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第9章 公司篇：不断创造品类的宝贵艺术

怎样才能经久不衰，不断跨越鸿沟和避免创新者困境？

每一个传奇的创业公司都想成为老牌大公司。这才是重点，对吗？

有些创业公司的创始人只是想把公司卖给谷歌，这样他们就能买条船，然后逍遥一辈子。但他们不大可能是读这本书的人。 ^[1] 设计品类、打造品类王、对抗引力、挖掘品类潜力的创始人——真正的海盗、梦想家和创新者——要建立的是几代人的事业。乔布斯、贝佐斯、贝尼奥夫、佩奇、扎克伯格、马斯克和其他类似的人最喜欢的莫过于知道某个尚未出生的人在他们离去之后仍会长期运营他们的公司。

然而，传奇的创业公司并不想经历许多老牌大公司面临的困境：受到创业公司的挑战。老牌大公司向来求稳，动作慢，不愿意去创造新品类而只是去挤干“现金牛”。事实上，老牌大公司在创新方面确实很差。尼尔森（Nielson）分析了2008—2014年在美国发布的20000个产品，其中大多来自老牌大公司。结果，它发现只有74个产品以持续的成功杀出重围，还不到总数的0.4%。 ^[2] 因此，一个创业公司成为10亿美元级品类王的机会比老牌大公司通过推出新产品打造新品类并取得长久成功要大。

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但还可能出现另一种结果。有些伟大、经久不衰的公司形成了持续创造品类的文化。事实上，它们制造出一台“品类创新机”，把大公司的规模和年龄——经常被视为劣势——变成优势。

如今，我们非常尊重历史上关于在公司内部激发创新的重要研究和写作。管理大师彼得·德鲁克写道：企业创新靠的不是灵感，而是有条理地分析机会的过程。 ^[3] 克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）的经典作品《创新者的窘境》介绍了大公司对创业公司很难做出及时的反应（基本上是因为我们前面写过的引力），建议大公司应该设立半独立的、更易于创新的臭鼬工厂（skunk works，美国洛克希德·马丁公司下属的高级技术研发部门）。杰弗瑞·摩尔（Geoffrey Moore）的主要工作不仅是激励创新并把创新推向广阔的市场，还有改造老公司。 ^[4] 吉姆·柯林斯告诉我们，拥有宏伟、艰难和大胆的目标（BHAGs，big hairy audacious goals）对于打造基业长青的公司至关重要。 ^[5] 他们都是对的。这些人是伟人，但是我们无意成为拿出弹弓和鹅卵石的大卫（传说中的以色列英雄）。

我们要提出一个稍微不同的观点。当我们研究德鲁克、克里斯坦森、摩尔和柯林斯可能推崇的公司时，我们常常看到品类设计在发挥作用。我们认为，提高创业公司成为独角兽的机会的原则也适用于提高公司通过创造、开发和最后主宰新品类来超越自我的机会。

165岁时，你会在做什么？

我们想说一家你可能觉得不该被收入本书的公司。康宁，这家特殊玻璃厂商成立于1851年，总部设在美国康宁市，在纽约州西部的五指湖地区，一个几乎没有什么可能被叫作城市的地方。员工通常已经在康宁工作了几十年。康宁的主要业务是制造像灰尘一样长久的东西。当托马斯·爱迪生与它签约，委托它生产其发明的电灯泡时，康宁迎来第一次突破。

不过，康宁是品类创造机。这家公司得以基业长青并保持活跃的原因在于它一次又一次地创造、开发和主宰了重要的玻璃新品类。它创造并主宰了电视显像管品类（老式电视机上的球状玻璃制品）、实验室玻璃品类（Pyrex，耐高温）、催化转换器品类（净化汽车尾气的陶瓷）和光纤品类，更不用说康宁餐具（Corning Ware），就是那些你妈妈放在厨房里的很难摔坏的盘子（康宁后来出售了该业务）。如果你使用世界上任何厂商生产的平板电视，面板都很可能是由该领域的品类王康宁制造的。如果你拿出自己的智能手机，外面超硬的触摸屏玻璃几乎肯定是康宁生产的，它在这个领域的品类王品牌名是Gorrila Glass（大猩猩玻璃）。

我们和CEO温德尔·威克斯（Wendell Weeks）讨论了Gorrila Glass的故事。这个故事表明了品类创造在康宁内部是如何发挥作用的——以及品类创造怎样才能在一个大公司内发挥作用。这个故事的催化剂是史蒂夫·乔布斯，但故事的开始要追溯到20世纪60年代。 ^[6]

与创业公司相比，大公司的一个优势是有实力投资重要研发，康宁就长期运营着一个研究实验室。在本书前面，我们指出了两种不同的走向品类创造的洞见：一种是技术洞见，即发明出需要找到市场的新技术；另一种是市场洞见，即发现一个能通过打造新品类抓住的机遇。大多数硅谷创业公司靠市场洞见起家，公司研究性实验室其实只有一个目标——提出技术洞见。

在康宁，实验室是由威克斯所说的“重大问题”推动的。一连好几代，不断出现的问题之一就是“玻璃碎了，修好它”。在20世纪60年代，康宁的科学家先发明了使玻璃空前坚固的离子交换技术。此后他们继续发明更薄、更坚固的玻璃，即使40年来没有一个针对它的定义品类的市场。康宁这样的公司从投资人那里获得了长期研究技术难题的资金、耐心和许可。

但单靠实验室并不能创造品类。事实上，公司受到巨大的引力作用——经营现有业务的持久引力——导致它们对自己的技术洞见熟视无睹。施乐就是著名的例子。在20世纪70年代，它运营着技术史上最传奇的实验室之一——施乐帕克研究中心（PARC）。它几乎发明了苹果公司后来用在第一代苹果电脑（Macintosh）上的一切，包括革命性的图形界面和鼠标设计。施乐完全错过了自己的技术洞见，从未加以利用。你知道为什么吗？因为施乐听客户的，他们要的是更好的复印机而不是不同的个人电脑。正如克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中所说：“听客户的，你能做到更好却做不到不同。”不同才能创造新品类。更好走向“更快的马”，不同走向“T型车”。

回到Gorrila Glass的故事以及康宁为什么能创造这么合适的品类的探讨。康宁这样基业长青的公司拥有长期的、有信任基础的合作关系，那些关系是获得市场洞见的绝佳途径——只要领导层聆听不同的声音而不是更好的。威克斯和乔布斯就是这样的关系。如威克斯所说，一天他和乔布斯谈到苹果研发手机的计划，威克斯根据康宁在激光和光纤方面的工作经验提出一个想法。那时候手机屏幕很小，乔布斯想提供移动视频，所以威克斯提出“微投影”——在手机中使用激光，就能在墙上放映视频。“史蒂夫说这是他听过的最蠢的想法，只有威克斯能想到。”威克斯告诉我们。但这个提议让乔布斯告诉威克斯新产品iPhone的更多细节，包括把手机外观都做成触摸屏的激进想法。这个触摸屏必须防划、不易碎、触控灵敏。乔布斯认为要用塑料，但他找不到符合要求的塑料。

威克斯听到的是，乔布斯正在打造一个新的移动设备品类——智能手机。而智能手机（所有智能手机）都需要一种尚不存在的玻璃新品类。

对几十年来康宁在发明更薄、更硬玻璃上的成果非常清楚，现在他一个口袋装着市场洞见，另一个口袋装着技术洞见。他告诉乔布斯：“如果你创造出‘问题’（需要触摸屏的智能手机品类），我们就能创建解决方案（玻璃新品类）。”回到康宁，他告诉他的实验室和团队：“如果我们能创建解决方案（新玻璃），我们就有一个问题等着用它解决（智能手机）。”这个例子体现了聪明的公司可利用的优势：它们的合作关系使它们能获得很多市场洞见以及创造和运用技术洞见所需要的一系列核心能力。在这个例子中，乔布斯说，好，我相信你能生产这种玻璃。威克斯说，好，我们相信你能为我们创造市场。

接着，康宁便展开了品类设计。康宁不满足于仅为iPhone生产白标玻璃产品，它有意创造一个玻璃新品类，并将品牌命名为Gorrila Glass。康宁提出了介绍Gorrila Glass是什么、它有什么用的理念。康宁还利用iPhone的发布开展需要在公司内部强制动员的闪电战。2007年，iPhone问世，使用了Gorrila Glass。康宁开始在所有手机中确立这个品类。飞轮动力学生效，帮助康宁成为低成本的生产商、最智慧的营销商，用户也记住了这个品牌。到2012年，世界上有10亿设备使用了Gorrila Glass。到2015年，虽然截至本书写作时没有公布具体的数字，但有报道称Gorrila Glass年入10亿美元。这个品牌占据了该品类超过70%的利润，品类王经济学生效。

为什么品类创造在康宁行得通，在施乐却行不通？当然，CEO是关键——威克斯必须相信品类创造并在公司内推动。必须引导员工相信品类创造并抵抗日常工作中的引力——使他们相信这是在康宁工作的重要组成部分，事关他们如何获得回报。必须引导投资人相信一部分费用要花在技术研发和品类设计上——花在提高品类潜力而不只是收割现有品类。威克斯的其他几个观点如下：

“听客户的，你才能理解根本问题。但不要止步于提供解决方案，因为如果我们只是做他们告诉我们的事，他们就不需要我们了。如果他们不需要我们，我们就失去了定义品类所需的赢利能力和竞争优势。

“明白时间的重要性。发明新材料要花很长时间。我们在员工中普及这种洞见和技能，然后我们能用这种洞见进军其他市场。这样做非常有效。

“你必须确保自己站在创造性破坏中创造性的那边。因为如果你不能，你就只能是家公司。”

我们不想过分推崇康宁。但康宁已经证明自己能创造品类，是拥有一篮子品类的公司。有些品类，如电视显像管，这个品类相当成熟，康宁正在收割。Gorrila Glass是还在挖掘品类潜力的新品类，即使品类潜力看上去不错，也不足以对康宁这种大公司的市值产生深远影响。2015年年末康宁股价的小幅波动在过去10年是常态。对任何老牌大公司来说，管理一篮子品类远比创办以单一品类为目标的新公司复杂。

不过，康宁创造、开发和主宰新品类的能力有助于它保持地位和活力。当旧品类衰落时，创造新品类赋予了康宁新生。没有品类创新，任何公司都会陷入困顿和消耗——如优利系统（Unisys）、阿尔卡特·朗讯（Alcatel-Lucent）、C超微半导体公司（AMD）或SAP（全球性企业应用软件和解决方案提供商）。我们认为，康宁证明老公司能够把品类设计制度化。如果老牌大公司能够运用品类思维，我们在这本书中写的一切就都能在城堡内部发生。品类设计不仅适合攻城的海盗——也适合已经在城堡里的海盗。

新的品类制造机

在21世纪初，苹果公司成为世界上最有价值的公司，因为它不断地创造具有极佳新品类潜力的新品类。首先是iPod和iTunes，接着是iPhone，然后是iPad，还有苹果手表。对蒂姆·库克的苹果公司来说，问题在于它的品类制造机是不是制度化的——或者说它是不是被锁在乔布斯的脑子里。如果是后者，那么，利用它开发的绝佳品类潜力，可以让苹果公司在很长一段时间内都是非常赚钱的公司。不过，它的品类潜力也会耗尽，投资者会把它看成收割者而不是品类创造者。

我们写这本书时，两大传奇科技品类王——亚马逊和谷歌正在开发现任领导人卸任后仍能运转良好的品类制造机。我们会从品类设计的视角看待它们正在做的事和我们可能学到的东西。

让我们从亚马逊开始。在上一章，我们讨论了亚马逊如何有效打造飞轮并不断扩大它的在线零售品类，一次一个层次地挖掘品类潜力——从图书、CD到一切事物，但亚马逊也极其渴望在其核心零售品类之外创造全新品类。亚马逊云服务（AWS）创造了公共云计算服务品类。虽然谷歌、IBM和微软重金打造竞品，但亚马逊仍然是品类王。2015年亚马逊首次曝光云计算业务的数据，年度收入高达63亿美元，一年增长了50%。分析人士指出，亚马逊在云计算服务品类的市场份额超过谷歌、IBM和微软的总和。亚马逊另一个成功创造的品类是Kindle电子书阅读器。Kindle于2007年发布，到2015年单一用途的电子书阅读器也许已经失去潜力，被平板电脑和大屏幕手机取代。但在鼎盛时期，Kindle创造了电子书市场，成为电子书阅读器的品类王，挤压了巴诺书店的Nook阅读器这种后来者的空间。

亚马逊更大的经验在于CEO杰夫·贝佐斯培育了鼓励品类创造的企业文化。他在早期就引导投资人预期亚马逊以影响利润为代价投资品类创造。“我们在1997年致股东的公开信中写的一件事是，我们会大胆尝试，其中一些尝试不会成功。”贝佐斯说。 ^[7] 他引导他的公司从品类创造的角度思考问题。“谨慎扩张没什么错，”他告诉我，“但从长远考虑，如果你不愿意把新技能当业务学习，你会看得非常清楚。最后，你会被淘汰。” ^[8]

2014年，贝佐斯告诉一名参会听众，亚马逊创造新品类有两种方式。一种方式应用于Kindle。“从用户的需要到我们的技能。”换句话说，由于亚马逊的关系网，它有市场洞见（电子书阅读器的需求），但内部没有实现需求的技能或技术。亚马逊对硬件设计一无所知。毫无疑问，亚马逊雇用了合适的人才。 ^[9] 另一种方式是“从我们的技能到一批新用户”。贝佐斯说。 ^[10] 这是亚马逊云计算服务的故事。贝佐斯的技术顾问安迪·雅西（Andy Jassy）看到亚马逊正在运行一个巨大的业务和数据系统，对向其他公司出租自己的基础设施和专有技术有构想。“我们试着设想宿舍里的学生会用和世界上最大的公司一样的基础设施，”雅西说，“我们认为这是伟大的赛场平衡器，使创业公司、小公司拥有和大公司一样的成本结构。” ^[11] 同时，这样的业务几乎闻所未闻，用户与亚马逊常规的在线购物者大不相同。雅西写了一份实施备忘录，交给贝佐斯，2003年建立云计算服务的项目得到批准。

贝佐斯培育了懂得理念的力量的文化。由于从强大、坚定的理念着手，AWS和Kindle都大获成功。Kindle坚持提供和纸书一样好的阅读体验，但又拥有永远在线的优势。AWS坚持两个关键原则：一个是任何学生或在车库里创业的公司都能使用亚马逊系统的功能，另一个是“喝多少付多少”——换句话说，用户按照他们使用的功能而不是预先确定金额的合约付钱。AWS的理念使它成为创业界的宠儿，获得了Dropbox（一款免费网络文件同步工具）和爱彼迎这种早期的客户。

最后，Kindle和AWS变成它们自己在亚马逊内部的飞轮，创造动力、吸引生态系统、击退挑战者。但是，这些飞轮也会影响亚马逊更大的、持久的飞轮，有时出人意料。AWS改变了亚马逊的形象。AWS出现之前，亚马逊被视为利用技术优势的零售商。AWS出现之后，亚马逊被视为技术公司，这改变了亚马逊吸引的人才类型和亚马逊进军未来技术市场的权限。成功的新品类能改变母公司的定位。

后来，亚马逊做出的一些努力似乎表明，它不是总能懂得品类设计。2014年，亚马逊试图推销它的火焰手机（Fire Phone），直接挑战智能手机品类王iPhone。2015年9月，亚马逊终止了手机业务。一种解释是亚马逊文化鼓励创造新品类，内部机制也能让它发生，但它没有充分利用品类概念挑选出值得追逐的想法。创造新品类很可能是亚马逊领导人暗中而不是明确在做的事。亚马逊可能有比品类设计更严谨的产品和业务模式设计。因此，亚马逊有时会掉进“更好”的陷进，而没有追求“不同”。

这是大公司要吸取的教训之一：当大公司的人坐下来讨论新产品或新服务时，一个关键的指标是看这个产品或服务是要定义一个新品类，还是挑战现有品类王。如果大公司懂得两者的区别，就几乎不会投资已经被别人主宰的品类。

当然，亚马逊在说明，一个巨大的既定品类王如何通过创造、发展和主宰新品类进行自我更新。我们特别喜欢亚马逊所说的“从用户的需求到我们的技能”或“从我们的技能到新用户”。这似乎很适合用来形容康宁几代人的做法——同时了解公司内部的技术洞见和基于公司对外部世界看法的市场洞见。这对我们来说，似乎给老牌公司内部智慧、有序的品类设计下了定义。

2015年谷歌重组，宣布成立字母表（Alphabet），看上去像是试图打造品类制造机——将品类收割和品类创造分离。谷歌搜索业务一直是最伟大的技术品类之一。2014年谷歌660亿美元的收入几乎都来自搜索业务部门，谷歌在搜索市场占据的份额接近70%。谷歌似乎打算专心挤出这头“现金牛”的每一滴奶。但是，这和品类创造的心态极为不同。谷歌的领导层显然希望继续创造而不是收割。在宣布成立字母表的博文中，CEO拉里·佩奇写道，联合创始人“谢尔盖（布林）和我的职责是认真创造新事物”。 ^[12] 因此，佩奇和布林正在设法将“维持现状”（as-is）的业务和“创造未来”（to-be）的业务分离。

谷歌内部的企业高管无疑被搜索业务的引力牵制。受到引力作用的高管一周工作80个小时，审核业务、回应客户需求，为拜访客户在地狱半亩地（hell’s half acre，位于怀俄明州卡斯珀城外40英里处）周围飞来飞去，会见投资人等。这些工作对成功运营企业来说是必需的。然而缺点在于，人们对新事物“小修小改”似乎会惹恼专注核心业务的高管。打造伟大新业务所需的东西完全分不到多少时间、注意力和资金。从品类设计的视角看，在培养创新能力的同时维护核心业务的战略看上去很明智。

从字母表得到的经验是，大公司要懂得收割/创造的区别并将两者分离，这不容易。投资人倾向于二选一，谷歌/字母表正在把收割/创造的二分法植根于公司结构中。

品类设计与自欺欺人

意识到SAP在企业云软件方面的缺陷后，Salesforce的CEO马克·贝尼奥夫在2015年直接把SAP作为目标。他告诉分析师，“我们确实要打败一家公司，那就是SAP”。然后他补充说，“SAP唯一的创新在于修辞。他们应该编写软件”。 ^[13] 我们承认，这些话让我们发笑。然而，贝尼奥夫的攻击背后是一个略带沉重的故事，与老牌大公司难以有效创造新品类的原因有关。当它们没有开展品类设计却骗自己说有时，这个故事就发生了。我们称之为“自欺欺人”。

1972年，5名前IBM工程师在德国创办SAP。它最初致力于为企业主机开发账单和会计软件。大约10年后，SAP的产品发展成为协调企业所有程序而设计的软件，SAP创造出ERP（企业资源规划软件）这个新品类。会计、制造和分发应用应该以集成方式共同发挥作用，SAP依靠这个强大的理念打造ERP品类。SAP想让自己成为ERP系统的品类王，发展成技术巨头。为此，我们向SAP早期的领导层致敬。到20世纪90年代，一大批财富500强企业通过在内部数据中心安装SAP软件进行运营操作。

21世纪初，SAP发现自己可能会和西贝尔面临同样的问题：如果后来者创造出基于云的ERP新品类，它更简单、更容易管理、更灵活，成本也比SAP软件低，SAP就会像西贝尔一样衰落。因此，SAP内部一些人认为，公司应该尝试提前摆脱这种潜在威胁，自己创造品类。不过，记住，SAP沉迷于收割自己创立的ERP软件业务，忙于赚大钱，用循规蹈矩的战略取悦投资人。ERP云服务必然会颠覆SAP现有业务。后者的利润都来自用户支付的高成本维护费。这是典型的创新者困境：你怎么能颠覆自己？即使你知道这样做是对的。

值得赞扬的是，SAP开始向云技术转移。2011年，它收购了一家提供人力资本管理云服务的硅谷公司，名叫SuccessFactors。大约同时，SAP组建了一个在云中提供数据库管理系统的部门，名叫HANA。

然而，如果SAP不想步西贝尔的后尘，整家公司本该提倡一个围绕云的新理念，完全支持会颠覆其旧品类的新品类创造。这本该是孤注一掷的目标，宏伟、艰难又大胆，和IBM在20世纪60年代决定研发S/360一样。但是，实际情况是这样的：由于公司已经拥有SuccessFactors、HANA和一些边缘云游戏，SAP高管认为他们已经在设计新的云品类。其实，他们不过是在保护老的核心业务的同时，试水云计算罢了。简而言之，在定义和开发新品类时，SAP并不认真——它在开玩笑。与许多老牌大公司的领导层一样，SAP团队继续专注收割业务，对未来稍作投资以缓解自己的不安，但不全力以赴。他们是在拿创造颠覆自我的新品类开玩笑。类似的事情还有：报纸在20世纪90年代建设网站却不接受纸媒的衰败大势；大学开设大规模网络公开课并认为这能让它们不受网络和云力量的影响；SAP说它在向ERP云服务品类王转型，其实是在自欺欺人……

SAP并不是孤例。老牌大公司深受引力影响。同时进行品类收割与品类创造并不容易。大多数收割者说他们正在创造新品类时，不过是自欺欺人。这不是有意冒犯——在投资人看重季度业绩的公司，这是现实。

如果不想自欺欺人，就要把品类创造注入业务的DNA，引导投资人理解品类和品类潜力。康宁做到了。亚马逊和谷歌正在做。但是，许许多多的公司还没开始做。对于所有真正渴望创造品类的公司领导人来说，一个入门的好办法也许是对着镜子问：我们是不是在自欺欺人？

非技术公司怎么样？

首先，如果你认为自己所在的公司不是技术公司，我们建议你看马克·安德森（Marc Andreessen）2011年发表的文章——《为什么软件正在吞噬世界》（Why Software Is Eating the World ）。 ^[14] 这篇文章会给你当头一棒，指出每一个行业的每一家公司现在都是技术公司（要么你就是一家濒死的公司）。无论你是做甜甜圈、造鞋、盖楼，还是经营某种垄断行业，把自己看作技术公司将增加你通过运用品类思维获得成功的机会。

即便如此，我们想更好地了解消费品公司——生产啤酒或剃刀的那种——如何看待品类设计。为此，我们和第一章提到过的剑桥集团的艾迪·尹对话。他跟踪了宝洁和百威英博啤酒 ^[15] 这类公司的品类创造。关于老牌消费品大公司内部真正的品类创造，尹的说法不同寻常：他说他没有太多可说的，他说不出哪家公司有制度化的品类创造方法。

尽管如此，他还是列举了自己看到的4种在消费品大公司内部创造品类的方法。它们也许是一次性的冒险，但每一种都说明了这种方法如何发挥作用。

雀巢采取设立臭鼬工厂的方法开发出奈斯派索胶囊咖啡机（Nespresso）。臭鼬工厂——从主营业务中划出的一个小部门，是克里斯坦森针对创新者的窘境提供的解决方案。尹没有看到它经常发挥作用。雀巢的奈斯派索是20世纪80年代启动的小项目。制作意式浓缩咖啡的机器与雀巢的食品业务不匹配，但雀巢坚持开发奈斯派索，即使这个部门到20世纪90年代仍然没有突破。到21世纪初，奈斯派索发展成了全球化品牌。

只有当内部出现偷偷打破规则后请求原谅的海盗时，一些大公司才会创造新品类。尹说，莎莉集团就是这样成为率先推出安格斯牛肉热狗的公司的。这种产品现在一年实现收入1亿美元。尹注意到，大多数海盗故事的结局并不好。

吉列公司（Gillette）的欧乐B脉冲星（Oral B Pulsar）更像一次全员参与的应急努力。欧乐B脉冲星是一款采用人造鬃毛的电动牙刷。在2001年的一次行政审核中，吉列CEO吉姆·吉尔兹（Jim Kilts）意识到竞争对手佳洁士正设法用自己的炫洁（Spinbrush）电动牙刷创造牙齿护理新品类。在那之前，消费者要么购买廉价的手动牙刷，要么购买昂贵的电动牙刷。佳洁士推出了一种介于两者之间的产品。但是，吉尔兹确定吉列能做得更好，能在消费者尚未形成印象之前把品类偷过来。他命令全员参与，甚至举办创新展，以便吉列各部门能把想法和技术相结合。最终的产品就是欧乐B脉冲星。尽管如此，我们要说吉列的努力来得太迟了。脉冲星和炫洁开创了一个新品类，但它们都没有成为品类王。或许这也是该品类从未引起轰动的原因。

尹只能想出一个真正在老牌消费品公司内部运用品类设计思维的故事。在21世纪初，啤酒巨头百威英博考虑进军蒸馏酒市场以刺激增长。但是，蒸馏酒业务的制造、分发、营销和包装与啤酒大不相同。通过像彼得·德鲁克那样分析市场机会和百威英博的优势，公司推出一款用啤酒（不是龙舌兰）调制成的畅销混合鸡尾酒（加入玛格丽特酒），像啤酒一样包装和销售。百威劲柠（Bud Light Lime）由此诞生。自2012年推出后，该品牌2013年一年的收入就达到4.72亿美元——大获成功，一举创造出罐装啤酒鸡尾酒新品类，百威劲柠成为品类王。

不过，最后尹告诉我们，“美国公司的词典里没有‘品类创造’这个词”。但我们想谦逊地指出它可能存在。在我们之前的管理思想大师——如德鲁克、克里斯坦森、摩尔和柯林斯——一直鼓励企业大胆思考、抵抗引力、创造新事物。我们认为，在这个极度网络化的时代，品类设计是管理工作的重要组成部分。

独角兽品类再创造指南

第一步：谁？

每个人。当然，CEO必须支持并推动品类设计，但公司越大，企业文化的作用越大。CEO不能直接影响数千名员工和诸多部门。他必须将品类思维注入文化，使员工认为这种文化不仅是工作的一部分，还是工作中最好的部分。

第二步：引导投资人

当管理层的注意力完全集中在利润和季度财报上时，品类创造不可能发生。大多数老牌大公司的投资人希望公司像常规的老牌大公司那样做事，收入可预期，分红可观。如果你是CEO，想成为大胆的品类设计师，你需要获得股东的支持——或者找一批新股东。

第三步：利用时间

创业公司必须和时间赛跑。获得风投的技术创业公司有6~10年时间成为品类王，否则它不大可能创造长期、持久的价值。既有公司可以更好地利用时间。老牌大公司通常有时间处理深层次、难解的问题。那些解决方案可以转化成创业公司无法涉足的重要新品类。无论通过研发（如康宁）还是雇用新型员工（如亚马逊），都要不断投资知识和技能。然后在品类创造的机会出现时，用这种知识抓住它。

第四步：听“不同”，别听“更好”

用户会要求“更好”。你想听不同。要找缺失的东西，别找有待改进的东西。没有人比乔布斯更精于此道。给人们提供自己并不知道自己想要的东西，乔布斯做到了。在《创新者的窘境》一书中，作者分析了公司为什么陷入了“更好”的困境。不过，“更好”是在品类收割时追求的，“不同”是在品类设计时追求的。

第五步：展开品类设计

品类设计原则不仅仅适用于技术创业公司，它还能在老牌大公司发挥同样的作用——就此而言，还有中型地区性公司、非营利机构和其他任何想产生影响的组织。当你发现一个品类后，要提出理念、设计蓝图和生态系统、开展闪电战、组织动员，然后让飞轮转起来。

第六步：别自欺欺人

除了引力，“自欺欺人”是老牌大公司要克服的最大问题。大多数大公司清晰地看到将要取代它们既有品类的新品类。别一边提供缺乏诚意的新产品，一边保护旧品类的利润，还自以为尽力了。开发新品类并主宰它好过等别人这样做。不管怎样，你的旧品类都将被颠覆。

第七步：管理品类组合

大公司会在不同的阶段拥有品类。有些品类适合收割。有些需要进一步创造和开发。建立允许品类收割和创造同时发展的架构（也许是谷歌/字母表这种机制）不必削弱彼此。让品类收割者负责收割，让品类设计者负责设计，懂得两者的区别。公开辩论。谈谈你认为自己多久能收割。召集你最优秀的员工，谈谈如何创造一个能颠覆你的新品类。声明你的战略——公司在收割和创造上的分配比例是什么？培育一种企业文化：把期待、接受新品类看成不断提高品类潜力、世代保持公司活力的途径。

对了，最后一件事：雇用那些懂得把品类设计思维应用到职业生涯中的人。接下来我们会讲讲这个。