歌创始人在与首次公开募股招股书一起提交的公开信中写道：“谷歌不是常规企业。我们也不打算成为常规企业。”它追求的是“不同”，不是“更好”。它会着眼长远，疯狂冒险。它将由拉里·佩奇（Larry Page）、谢尔盖·布林（Sergey Brin）和埃里克·施密特（Eric Schmidt）共同领导，而不仅仅是靠CEO。这场闪电战中没有举办实际活动，它更像是创始人针对金融界和技术界发起的媒体宣传活动。 ^[11] 其他公司则围绕私人融资或其他重要融资活动组织闪电战。

一旦你确定了闪电战的对象、时间和地点，下一个问题就是，内容是什么？

关于内容，要求有两个。

第一，内容必须足够大气、大胆和不同，才能引发关注、影响目标人群的想法。这也许意味着，邀请比尔·克林顿这样的超级嘉宾，或者与萨尔瓦多总统一起亮相。这也许意味着，说一些人们没听过的话（比如，一家公司说自己“不作恶”）。这也许意味着发布一款惊人的产品（比如，iPhone）。如果有争议，选更大气、更大胆的。记住这是闪电战。你不是在控制预算，所以你可以像涂花生酱一样大量投入营销资源。你要倾其所有，确保一战成名。

第二，先宣传品类问题，再宣传你的产品或服务。用闪电战定义能被解决的问题，再帮助你的目标人群理解如何解决问题，带他们踏上改变（from/to）的旅程——告诉他们采用了你的解决方案，情况会发生怎样的转变。如果当你大力宣传解决方案时，目标人群还不明白问题所在，那么不论你说什么，他们都不会理会。问题是打开目标人群思路的关键。

别忘了，活动本身必须与内容和目标人群匹配，否则就无法传递信息。Salesforce的贝尼奥夫多次举办类似闪电战的活动，他写道：“活动就是信息。确保你的每一个决定——包括地点、食物和演讲嘉宾——都很好地体现你的业务、传递你的信息。”克林顿和高规格的医疗峰会并不搭，就像一家灯红酒绿的夜店在吧台卖苹果马提尼。成功的闪电战既需要空战又需要陆战。空战是靠洞见改变人们的想法，但如果地面部队没有准备好在空军掩护后上场，推广实用的产品、达成交易，那么空战就失去了意义。

此外，我们还想教你一招。有时候预热（tease）也很有效——向目标人群透露一点儿信息。好莱坞精于此道。2015年《星球大战》的预告片比电影上映早半年，在社交媒体引起热议。2015年7月，Origami采取了类似做法，借提出“营销信号”的概念获得媒体广泛关注——为后续宣传“营销情报评估”的闪电战做铺垫。苹果公司适当地“泄露”产品信息也类似预热。在咨询工作中，我们把这种手段称为“雷鸣”。 ^[12] 适时、有趣的雷鸣有助于闪电战的成功。

总之，一旦定下闪电战的时间表，你就要为打响你的新品类做准备。你要发现并定义品类、提出理念、围绕长远目标组织公司和制定战略、动员公司为搅动市场做准备。为了这一天，你要做好一堆重要的品类设计工作。这样，当你发动闪电战，成为品类王的机会就提高了。这些工作能帮你做大。

现在，可以戴上你的海盗帽，做一个精明的机会主义者了。恭喜你！

劫持与狂欢

我们最喜欢的海盗故事之一发生在Salesforce早期。2000年12月，Salesforce刚成立20个月，在技术行业微不足道。当时的行业巨头庞大的微软，宣布收购大平原软件公司（Great Plains Software）。如果你从恰当的角度看，可以把大平原软件看成Salesforce的竞争对手。贝尼奥夫给员工发了一份备忘录，取笑这笔交易，指出它只会加速基于软件的CRM消亡，对基于云的CRM有利。贝尼奥夫在备忘录中说：“微软大平原软件会给用微软路径开发CRM软件的公司造成‘巨大痛苦’（great pains）。”然后，贝尼奥夫把这个备忘录透露给商业记者，他们忍不住在报道中使用“巨大痛苦”的说法。 ^[13] 这一招让Salesforce免费搭了微软新闻的便车——还把Salesforce和微软联系起来。这就是我们说的“劫持”。为了增加成为品类王的机会，精明的公司不会把时间和金钱浪费在太客套的公关上。它们选择巧妙和尖锐的公关手段。对初创企业来说，劫持大公司的公关活动或新闻，不失为公关良策。

闪电战是真正的开始——定义、开发和主宰一个新品类的序幕。闪电战一结束，公司就必须连续数年反复、不懈地实施品类战略。虽然最初的闪电战能吓退潜在的竞争对手，但是你必须不断地吓退它们。虽然闪电战的目的是把新品类植入潜在用户的大脑，但是你必须不断地传递相关信息去强化印象。

劫持是不错的选择。

在本书前半部分，我们说过戴夫的Coverity利用丰田普锐斯汽车存在软件问题的新闻，获得在电视上谈论软件测试价值的机会——强化了Coverity正在创造的品类。这是利用正在发生的重大新闻的典型做法。亚马逊利用了自己在2002年的IPO。布兰德·斯通（Brad Stone）写道：“贝佐斯认为，公开募股可以成为全球品牌宣传活动，加深亚马逊在用户大脑中的印象。”——更不用说能用来打败Barnes&Noble（美国最大的实体书店，全球第二大网上书店），它当时正设法在电子书市场上打败亚马逊。 ^[14]

闪电战的问题在于，一旦你做了就不能松懈。你得勤于“劫持”。其实，我们建议通过3~6次闪电战牢固树立品类，每一次和上一次的间隔不超过6个月。如果你是真正的海盗，你要通过与你创造的品类、你定义的问题和你提供的解决方案相关的提示不断地刺激用户和竞争对手，形成发动闪电战和劫持的节奏。一旦你进入了公众视野，你就要加深那些印象，使之永久化。不停出击是全公司的事，并不仅仅是营销团队的事；后续的闪电战和劫持不仅仅是营销活动，它们必须是公司行为。信息需要实际支持，所以公司必须持续动员，提高支持宣传的能力。总之，让闪电战成为全面战、持久战。

克里斯托弗和戴夫在水星互动时，协助公司实施了一次软件业的准海盗活动，并帮助它掌握了闪电战和劫持的技巧。公司不断加强产品品质和销售力度，结合9次全面闪电战，从2002年时还不为人知的公司发展到2006年被惠普以45亿美元收购——诚然一路上也碰到过一些坎儿。

1998年，为以色列军方寻找恐怖分子的年轻人阿蒙·郎道（Ammon Landan）与企业家阿里耶·范格德（Aryeh Finegold）共同创办了水星互动。 ^[15] 最初几年，水星互动专注的是单调的软件质量测试业务——深入软件开发部门，无人问津。后来，水星互动成了软件质量领导者。据克里斯托弗说，2000年左右郞道想做大，跻身软件公司五强，便请来他和戴夫帮忙。水星互动开始发展技术、进行收购，这样它能在一家公司的各个层面监控和优化软件。和Macromedia一样，水星互动扩大的生产线有成为一袋门把手的危险——一堆软件产品却无法上升为品类。要实现远大目标，水星互动必须让产品之间产生关联性，为公司的解决方案讲一个更宏大的故事。水星互动需要定义、设计和主宰一个新品类。最终，正如前文说到的，这个品类是“业务技术优化”（Business Technology Optimization），简称BTO。

水星互动为BTO构思的理念是：业务的开展离不开软件，如果软件不能流畅运行，那么业务就不能顺利开展。水星互动说，如果你想改善业务，你就必须优化技术。水星互动的口号变成“像对待业务一样对待信息技术”。时机也刚刚好。在21世纪初期，技术行业仍然受到互联网泡沫破裂余波的影响，企业客户都想削减IT成本、优化已有的软件。在克里斯托弗和戴夫的帮助下，郎道、CFO道格·史密斯（Doug Smith）和水星互动的其他领导成员构思了符合时代精神的理念。理念一定下来，公司就发动了闪电战以获得公众关注。

BTO发动的最重要的闪电战是2002年纽约那次，当时“9·11”恐怖袭击的阴霾尚未散开。水星互动举办了自己的活动，150名CIO（首席信息官）飞来参加半天的会议，其中包括史蒂夫·福布斯（Steve Forbes）和当时CNN人气商业主播卢·多布斯（Lou Dobbs）的对话。那天的活动以埃利斯岛（Ellis Island）的晚餐收尾。每一位来宾都能看到他们的祖先来到美国时的印记（registry）。那一年，水星互动获得了4亿美元的收入。

克里斯托弗说，从那时起，水星互动成了品类执行机器。在接下来的4年，它每隔6个月就发动一场闪电战——总共9场。2003年，郎道宣布他的目标是让水星互动跻身世界软件公司五强，挑战微软和SAP这样的公司。旋风般的活动使郎道作为2003年的“年度企业家”登上《福布斯》封面。“我们反复研究竞争对手、合作伙伴和用户，”克里斯托弗回忆说，“我们把一切都纳入BTO的语境中。那是BTO、BTO、BTO，一直是。我们设置议程，挑选对IT重要的话题。每一场闪电战就是一个我们能用BTO解决的问题。我们说明他们的问题，把BTO作为答案。”Mercury世界——公司举办的大会，就像一年一度的埃尔顿·约翰（Elton John）大会。在闪电战间歇期，克里斯托弗和戴夫的团队进行劫持宣传。2004年甲骨文收购仁科（People Soft）时，克里斯托弗借用了贝尼奥夫的脚本，他说这个并购就像看两只豪猪结婚，这种说法被广泛引用。正当人们在把工作岗位转移到国外的问题上争论不休时，把软件项目外包给印度的概念流行起来——水星互动利用了这种转变，以海外业务专家自居并与印度的威普罗（Wipro）合作。“我们要弄清楚世界正在发生什么，然后让自己成为中心。”克里斯托弗说。

接下来，不幸的事发生了。我们在前面提过。2005年，许多技术公司——包括苹果公司——都因期权倒签 ^[16] 受到美国证券交易委员会（SEC）的调查。水星互动也卷入其中。郎道和另外三名水星互动高管（不是克里斯托弗和戴夫）被董事会开除并受到美国证券交易委员会调查。水星互动的股价惨遭腰斩，混乱导致水星互动从纳斯达克退市。但事情是这样的：如前所述，一个品类需要自己的品类王，它希望自己的品类王成功，通常情况下品类热爱自己的品类王。金融丑闻发生时，水星互动的用户却在继续购买。出现最糟新闻的季度却是水星互动业绩最好的季度。最后，虽然遇到了困难，但由于水星互动定义、开发和主导了BTO这个重要的新品类，它依然有价值。这家公司也许受挫了，但这个品类没有。对水星互动产品的需求依然存在。2006年，水星互动的收入超过10亿美元。那一年，惠普同意以45亿美元收购水星互动。

克里斯托弗和戴夫在水星互动的经历引发了我们对闪电战和劫持的许多思考，让我们相信坚持采用这种战术能巩固品类的发展和品类王的地位。

在本书前几章，我们分析了如何同时设计和发展公司、产品和品类。这个过程从定义品类开始，接下来是公司总动员、发动闪电战和劫持宣传，直到品类和品类王的地位牢不可动，任凭丑闻、战略失误、竞争对手、经济衰退或其他任何因素都无法打倒它。

如果达到了这种程度，你就主宰了一个生机勃勃的品类。你就成功了。你让所有没成功的人嫉妒。这时，你便能利用自己的地位变成全球商业中的异类：不断创造品类的机器。

独角兽宣战、劫持与吸睛指南

第一步：谁？

整个品类设计过程必须由CEO或公司的最高领导推动。闪电战也一样，由于它在品类设计中的作用，它必须由领导团队来构思和支持。我们建议，整个动员过程由一位总指挥（master controller）领导，他负责统筹闪电战那天要集合的所有动员工作。

你还需要一个能实施闪电战（实际活动）的人。这项工作涉及综合活动策划和内部公司辩论。这个人必须有丰富的跨职能技能（cross-functional），注重细节，擅长分析电子表格，尊重CEO。这不是一个传统角色——你在领英（LinkedIn）上找不到“闪电战领导人”这样的职位，这是一个能做成事又不怕当海盗的人。由于世界各地的活动和新闻可能不同，所以跨国公司的闪电战领导人可能想组建一个由不同地区的人构成的紧密、协调的团队。这个团队必须成为整家公司一切最后期限、行动和所有人的事实来源。

另一个职位是“首席劫持宣传官”。这很可能是你的传播负责人。这个人要有创造力并善于抓住机会，了解公司的周边环境，能和媒体建立良好的关系，最好是一个海盗——他喜欢激战和冒险。

第二步：筹备闪电战

筹备闪电战与全员动员同时进行。随着全公司开始行动，闪电战的策划与实施也要开展起来。我们建议，开一个启动大会，设定最后期限，明确对闪电战的期望，对闪电战的目标达成一致。理想情况下，闪电战领导人要准备进度报告，列出所有的下属和他们的职责。这也许很棘手，因为如前所述，要做的事很多，必须要按正确的顺序做。所以，进度报告是个好帮手。安排周例会，和各部门负责人一起查看进度报告。谁没有执行会很明显，队友自然会给那些人施加压力。

第三步：策划事件

虽然必须动员全公司支持闪电战，但闪电战本身——事件和周边活动——必须精心策划和实施。其中一部分是事件策划——选好地点，定好调子，请好来宾，确保一切顺利进行。确保团队里有具备这些才能的人，他们与动员同步。事件是故事的一部分，要确保它们发出同样的声音、针对同样的目标人群，在一个地方汇集所有的动员工作——伴随产品和销售地面战的意识空战。

第四步：编纂文件

进行品类设计时，你会弄出一堆东西——理念、蓝图、生态系统，等等。现在要把这些东西打印成文件，融入代表公司的每一件事物当中：理念必须决定网站内容和体验；理念、分类法和蓝图都要在推销讲演和新人培训时有体现；新闻发布会必须传递公司理念和闪电战的内容；公司说出的每一个字都必须与品类设计工作同步。

第五步：开始时间

如果一切就绪，像Sensity那样，即使是最后一刻出现的新闻事件或意外机会都可以应对或利用。闪电战那天，你应该相信一切都会顺利进行，甚至好于预期。

闪电战之后保持执行机器前进。开始地面销售，开动营销机器，开展广告活动，开始劫持公关。

第六步：评估与前行

事件发生后闪电战并没有结束，你还需要认真审视所有结果，并且要坦诚。什么起作用了？什么没起作用？为什么？学习，调整，继续执行。正如迈克·泰森所言，人们在嘴上挨了一拳之前都是有策略的。不过，要随时准备改变策略。

找到你的闪电战影响竞争对手的信号，火上浇油；找到对世界产生的影响，加大力度。你那些筋疲力尽的团队也许有千里眼。让他们喘口气，用带薪假期和足量的金钱回报他们，然后让他们回到战场继续打拼。

下一步，你该筹划如何随着时间的推移扩大和主宰你的品类。