第一部分 品类王经济

第1章 创新制胜

经典问题

脸书（Facebook）、谷歌（Google）、Salesforce（一家客户关系管理软件服务提供商）、优步（Uber）、威睿（VMware）、Netflix（一家在线影片租赁提供商）、宜家（IKEA）、Birds Eye（世界冷冻食品巨头）、5-hour Energy（一家饮料公司）和皮克斯（Pixar，专门制作电脑动画的公司），这些全球知名企业的共性是什么？

苹果公司（Apple）和具有165年历史的康宁（Corning，全球玻璃领导厂商）之间有什么共性？

当微软在Zune（便携媒体播放设备）、微软移动操作系统、必应浏览器和微软商店上赔了数十亿美元的时候，微软不断重复的低级错误是什么？

广告：个人专属 VPN，独立 IP，无限流量，多机房切换，还可以屏蔽广告和恶意软件，每月最低仅 5 美元

为什么有些创业公司能发展壮大，而有些只是昙花一现？

为什么ELVIS（一家电子安全产品制造商）不仅是行业巨头，还是品类王（category king）？

从这些问题的答案中，我们能找到企业长青的密码吗？

发现、发展和主宰提供新产品和新服务的新品类，是解答上述问题的关键。

读下去，你会找到答案。

品类王与品类的真实故事

我们身边到处是品类王。它们要么创造了全新的商业品类，要么创造了全新的商业模式。在本书中，我们研究了众多品类王，分析了它们的数据，采访了它们的创始人。这些企业影响我们的生活、改写历史。如我们所说，它们比其他企业更重要。

品类王并不是新事物。20世纪20年代之前，世界上并没有“冷冻食品”。克拉伦斯·伯宰发明了“冷冻食品”，并以自己的名字命名公司。和古往今来的许多行业缔造者一样，伯宰是个门外汉。1886年，伯宰在纽约的布鲁克林出生。他家在纽约州东南部的长岛有一座农场，他在那里生活了很久，并爱上了动物标本剥制术（那个年代爱好这个的孩子不多）。这让他后来成了政府部门的博物学家。因为这份工作，他最终去了加拿大东北角的拉布拉多。在那里，他看到因纽特人捕鱼后把鱼扔到冰上，让鱼瞬间冻住，以锁住鲜味。伯宰回到美国之后，他尝试用干冰块冻鱼，又发现蔬菜也可以冷冻。于是，他创建了一家制作和销售冷冻食品的公司，最初叫General Seafoods（意为“海鲜汇”）。

当伯宰建立公司之后，他发现需要自行设计和创造“速冻食品”这个品类。因为市场上没有现成的产业链能将冷冻食品从工厂流转到消费者手里。市场上没有冷冻食品，因为消费者根本不知道自己有这个需要。于是，他为铁路发明了冷冻车，向铁路运营商兜售自己的理念；他为食品商发明了冰柜，告诉他们食品销量会提高；他还说服杜邦发明玻璃纸。他把速冻蔬菜定位成和罐头食品不同的产品，并投放广告大力宣传。当时Birds Eye旗下的《生活》（Life ）杂志刊登了一则广告：一个珠光宝气的女人背靠靠枕吃着Birds Eye牌菠菜。这则广告传递的信息是，只有平民才能忍受罐头菠菜，冷冻食品不仅比罐头食品好，而且与罐头食品完全不同。伯宰的投入在20多年之后才收回，但建设和主导一个品类需要时间——而且那时需要的时间远比现在多。当然，近一个世纪之后，Birds Eye仍然是冷冻行业的巨头。 ^[1]

优步创始人和克拉伦斯·伯宰之间的共性比你能想到的多。

优步是这几年新出现的品类王。就在几年前，我们还面临着一个老大难问题：在众多城市，出租车服务很糟糕。走上街头打车时，你不知道要等多久，甚至不知道能不能等到。但是，似乎也没有别的方法能帮你立即打到车，所以我们也习以为常。然而，我们没有意识到，随着科技的发展，新的解决方案呼之欲出。

2008年冬天的一个晚上，巴黎下着大雪，来这里参加欧洲技术大会的特拉维斯·卡兰尼克（Travis Kalanick）和加勒特·坎普（Garrett Camp）站在路边打不到出租车，他们渐渐被雪淋湿，越来越冷。卡兰尼克和坎普都是非常成功的科技企业家：卡兰尼克创建了Red Swoosh（一家在线内容传输公司），被阿卡迈公司以2000万美元收购；坎普更成功，他创建的Stumblez Upon（一种社交化网页推荐引擎）以7500万美元卖给了易趣 ^[2] 。当时他们正在寻找新的创业方向，也计划一起做。当他们在巴黎街头挨冻受挫的时候，他们想到了如何解决打车难的问题。当时苹果手机问世不到一年，但它已经改变了人们思考移动技术和服务的思路。卡兰尼克和坎普想，为什么人们不能掏出手机、一键打车呢？

回旧金山时，他们又遇到了打车难的问题。在那个小镇打车的难度，和在拥挤的夜店引起酒保注意差不多。因此，2010年夏天，他们在旧金山推出了打车软件服务。像现在上千万用户知道的那样，通过一款手机应用软件，乘客就能向司机一键下单，并显示自己的位置。司机——不是出租车司机，而是私家车司机——有司机版打车软件客户端，能看到派单信息，并选择接单。软件系统会保存用户的信用卡信息。这样，付款对司机和用户来说都是便捷、安全的。卡兰尼克和坎普最初给这个服务取名“优步出租”（Uber cab），后来只保留了“优步”（Uber）。

仅仅半年后，许多投资人就上赶着给优步送钱：标杆资本（Benchmark Capital）给优步投资了1000万美元；说唱巨星Jay-Z和亚马逊创始人杰夫·贝佐斯等名人也投资了优步。优步从旧金山逐渐向其他城市扩张。随着业务的发展，优步做了一些至关重要的事：通过公司结构和服务设计、宣传和与出租车公司对抗，它让人们意识到打车难的问题存在已久——如今优步找到了新的解决方案。每次出租车行业试图阻止优步，都反而会让更多的人知道优步。在伦敦，出租车司机通过罢工来抗议优步。每当这时乘客无法打车时，他们便注册优步，以罢工前8倍的价格叫车。在完善服务、发展壮大的同时，优步定义了行业新问题，给公众留下了深刻的印象。

几年后，优步的CEO兼形象代言人卡兰尼克意识到，他可以让优步解决一个更大的问题。所有的私人运输方式都是昂贵、污染环境的，尤其是在城市里。同时，车太多引发严重的交通拥堵和空气污染。这些都是尚未解决的城市问题。不过，卡兰尼克提出：如果更少的车能服务更多的人呢？如果优步的服务全面、可靠、廉价，让使用优步优于拥有私家车呢？他对来访者说，“希望运输变得和自来水一样便捷、可靠”。顺便说一下，运输的对象不局限于人——可以是任何东西。当优步在设计自己的服务和公司结构时，它也在创造和主导一个更大的行业。 ^[3]

2014年，投资者对优步的估值似乎高到了离谱的地步。2014年6月，优步的估值是170亿美元。到2014年12月，这个数字变成了400亿美元。6个月之后，优步的估值超过500亿美元。如果你只看优步当时的业务情况，一定会觉得那些投资者疯了。但是，如果你着眼于优步准备解决的巨大问题，就会发现，从长期来看，400亿或500亿美元的估值似乎还低了。优步在创造一个前所未有的行业，同时让人们知道——优步特别了解现存的交通问题，可以提供优质的解决方案。几年前，打车软件市场并不存在，是优步创造了它，并成为行业领军企业。投资者看中的是，这个新行业的潜力和优步在未来长期具有的竞争优势。2015年，优步仍然是私企。这意味着，尽管名声在外，5岁的优步还在新行业开疆拓土。我们的研究数据显示，智能类公司往往在行业起飞阶段上市——通常是公司成立6~10年后。

在21世纪，新的品类王以前所未有的速度涌现。Sensity Systems（美国智能路灯网络商）仅是其中一例。它最初是一家生产LED灯的小公司，由连续创业家（Serialentrepreneur）休·马丁（Hugh Martin）接管后，才走上了创建新行业的道路。此前，马丁是照明行业的门外汉，他经营过生物科技公司、通信公司和视频游戏公司，但从没经营过灯饰公司，后来他发现了LED灯领域的一个好机会。LED灯是5伏的，这和电脑、网络设备及电子传感器一样。这意味着，理论上，LED灯能实现灯具数字化，从而颠覆照明行业，就像数字化颠覆音乐和摄影行业那样。实际上，光可以内嵌携带空气质量、移动、声音或天气信息的传感器。既然光可以通过无线网传播，那么LED灯也可以通过网络化分享信息或收集海量数据。这样，光网络不仅能追踪停车场里车的数量，还能帮助警察探测枪声，精度远比当时所能达到的水平高。顺着这个思路，马丁构想了一个全球互联的光网络。

我们乐于和马丁一起定义和构建他设想的新品类——这个过程我们称之为“品类设计”。马丁和他的团队将这个品类命名为光感网络（Light Sensory Network，LSN）。他一边发展公司，一边宣传这个新品类。他希望潜在的用户先了解光感网络能够解决哪些问题。如果他们希望解决此类问题，他们会给谁打电话？当然是定义问题和给自己贴上同义标签的Sensity Systems。如果没有这种做法，Sensity Systems不过是众多智能照明公司的普通一员。但是，现在它成了光感网络品类的领军企业。 ^[4] 虽然通用电气、飞利浦、三星和LG这样的跨国巨头进入了LED灯和传感器行业，但是，2015年与通用电气和思科成为合作伙伴的Sensity Systems，并不打算通过生产更好的LED灯击败竞争对手，而是通过光感网络胜出。如果Sensity Systems的计划能顺利进行，它将成为光感网络行业长青的巨头。

这同样需要时间，也许是10年。没人能保证这个策略一定会取得成功。因为涉及诸多因素，许多是马丁和Sensity Systems无法控制的。不过，由于做着设计和开拓新品类的奠基性工作，Sensity Systems胜算的概率更高。

品类王的定义

创造新品类的企业最能打动人心。它们带给我们全新的生活、思考和经营模式，大多数时候解决的是我们尚未发现的问题——或不重视的问题，因为我们从未想过还有别的办法。在优步出现之前，我们打车得站在路边伸出一只胳膊示意，这相当危险。有了优步之后，过去的那种打车方式就显得有点儿傻了。

品类王不只是发明点什么再卖给消费者，它们制造的产品或提供的服务不只是对现有商品或服务的逐步改进。最打动人心的企业卖的不是“更好”，而是“不同”。它们给世界带来新的产品或服务品类——如克拉伦斯·伯宰的冷冻食品，或是优步的按需运输。通过一种全新的视角，它们改变了我们对世界的现有看法，它们让之前的做法显得过时、笨拙、低效、昂贵或麻烦。

我们听到很多有关“颠覆”的故事。在技术行业，“颠覆”是个神圣的词。一听到别人说起这个词，你就该顶礼膜拜。但是，破坏不是目的，它只是副产品。传奇性企业无一不创造了具有强大市场号召力的新品类。消费者拥抱新品类，是因为新品类对他们有价值。有时候，人们抛弃一个旧品类会导致该品类的衰败。在这种情况下，新品类的确颠覆了旧品类。但是，对于地球上最聪明的海盗、梦想家和创造者来说，颠覆从来不是目的，创造才是。猫王无意颠覆爵士，他只是创造了摇滚——源自他内心的音乐；摇滚并不是比爵士好，而只是与爵士不同。然而，随着时间的推移，由于年轻听众喜欢摇滚，他们抛弃了大乐队爵士和低吟浅唱的爵士歌手。颠覆爵士乐只是猫王创造摇滚乐的副产品。

有时候，急速发展的新品类并不具有颠覆性。爱彼迎（Airbnb）创造了按需预定民宿的新模式，但包括它的CEO布雷恩·切斯基（Brain Chesky）在内，目前没有人敢说它将引发酒店业的崩溃。

我们所说的品类王是创造、发展和主宰新品类的企业。但是，品类王并不一定是最先提出创意或获得专利的企业。企业单凭制造一个炫酷产品是无法成为品类王的。品类王需要同时设计伟大的产品、公司和品类。品类王有意识地定义和发展自己的品类，将自己打造成长期主宰该品类的企业。

有时，技术行业会陷入对创业公司估值飙升的大肆宣传。但是，和颠覆一样，估值只是结果，并不是目的。10亿美元的企业估值不大可能是一个品类王的追求。无论经济大环境是好是坏，对于一个正在创造、发展和主宰新品类的品类王来说，10亿美元的估值通常是偏低的。

通过发掘蕴含巨大潜力（我们称之为品类潜力）的新品类、主宰整个品类的发展，久而久之，品类王创造出巨大价值，实现爆炸性增长和可持续发展，例如：亚马逊、Salesforce、脸书和谷歌。数据显示，品类王通常获得所属品类70%~80%的利润和市值。我们对美国风险资本（投资了2000—2015年成立的技术创业公司）的科学数据分析表明，品类王获得所属品类76%的市值。由于品类王成为所属品类的象征，它们通常跻身最著名品牌之列，如施乐（Xerox）、谷歌和宜家。品类王定义了它正在解决的问题，因此它在品类中的地位几乎是不可撼动的。消费者对它特别忠诚。这就是为什么微软投资10亿美元打造必应浏览器，却无法侵蚀谷歌在搜索引擎领域的市场份额。如果不是品类王自己出错，任何试图动摇它地位的努力都是徒劳的。 ^[5]

本书研究的是成为品类王的战略。采取这样的战略不能确保你成为品类王，但是能帮你提高成功的概率。我们认为，与其他方法相比，这种方法至少会让你做得更好。与我们将要说明的一样：在经济繁荣时，品类王战略是重要的、有效的。也许，在经济衰退重创竞争对手时，品类王战略更重要。一些伟大的品类王正是在经济最糟糕的时候崛起的：谷歌崛起于互联网泡沫刚刚破灭的2000年早期，爱彼迎崛起于2008年金融危机发生时，伯宰崛起于大萧条时期。 ^[6]

品类王通常是最受媒体、投资人和公众关注的企业。脸书定义和发展了基于现实生活的新型社交网络。后面我们会分析，与传统的社交网络相比，它为什么是不同的而不是更好的。Netflix以创造邮寄DVD起家（与百视达不同），后来创造了流媒体电影品类；Pixar定义了电脑制作电影品类；在面向消费者的市场上，爱彼迎、特斯拉（Tesla）、Snapchat（一款可“阅后即焚”的照片分享应用）和推特（Twitter）是新晋品类王。企业技术领域也有许多品类王：Salesforce创造了基于云的销售自动化品类；威睿创造并主宰了计算机可视化品类；在商业服务领域，Workday（知名软件供应商）、NetSuite（一家企业管理软件应用程序制造商）和Slack（一家服务企业用户的商务社交平台）都是新晋的品类王。

大多数品类王是品类创始人千载难逢的成就。极少人能成为品类王创造大师，乔布斯算是一位，尤其是在他第二次掌舵苹果公司期间。他主导了三大重要行业的创造：数字音乐（通过iPod和iTunes）、智能手机（iPhone）和平板电脑（iPad）。埃隆·马斯克（Elon Musk）将特斯拉打造成电动汽车品类王的同时，还将SpaceX（一家太空探索技术公司）打造成私人太空游行业的巨头，不可思议。杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）先将亚马逊打造成在线零售品类王，再通过Kindle（一款电子书阅读器）成为相应的品类王，又通过云计算服务（AWS）成为相应的品类王。另一位不太知名但相当多产的品类王创造大师是西雅图企业家瑞奇·巴顿（Rich Barton），他创办了亿客行（Expedia，全球最大的在线旅游公司）、Zillow（一家房地产估值服务网站）和Glassdoor（一家做企业点评与职位搜索的职场社区网站）。

如伯宰一例中所述，品类王并不是相关时代的技术产物。1983年，克莱斯勒（Chrysler）推出小型货车时，它创造了私家车品类并主导了30年。鲍勃·皮特曼（Bob Pittman）的MTV（音乐电视）和泰德·特纳（Ted Turner）的CNN（美国有线电视新闻网）也曾经是品类王。1958年，波音通过推出707创造了喷气式客机品类。有时，品类王甚至不是商业巨头，但是它们定义并改变了我们某种生活方式。彼得·德鲁克（Peter Drucker）是现代管理学之父，当然，正如我们之前提到的，猫王是摇滚乐之王。这些人不只是比前人更好，而是与前人不同。

最后，硅谷或美国不是品类王的唯一发源地。跨国品类王来自世界各地：全球独一无二的家具家居用品巨头宜家引领了价格亲民、美观时尚和自己动手组装家具的潮流，它源自瑞典小镇阿姆霍特；网络电话领域的品类王Skype来自爱沙尼亚；为软件开发团队提供协同技术支持的品类王Atlassian（一家企业软件公司）来自澳大利亚。在一些领域，文化差异和国家边境为地区性品类王的出现提供了机会：阿里巴巴将自己定义为中国的亚马逊成为品类王；弗利普卡特（Flipkart，印度最大的电子商务零售商）在印度做了同样的事。它们没有定义或发展在线零售品类，但以一种不同的方式开发和支配了各自巨大的国内市场。

在本书中，我们研究的正是刚刚提到的这些品类王。我们将在后面的章节中对它们进行具体分析。

品类王经济

品类王拥有惊人的经济优势，以前所未有的速度和势头迅猛发展。这与易产生泡沫的投机行为无关，而是与加速发展的各种强大技术潮流有关。这些潮流改变了大多数精明的风险投资人投资的方式，转而影响了企业家创业的思路。当CEO琢磨新产品和未来发展方向时，当营销人员和工程师打造新产品时，品类王经济发挥着重要影响。甚至每一位正在规划职业生涯的人都应该知道品类王经济。

“投资超人”彼得·蒂尔（Peter Thiel）在其2014年出版的畅销书《从0到1》中明确支持垄断企业，并表示他想投资的正是那类企业。“每个垄断企业都是独特的，但是它们通常具有以下特征：专有技术、网络效应、规模经济和品牌化。”正如你将看到的，他描述的正是品类王——垄断了一个品类所有经济的企业。蒂尔接着写道，“所有幸福的企业都是不同的：每家企业通过解决一个独特的问题成为垄断者。所有失败的企业都是相同的：它们未能避免竞争”。根据蒂尔的定义，品类王正是幸福的企业。 ^[7]

多年来，硅谷传奇投资人迈克·梅普尔斯一直都在说要把钱投给“雷霆蜥蜴”（Thunder Lizard）——这是他对品类王的叫法。他在斯坦福大学课堂上对学生说，“雷霆蜥蜴是规则颠覆者，它将远超业内其他企业”。雷霆蜥蜴是稀有的。如果某一年内，有1万家创业公司获得天使投资，有1500家获得A轮融资，其中80家可能表现不俗——但只有12家会成为雷霆蜥蜴。 ^[8]

在硅谷，我们发现奉行品类王投资哲学的风险投资人越来越多。牛棚资本（Bullpen Capital）的保罗·马蒂诺（Paul Martino）注意到，风投机构过去的策略是跟风：如果一家创业公司偶然发现并发展了一个热门新品类，那么硅谷的许多风投机构会认为品类中将出现多个赢家。因此，每家投资机构都会投资这一新兴品类的某家公司——任何一家公司！然而，在这个世纪，“某一市场会出现多个赢家”的思路应该被当成痴心妄想。如马蒂诺所言，现在显而易见，只有一家公司将胜出并主宰一个健康的品类王，其他公司或挣扎求生，或被收购，或倒闭。这意味着，一旦某家公司看似品类王，聪明的投资人就会排队送钱，抬高估值。投资人的这种共识是2010年以来新生品类王估值飙升的原因。另一方面，尽管跟风企业在早期能获得投资，但它们很快会发现难以从了解品类王的优质投资人那里获得后续投资。许多跟风企业是注定要失败的，只是时间早晚而已。 ^[9] 供职于顶尖风投机构文洛克创投（Venrock）的布莱恩·罗伯茨（Bryan Roberts）试图尽早发现潜在的品类王。他告诉我们：“品类王会试图强力开辟一个新领域，这通常意味着在早期具有极大的风险因素——某些多数人认为你难以克服的因素，或是你克服了却没有人在意的因素。”Snapchat这样的公司或许属于后者。在早期，许多人怀疑，除了青少年谁会喜欢销毁自拍的服务。但是，只要某个品类王像Snapchat那样证明了该品类的价值，“人们从没有共识到达成共识的转变会非常快，但那时这家公司就会拥有难以超越的竞争优势”。在罗伯茨看来，品类王赢家通吃——如今赢得很快。 ^[10] 同时，红杉资本（Sequoia）合伙人吉姆·戈茨（Jim Goetz）直接宣扬他的品类创造哲学：我们要找的是那些富有使命感，同时能创造伟大公司和伟大品类的创始人。

品类王的能量得到各种研究的证实。2011年，剑桥集团负责人艾迪·尹（Eddie Yoon）在《哈佛商业评论》上发表了题为《创造品类是终极发展战略》（Category Creating Is the Untimate Growth Strategy ）的文章。他的公司对2010年《财富》100家增长最快企业排行榜的前20强进行了研究。这20家企业的市值增长速度从平均1美元增长至3.4美元。不过，艾迪·尹判定其中一半是品类创造者，它们的市值增长速度达到1美元增长至5.6美元。艾迪·尹写道，“华尔街用指数级增长的估值奖励这些品类创造者”。 ^[11] 2014年，咨询业巨头麦肯锡发表了一篇题为《迅速增长或缓慢死亡》（Grow Fast or Die Slow ）的文章。麦肯锡对1980—2012年的3000家软件和在线企业进行了分析，将其中一小部分卓越的企业归为“超速增长企业”（Supergrowers）。这类企业与我们定义的品类王有很多相似之处。麦肯锡指出，企业创建后疯狂的高速增长预示着长久的成功。品类王一旦确定就难以被取代。

既然品类王一直是商业格局的一部分，为什么现在它们的发展势头如此迅猛？

无处不在的网络、廉价的云计算分配和社交媒体上闪电般的口碑传播，无一不强化了赢者通吃的局面——尤其是当我们谈论数字产品和服务时。请记住，1999年全世界互联网用户约为4亿。2015年，这个数字已经飙升到30亿。到2020年，这个数字将接近40亿，而智能手机用户将达到60亿。在从未进行数字化的行业（出租、酒店、医药）迅速数字化的同时，数百亿事物正在触网，如：汽车、灯、工业传感器、恒温器和狗项圈等。这一物联网将把几乎所有事物都变成全球网络的一部分。由于任何人都能通过网络从任何地方买到任何品类中的最佳产品或服务，所以大多数人会选择品类第一名，忽略第二名或第三名。这正是十多年来学者们常说的“长尾理论”的阴暗面：在任何产品或服务品类中，一家企业成为巨头，其他企业则在经营困难的长尾中被淹没。品类王毫不含糊地摇动着第二级长尾。

一旦某家企业获得了品类王的地位，利益的飞轮便拉开了它和其他企业的差距。比如，品类王不断获取最佳数据。在今天的世界，数据就是一切。通过平台上的所有交易数据，亚马逊获得了洞见用户、库存和价格等一切事物的宝贵能力。优步上的每一次用车，Netflix上的每一部电影选择，Salesforce上的每一条记录，都具有这样的价值。随着品类王积累的数据不断增多，数据本身成为竞争优势——成为其他竞争者难以跨越的鸿沟。此外，最优秀的员工愿意为品类王工作，最卓越的合作伙伴愿意与品类王签约，外部开发者愿意为品类王工作，顶级投资人愿意为品类王投资，顶级投资银行家愿意为品类王运作IPO（首次公开募股）……由于品类王具有遥遥领先的经济优势，它拥有进行收购的必要资金，从而进一步巩固领先地位。品类王的经济能力就在于它能不断地发展。

2014年年末，加拿大投资银行集团（Canaccord Genuity）技术行业分析师迈克尔·沃克利（Michael Walkley）研究了智能手机市场的利润情况，发现苹果公司拿下了全行业93%的利润。 ^[12] 想象一下，在世界所有的智能手机制造商中，一家企业——品类王——几乎垄断了全部利润。不论你喜不喜欢，商业领域的中产阶级越来越少了。财富都集中在品类王手中，排在第二位的品类王子——如来福车（Lyft）或三星也许能分得一定的收入，但其他企业只能在品类王的阴影下苟延残喘。

在21世纪初，媒体对技术创业公司估值暴涨着迷。有些估值高可能是金融市场的大环境所致，必然会随形势而改变。但是，大环境和繁荣景象是技术和经济上的基础性变革造就的。品类王则起到了助推的作用。仔细观察，你就会发现，估值最高的那些创业公司几乎都是现有的或新兴的品类王。

经过数据分析，我们捕捉到了决定品类王和其他企业拉开差距的瞬间。我们分析了上千家技术创业公司的估值数据，发现成立于2009—2014年的成功企业获得的估值比成立于21世纪初的企业高三倍。换句话说，短短10年间，高速增长的技术创业公司的增值率接近三倍。但是，与20世纪90年代末的技术繁荣期不同，涨潮加速了快艇的前进却打翻了小船：非品类王企业一直在挣扎求生。 ^[13] 我们的数据科学研究表明，一家创业公司，如果成立了6年还没成为品类王，基本上就没有机会了。

简而言之，品类王鸿沟即：2015年年末，优步的估值高达510亿美元，而紧随其后的来福车估值仅20亿美元，相差25倍！该品类中其他企业的估值可以忽略不计。优步能否长期维持极高的实际值？这很难说。但是，我们关注的是相对值——优步的估值比来福车高25倍。投资人看好私人定制交通品类的发展前景，而且发现一家企业——品类王优步——占据了大部分市场份额。

我们开始写这本书时，技术行业泡沫初现。我们不确定当你读到这本书时，技术繁荣是否已经步入下行期。但是，我们相信，书中的动力学和战略经得住时间的考验。在繁荣时期，为了超过和击败其他可能获得投资的竞争对手，企业要像品类王一样思考。在艰难时期，资金紧俏，品类王可能是所属品类中唯一的幸存者。总而言之，下行期是品类王甩开缺乏资金的对手并提高竞争力的绝佳机会。

总之，与守株待兔相比，任何时期——上行期、下行期或平稳期——都是提高竞争力的好机会。与其靠运气，不如像品类王一样思考。这才是你提高成功概率的好办法，也正是我们所说的“做大”。

品类设计概述

如果你喜欢玩扑克，你一定听说过格雷格·雷默（Greg Raymer）。他在美国中西部长大，获得明尼苏达大学的生物化学学位。1992年从明尼苏达大学法学院毕业后，他在辉瑞制药做专利代理人。他在大学时经常玩扑克——“当时我们都很无聊”，他回忆说。后来，在芝加哥工作时，他觉得是时候提高牌技了。于是，他阅读有关扑克的书，开始参加比赛，在实践中提高牌技。2004年，他赢了世界扑克大赛，获得500万美元奖金。在下一届的世界扑克大赛上，他的表现令人难以置信：在扑克这种看上去运气成分很大的比赛中，又取得一流成绩，获得30万美元奖金。到2013年他通过打牌共获得740多万美元。呃，然后他辞职了。

在一个具有诸多不可控因素的比赛中，如何增加参赛人的胜算？我们就此和雷默进行了交流。（说真的，我们也不想总跟技术人士交谈。）他告诉我们：“许多人对运气和技术的理解不恰当。”他解释说，大多数人把运气和努力获得的技术看成零和关系——将运气和技术放在一条线的两端。这意味着，面对一个结果，如果你说40%靠运气，那60%必定是靠技术；如果说90%靠运气，那10%必然是靠技术。但雷默强调，运气和技术“不在同一条轴线上”。这改变了一切。 ^[14]

雷默自然以扑克为例。你拿到什么牌很大程度上靠运气，但是怎样打牌、下注和表现则有很多技巧可循。从运气的角度讲，概率对桌上的每一个人都是一样的。在任何给定的情况下，你都有可能手气非常差，赢的概率很小。但是，深谙牌技的人会不断提高胜算。如果概率对每个人都是一样的，那么运用更多的技巧能优化你出牌的选择，最终提高你的胜算。“无论你在做什么，你必须明白运气的成分占多少，然后忽略它，”雷默说，“然后你必须说出，‘我能做的最明智的决定是什么’。然后忽略短期的结果，因为那并不重要。”雷默连续的成功表明，即便是在扑克这种高维混沌游戏中，好结果也不是偶然出现的。

经营企业，同理。

在商界，对于每家企业来说，成为品类王的机会都是一样的。一家企业也许每件事都做对了，却成为外部不可控力的受害者。早在20世纪90年代末，还没有构思这本书时，我们对此就有所体会，有时很痛苦。阿尔在Quokka Sports创造了很好的数字仿真运动（digital immersive sports）新品类，但是由于技术和宽带网络发展跟不上他的速度，公司倒闭了。克里斯托弗在施恩有过相似的遭遇。他致力于打造电子商务咨询领域的品类王，却因为互联网对其客户的冲击而失败。

在一个赢者通吃的时代，如果成为品类王值得追求，你为什么不竭尽所能增加胜算呢？如果每家企业的机会相同，那么你的企业就要做出决定，实施让你脱颖而出、击败对手的最佳战略。偶然崛起的品类王也许完全靠运气。但是，多数品类王的出现并非偶然。许多企业刚开始靠运气，在对的时间解决了一个看似微不足道却蕴藏巨大商机的问题。但是，通过做出明智的决定、实施有决心的计划，这些企业发展并主宰了新品类。

商业发展正步入“新概念时代”，我们称之为“品类设计”。它的出现与19世纪80年代“产品设计”概念的出现相似。当时，为了确保单个产品取得最佳甚至出乎意料的成功，设计师纷纷拥抱“产品设计”。在21世纪初期，企业纷纷采用“体验设计”——一种源于“产品设计”的原则，以确保硬件、软件和实用性的结合为用户带来最佳体验。在竞争激烈的市场上，“体验设计”是企业增加胜算的另一种方式。“品类设计”涉及同时创造一款伟大的产品（包括体验）、一家伟大的企业和一个伟大的品类。这种综合性、根本性的概念对企业及其领导层有深远影响。

过去，在Macromedia和水星互动等自己的企业，我们作为总经理实施了“品类设计”规则。得益于我们的品类设计思维，Macromedia和水星互动分别以35亿美元和45亿美元的价格出售。我们还研究和分析了身边的品类王活动，尤其是硅谷系的。最近，作为顾问和教练，我们帮助一组背景各异的企业进行品类设计——在每个案例中，我们的目标都是增加企业获得重大、长期影响力的机会。在本书中，我们的目标是教你提高创造伟大企业的概率。

糟糕的品类设计：教训

同样，我们也会告诉你，什么不是品类设计。比如，Jawbone（一家开发可穿戴设备的世界知名科技公司）的做法就不是品类设计。在企业发展的前16年中，Jawbone做出了三次炫酷的创新，创造了全新的品类。这令人印象深刻，没多少创业公司能做到。可惜，Jawbone失去了三次发展和主宰自创品类的机会，也没有多少创业公司能做到。

与许多硅谷创业公司一样，Jawbone诞生于斯坦福大学。一个名叫亚历山大·阿塞利（Alexander Asseily）的学生，在其毕业论文中，设计了与耳机孔无线连接的可穿戴耳机，后来，这变成一家公司的商业计划。这家公司最初叫AliphCom，后来改叫Jawbone。虽然研发可穿戴设备从未成功，但AliphCom却因此研发出一种耳机技术。运用这种技术，能在降低背景噪音的同时，清晰地捕捉到用户的声音。这为AliphCom拿下了国防部门的合同。在产品开发经历了几次失败之后，2007年一款突破性的设备问世了：一款能通过蓝牙与手机无线连接的小耳机，同时可以降低背景噪音。这款名为Jawbone的产品问世时，恰逢各州通过法律，要求开车时必须用免提接听手机。品类创造的所有条件都具备了。在恰当的时间解决明确的问题，Jawbone正是这种能设置议程的解决方案，投资圈深谙其道。随着Jawbone设备的销量飙升，顶级风险投资家排队给它送钱。Jawbone上市指日可待。然而，Jawbone并没有巩固自己的地位。它没有系统地开发优质免提电话品类，没有挖掘大众对这一解决方案的需求，没有因为提供领先的解决方案获得充分的关注和信任。随着竞争对手推出同类产品，Jawbone对大众来说，不过是另一款无线耳机。换句话说，在2009年，如果有人想买一款无线耳机，他的第一反应可能不是买Jawbone耳机。很可能，他会这样想：“我要去易趣上货比三家，再决定买哪一款。”如果消费者是这样做的，那么这个品类就没有王者。回想起来，Jawbone曾经有机会同时创造出伟大的产品、企业和品类，但是它没有，说到底是因为它缺乏品类设计。到2009年，Jawbone的销售一路下滑，上市计划也被搁置了。

以上是Jawbone失去的第一次品类创造机会。

2010年，Jawbone（那时已成为企业的名字）推出了Jambox，一款能定义品类的蓝牙音箱。《财富》杂志甚至说Jambox“正在创造一个全新的消费品类”。然而，Jawbone还是将品类设计搁置一旁。Bose和罗技（Logitech）等其他公司迅速复制了Jambox的外形和功能，在市场上推出很多同类产品。到2015年，Jambox在蓝牙音箱市场的份额仅占5%。 ^[15]

最后，Jawbone拟通过推出名叫UP3的设备创造可穿戴“健康追踪器”品类。这次，新产品没有如期发布，而另一家创业公司——Fitbit——半路杀出，抢占了这个品类。2015年，Fitbit成为可穿戴健康追踪器品类的王者，占据了该品类在北美68%的市场份额。Fitbit品牌成为该品类的代名词，这是Jawbone耳机、Jambox音箱和UP3手环不曾做到的。像Jawbone这样善于创新的公司，本可以成为下一个亚马逊或苹果公司。然而，它没能兑现业绩承诺。我们认为，尽管这家公司几度在创新产品上获得成功，但在品类设计上输了。

还有哪些不是成功的品类设计？我们能举出更多的例子来。

品类设计与“先发优势”无关。自20世纪90年代起，“先发优势”成为硅谷常见的忽悠用语。做第一个发明产品的人非常重要，但如果你不去定义和发展相关品类，就无法成为品类王。Jawbone就是个例子，我们还能举出上百个例子：苹果公司并没有创造任何它主宰的品类，脸书不是第一个社交网站，第一辆电动汽车不是特斯拉制造的——但是，它们都做到了与众不同，打造出一个受到消费者狂热追捧的品类。人们感谢第一个发明产品的人，却会追捧首先定义和发展品类的品类王。

品类设计不只是制造。太多硅谷人认为，创造伟大的产品就足够了，然后市场会发现它、追捧它。这种错误的想法甚至影响了一些最优秀、最聪明的人。事实上，定义品类的并不一定是最佳产品，而是与众不同的产品。最佳产品只能让你在科技创新（Techcrunch）大会上获奖，成功的品类设计才能制胜。

品类设计不只是市场营销。品类设计是公司的整体战略。它涉及CEO和最高管理层，还涉及产品设计、制造、销售、营销、公关和合作伙伴——也常常涉及消费者和用户。我们听到有的CEO反复说：“我们制造垃圾，销售垃圾，其他都是废话。”好吧，祝他们好运！当你在制造、销售垃圾产品的时候，别人会定义你的品类并把它从你手中偷走。

品类设计不只是定位或品牌推广。在20世纪70年代，艾·里斯（Al Ries）和杰克·特劳特（Jack Trout）联合创作了《定位》（Positioning ）一书， ^[16] 我们非常尊重这部经典著作。他们的定位思想是20世纪后期的重要规则。但是，在以移动、社交和云为特征的21世纪，商业动力变了，定位只是品类设计的一部分。至于品牌推广，我们把品牌代理公司称为“刺青工作室”。如果你不想醒来时脸上有麦克·泰森（Mike Tyson）的刺青，就不要让别人给你文身。品牌并不能成就品类王，但品类设计可以。

我们是如何写这本书的？

在本书中，我们分享了各自对品类战略的切身体会和预感。我们曾经做过公司高管，有些公司一度是品类王。我们一起向企业介绍品类设计背后的理念。在这个过程中，我们收获更多。

为了检验我们的理念，我们从分析数据着手，进而理解比赛和赛点。我们调用了上千家成立于2000—2015年的科技公司数据，包括上市公司和私人公司。通过对这些数据进行排序，我们希望发现估值和市场支配的趋势。由此，我们找到了创造、发展和主宰某种新产品或新服务的品类王。根据我们的计算，2000—2015年共出现了35个超级品类王。其他品类王是2015年之后出现的。

一锁定这35个品类王，我们便展开研究、寻找规律。这样，我们能用现有品类王的特征和最佳实践来检验自己的理念。随着我们逐渐明白是什么成就了品类王，我们还分析了研究中没涉及的品类王——伯宰那种老国王或Sensity那种新兴国王——将它们的数据纳入我们的数据库中。我们还研究了追求品类王地位未遂或丧失品类王地位的公司。

随着共同特征的显现，我们将它们分门别类后，发现了一些原则。本书其余部分由这些原则组成。

弃读本书的10大理由

1.你认为拥有最佳产品的公司会胜出。

2.你认为同一品类市场中会出现多个赢家，认为水涨船高，令人愉悦的嬉皮士垃圾也能分一杯羹。

3.你认为成为合格的公司就足够了。

4.尽管已经以80英里 ^[17] 的时速走下坡路了，你的身体还是不敢贴近滑雪板。

5.作为一名工程师，当面对一款二流产品时，你认为要做的是营销。

6.作为一名经过正规训练的营销人员，你认为到达率和频次制胜。

7.你认为激烈竞争是最佳的。

8.你认为上市只是金融事务。

9.你认为现在和将来自己都不会涉足技术行业，所以技术行业的动力学对你并不适用——但你要知道，出租车行业原来也是这么想的。

10.你在SAP（一家提供企业管理解决方案的公司）工作。 ^[18]