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第3章 品类设计的概念

历史上的伟大品类设计

公元37年至公元67年，使徒保罗（Apostle Paul）徒步穿越已知文明世界，定义并创建了以耶稣关于爱和救赎的教义为基础的新型宗教。

1776年，英属美洲殖民地的反叛者发表《独立宣言》，创建了基于民主与平等的新型国家。

1848年，卡尔·马克思和弗里德里希·恩格斯发表《共产党宣言》，弗拉基米尔·列宁借此创建了由穷人和贫苦的无产者统治的新型国家。

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1912年，杜克·卡哈纳莫库（Duke Paoa Kahinu Mokoe Hulikohola Kahanamoku）开始环游世界，组织冲浪展，使冲浪走出夏威夷成为新的国际性运动。60年之后，这项运动帮助阿尔在澳大利亚赢得女孩青睐。

1964年，《遇见披头士》定义市场，创造出伟大的流行摇滚乐，风靡全球。

1999年，为了创造渴望新型云计算应用的市场，Salesforce发起“零软件”活动。其CEO马克·贝尼奥夫（Marc Benioff）完美诠释了现代品类设计。

品类设计究竟是什么？

让我们把问题抛给自己：品类设计能解决什么问题？

问题的核心在于，拥有史蒂夫·乔布斯那种直觉的人寥寥无几。拥有优良产品却无法打开局面的优秀公司则不计其数 ^[1] ——因为它们在市场上找不到自己的位置。太多公司本质上是，在暴风雨来临时伸出一支杆，希望能被闪电击中。灵光乍现是企业家解决问题的动力。品类设计者会进一步定义市场，通过行动和呼唤新事物的方法来验证自己的直觉。在这个高速发展、高度网络化的时代，除非你像乔布斯或马克·贝尼奥夫一样天赋异秉，否则成功的机会很渺茫。品类设计为精明、进取的人提供了一种系统方法，致力于提高他们成为品类王、找到做大途径的概率。

转变大众思维，影响大众购买行为，需要综合运用品类设计、公司设计和产品设计。

我们是从“运动员”转变成“教练”的。当年经营公司时，我们对缺乏品类设计的痛苦深有体会，深知缺乏意义感和方向感会影响团队付出的努力。也许，你的公司正在经历这些困惑：首席营销官介绍的新品牌看上去就像糟糕的面部刺青，一年后就会让你后悔；销售人员希望增加案例教学，因为他们不知道怎样促成交易；工程师通过增加消费者要求的各种特性制作产品——可以确定，这家公司在让消费者设计自己的品类，这可能是个危险的信号。（正如亨利·福特的那句名言：“如果当初我问消费者想要什么，他们很可能会说一匹跑得更快的马。”）当你斥巨资聘请麦肯锡做新咨询时，当投资人想做的收购就像往啤酒里加巧克力糖浆时，当加特纳魔力象限（Gartner Magic Quadrant，一种在某一特定时间内的对市场情况进行图形化描述的研究工具）上市而你在底层挣扎时，当你收到一封《财富》500强公司寄来的需求建议书而作者明显是你的竞争对手时，当你和团队里的众多聪明人辛勤工作却毫无成果时……你吃尽了缺乏品类设计的苦头。上述经历，本书的写作者或多或少都体验过。坦白说，那感觉糟透了。【更多新书，朋友圈分享微信hansu-01】

我们整个职业生涯都在试图理解品类王思维和品类设计。现在，我们认为是时候提出“品类设计”这个新概念了。20年来，我们都在试图独立或共同解决这个问题。为了洞悉品类创造的规律，我们体验了品类创造的过程，研究了品类设计大师，分析了2000年以来每一家新成立科技公司的数据。我们也知道，在必要的时候，及时提出新概念有多么重要——因为我们曾经做过。

一个新概念是这样产生的：

在21世纪初，我们三人都在Macromedia的管理层工作。Macromedia最知名的产品是动画软件，它为网络大众带来了视频。Macromedia当时的CEO是罗伯·伯吉斯（Rob Burgess）。那时，他正在评估公司的各种产品，并对我们说：“我有一堆门把手。 ^[2] 我不断地增加门把手，收入却没有提高。我们需要推动收入增长，请帮我想点办法。”他要求我们找出Macromedia在科技圈的独特之处，为公司重新定位。

为了解决这个问题，我们充分发挥了集体的聪明才智。

阿尔第一次创业是在20世纪80年代，为UNIX系统管理开辟新空间。在20世纪90年代互联网蓬勃发展时期，作为Quokka Sports的CEO，阿尔创造了一个新品类，叫“动在其中”，即尽情享受运动、数据和网络内容的融合。克里斯托弗是第一批做客户关系管理（CRM）产品的人，后来成为硅谷Vantive公司的首席营销官。随着互联网的不断发展，克里斯托弗加入Scient。这家公司致力于主导新兴“电子商务”的发展，当时“电子商务”还是新概念。在Vantive，戴夫开始和克里斯托弗一起做品类营销员，然后继续在与销售相关的组态软件领域和前面说过的网络脱口秀广播节目开拓创新。当戴夫、阿尔和克里斯托弗在Macromedia共事时，每个人都构思并检验了多种创造新品类的方案。其中的很多想法，对我们的“成为独角兽”研究深有启发，在本书中会得到体现。

当我们三人带着品类思维去解决Macromedia的问题时，我们把“经验”在新兴数字经济中的重要性归零。互联网把网站切换变得很容易，这带来了一个新问题：网站的用户黏性差。因此，我们找到了一个Macromedia可以解决的新问题。通过改善网站的使用体验，Macromedia可以帮助网站提高用户黏性。现在看来这似乎平淡无奇，但在当时算得上一次革命。

我们强烈建议，Macromedia要靠生产帮助网站开发者和设计者实现良好用户体验的产品扬名。这涉及的不只是产品设计，还有理解用户在使用Macromedia产品时的环境。这意味着，要理解产品、品牌、用户服务和其他一切给人的感觉，然后据此设计产品，让用户感觉良好。所有这些想法可以用一个术语概括：“体验设计”。

商业和科技领域出现新概念的历史悠久。在20世纪早期，机械化和电力为商业和消费者带来了复杂产品，比如：汽车、洗衣机、烤箱、打孔卡制表机（计算机雏形）和农业机械。一个新问题凸显出来：如何吸引更多人使用机械？到20世纪20年代，针对这个问题的新概念出现了，它被称为“工业设计”。这个概念“10年之内就把美国机械怪物般的产品变得时尚、现代、富有未来感”，《美国工业设计之父》 ^[3] （Founders of American Industrial Design ）的作者卡罗尔·甘茨（Carroll Gantz）写道。20世纪80年代，计算机科学第一次开始走向大众市场，同时提出了工业设计没有解决的问题：如何帮助人类与数字设备连接、互动。又一次，针对新问题的新概念出现了。它在斯坦福大学浮现，在IDEO（全球顶尖设计咨询公司）形成，被称为“产品设计”，就是将设计艺术和工程学相结合。通过应用这个规则，IDEO设计出第一台商业笔记本电脑，还为商业PC（个人电脑）设计出第一款鼠标。今天，产品设计是技术领域的标配——没有哪家公司不做。“我们过去认为产品设计是非常愚蠢的程序，就像在某个遥远建筑中设计的外围，”IDEO创始人丹尼斯·波义耳（Dannis Boyle）在回顾它的历史时说，“现在，产品设计概念更加重要，这令人愉快。” ^[4]

后来，历史证明，过渡时期需要新概念为我们塑造和驯服新力量。工业设计者为机械化这样做了。产品设计者为计算机化这样做了。

坐在Macromedia的办公室里，我们意识到，互联网引起了新变化，呼唤一个帮助人类与在线产品和设备互动的原则到来。体验设计已经演变成技术行业构造的一部分。任何一个正常的公司都会做体验设计。

在Macromedia，体验设计衍生出许多看似不相干的功能，包括视觉设计、用户体验（简称UX）、产品管理和开发、品牌推广和营销。Macromedia认为，自己应该率先发展体验设计并以此扬名。随后，公司口号产生了——“关注体验”。Macromedia运用体验设计创造了新品类，被称为“富互联网应用”（Rich Internet Applications）。富互联网应用向用户传送多媒体数据，Macromedia则将不相干的“门把手”打包成Macromedia五合一直通车（Macromedia Studio MX）。这些产品最终改变了公司的地位和收入。2005年，苹果公司以34亿美元收购了Macromedia。其中很大一部分价值来自Macromedia创造的以“关注体验”为核心的富互联网应用。

当我们选择由运动员向教练转型时，我们开始将个人经验与研究、数据科学分析结合，试图破解打造品类王的密码。当我们将这些拼凑在一起时发现，今天这个移动—社交—云、极端网络化和始终在线的时代发生了新变化。不过，这次该变的是公司本身。变化引发了一系列新问题，我们早先已经罗列过了——包括赢者通吃和创业公司大量涌现带来的混乱。我们认为，需要一个新的概念来驯服现代力量、提高胜算。我们认为，这个原则就是“品类设计”。

我们相信，自己得出了值得企业家、投资人和有雄心壮志改变世界的人考虑的结论。

为了把握创业大获成功的精髓，我们把品类设计作为严格的准则提出来，并加以解释。

这并不是说我们已经完全明白了。作为在技术行业奋斗了30年左右的人，我们知道自己的发现只是沧海一粟。我们希望，你能接受我们从分析、研究和亲身经历中得出的结论，并将它作为你思考的出发点。我们希望引发关于如何为渴望建立传奇品类和企业的人提高胜算的讨论。

至少，与自称乔布斯转世或希望被闪电击中相比，品类设计更靠谱。碰运气是不可行的。

好的，但等一下——品类设计到底是什么？

所谓品类设计，即通过创建市场新品类、定义新市场和提供解决方案成为品类王。

品类设计意味着，你要整合公司的诸多行动，要运用本书提出的战略。这是一种原则，也是未来的一种职业选择。就像一个人可能成为产品设计师或用户体验设计师，许多公司将来也会出现品类设计师一职。与体验设计或产品设计一样，公司将来也需要一个品类设计高管，负责整合资源，尽可能提高公司成为品类王的机会。

我们将在接下来的篇章中揭示品类设计的关键点：

·品类设计是公司的品类王战略助推器。CEO及领导层锁定适合创造的品类，确保产品、公司与品类相匹配。

·品类设计涉及产品和生态系统设计。这包括设计蓝图，帮你树立有方案解决迫切或重大问题的信念。这意味着，要围绕你的产品营造一个能为公司和产品赢得忠诚和感激的市场环境。Salesforce的梦想力大会（Dream Force）、脸书的F8开发者大会和威睿的威睿世界技术交流大会（VMworld）都是有数万人参加的科技盛会。如果你能举办这种规模的大会，就说明你处于一个强势品类生态系统的顶端了。

·品类设计是企业文化的一部分。这与企业、雇员和包括投资人、合作伙伴、分析师、记者在内的周边人群的类型有直接关系。这是企业的世界观。

·品类设计是讲一个引人入胜、振奋人心的故事，刺激消费者或用户做出选择。这个故事引起的反应与过去不同，而不只是更好。

·品类设计是营销、公关和广告。它关注的是引导市场追逐你提供的任何解决方案。它的目标是给市场制造惊喜，改变人们的消费习惯、方式和观念。这远比宣传和品牌推广复杂。

·最重要的是，品类设计同步推进这些设计，促进它们相互支持，所以每一步都推动着品类和品类王的发展。在这个意义上，品类设计就像交响乐。与乐队的每一个组成部分都要共同演奏一样，企业的每一个组成部分都要共同实施品类设计。

此刻也许你在想：“听起来工作量很大！我只是想开发这个酷酷的小应用，然后把它卖出去！”但是，品类设计可以增加你的胜算。太多的CEO认为，消费者一旦发现产品的伟大创新点就会购买。但是产品和企业并不是无根之木，而是从属于品类。如果你不发展品类，别人会做，到那时你就惨了。要么自我定位，要么被别人定位。

CEO常犯的另一个错误是，认为企业的外部环境是不可控的。有些高管眼中的市场就像天气——你只能听天由命，无法支配也无法影响它。然而，关键是，如果你在创造一个新品类，你就能按自己的意愿塑造外部环境。如果你选择了别人创造的品类，对企业外部环境的影响自然有限。如果你开创了一个新品类或者定义了一个新兴品类的规则，那么你就能按自己的想法设计整体外部环境。

请记住：你必须设计品类！如果你听天由命，别人会去做——可能是竞争对手，可能是消费者，可能是加特纳集团的分析师，可能是媒体。但是，如果设计品类的人不是你，就意味着你把增加胜算的黄金机会拱手让人了。

工程学院的信条是：好技术是硬道理。现在，技术公司推出产品的速度快、成本低，试图通过品类设计抢占市场。即使从大局出发，推出新产品也确实有可能赢。加上品类设计既难做又无法立即评估，所以许多人不愿意发展品类。如果一款伟大的产品失败了，这个团队就会认为是运气不好。但是，再次引用扑克牌冠军格雷格·雷默的话，机会对每个玩家都是一样的，关键是要做大，竭力做好每一件事去提高成功率。这样做不一定能成功，但是能提高成功的概率——一定比被闪电击中的概率高。品类设计是21世纪提高企业成功率的捷径。

转变：如何看待品类设计

品类设计为人们开启了一段新的旅程。我们创造了from/to（从……到）一词指代它。事实上，我们用了缩写——frotos（转变）。记住，一个伟大的新品类，要么解决了人们没意识到的问题，要么解决了老大难问题。不管怎样，你正在向潜在消费者介绍一种新的解决方案。你必须帮助他们从原来的思考方式，切换到新的参照系。这就是引领市场的含义。你必须先定义问题并加以宣传——只有到那时，你才能让人们知道你有比其他人更好的解决办法。威睿必须让技术专家觉得，不能在一台电脑上同时运行2个以上操作系统是个问题。在威睿提出问题之前，大多数电脑使用者对此没有意识。然而，经威睿一提，技术专家立刻就懂了，觉得这个问题亟待解决。届时，威睿是公认的领导者，消费者自然从威睿那儿购买产品。同样，谷歌让大家意识到远景的搜索结果可能有问题。优步必须让我们意识到打车难，它有更好的办法。定义一个问题是这个过程的起点。与公司相关的每一个人，消费者、雇员、投资人、外部开发者、合作伙伴、博客写手、新闻记者，必须认同这个问题。每个人的起点都是“from”（从）。你必须确保他们抵达你的“to”（到）。

如何定义问题？马克·贝尼奥夫有很多经验可以传授给技术行业的所有人。我们关注了Salesforce的创始人兼CEO很长时间。从1999年Salesforce成立开始，凯文为了写故事和专栏就一直在采访他。20世纪90年代中期，克里斯托弗和戴夫在Vantive从事技术领域工作，后来Salesforce成了那个领域的王者。从我们的角度看，贝尼奥夫成功实施了我们这个时代的现代品类设计战略。他引导市场接受了他的观点。

首先，同时考虑“从”和“到”。1999年，“云计算”这个词很“科幻”，那时让一个首席技术官相信云计算，就像20世纪60年代让一个人在俄克拉何马州开寿司店一样。2006年，缔造公共云计算品类的AWS才发布——即便是那时候，亚马逊的CEO杰夫·贝佐斯形容和解释他的新服务也非常困难。 ^[5] 没有公司愿意把自己的数据放在某个网络公司的电脑上。在20世纪90年代，如果一家公司需要借助软件经营业务，它会购买并在自己的电脑系统上安装昂贵、复杂的程序。当时最火的公司软件叫CRM——客户关系管理系统。它能帮助销售团队跟踪用户、预测和统筹销售活动、共享有益信息。销售这种软件的品类王叫希伯尔系统（Siebel System）——1993年由托马斯·希伯尔（Thomas Siebel）和帕特丽夏·豪斯（Patricia House）共同创办。希伯尔之前是甲骨文的高管，贝尼奥夫曾是甲骨文迅速升起的明星，在甲骨文，希伯尔和贝尼奥夫彼此非常了解。 ^[6]

各大公司长期以来认为希伯尔的CRM能解决销售活动自动化的问题。因此，那时就是“从”这开始的。还在甲骨文时，即便希伯尔当时在CRM领域地位飙升，但贝尼奥夫早就发现了CRM的一个问题：软件太贵、太复杂，这常常让想用它的用户很有挫败感，或者一开始就把企业用户吓跑了。贝尼奥夫认为自己能解决这个问题。

在新兴的互联网领域，贝尼奥夫想出了一个解决方案。他将CRM这种软件放到某个中央数据中心，让消费者通过互联网使用这个软件。与收取数百万美元的软件使用费不同，他可以收取更加可观的会员费。企业用户不必雇用IT员工维护公司电脑上的复杂软件。贝尼奥夫可以在数据中心管理这款软件，因此用户永远不必接触它。贝尼奥夫离开甲骨文后，创办了Salesforce，推出一款比希伯尔的CRM更简单、更低价的产品——最重要的是，它和CRM不一样。它在当时也完全不被人认同。大多数企业IT人士早期看到Salesforce时说：它永远都不会成功。

贝尼奥夫没有让这个品类听天由命，他也没有想当然地认为酷炫的新产品不愁卖。他明白，要融资、雇用员工、赢得消费者，他必须带世界踏上新的旅程，他必须引导市场。

1999年，当Salesforce还在旧金山的一间公寓时，贝尼奥夫就开始设计品类了。他邀请《华尔街日报》的记者唐·克拉克（Don Clark）采访自己，但是他没有把时间花在宣传解决方案上。他强调的是问题。1999年7月21日，《华尔街日报》把克拉克的报道放在了头版。标题是“抛弃程序：软件将成为在线服务，重塑行业格局”。这个报道是贝尼奥夫为Salesforce最终推出的解决方案引导市场的第一步。那次曝光之后，贝尼奥夫又和其他记者交流，还举办了“终结软件”启动会。这个词将成为Salesforce的撒手锏。它甚至还设计出更绝的“严禁软件”商标，模仿了老电影《捉鬼敢死队》（Ghostbusters ）。注意，那些口号和商标中，并没有Salesforce的身影。他专注于定义那个只有他才能解决的问题。“我们需要创造一个全新的市场，推广一种全新的工作方式。”贝尼奥夫在他的《云攻略》（Behind the Cloud ）一书中写道。 ^[7]

之后，贝尼奥夫创意迭出。他把希伯尔当成自己的垫脚石。希伯尔代表了贝尼奥夫要解决的问题。他希望人们把他的公司看成强攻希伯尔堡垒的海盗。“我们向旧金山市政府申请举行反软件游行，”几年后他告诉《纽约时报》，“我们指出，软件正在伤害美国经济。它正在制造光盘垃圾场。市政府批准了我们的请求！” ^[8] 贝尼奥夫领导了一场不温不火的反软件游行。

与许多令人苦恼的外交官式CEO不同，贝尼奥夫公开奚落比他强大的竞争对手，尤其是希伯尔系统和另一家销售CRM（客户管理系统） ^[9] 的SAP（这也是我们为什么喜欢贝尼奥夫的原因之一）。有时，他听起来比《兔八哥》系列动画里的来亨鸡福亨更夸张。（“我说，我说，请注意，年轻人，也许你能知道软件的未来。”）但对他来说，这些努力和哗众取宠都是为了给新品类的崛起打基础，树立Salesforce能解决问题并带领全世界开启新旅程的形象。 ^[10]

当记者、分析师和潜在消费者意识到这个新问题时，希伯尔感到必须做出回应，尽管Salesforce当时对希伯尔的市场构不成任何威胁。“当希伯尔开始为自己辩护，承认Salesforce公司，”贝尼奥夫写道，“媒体开始把这场战争看成越来越有趣的故事，这进一步将我们合法化。从这点来说，我们已经赢了。” ^[11] 人们一旦看到问题，就无法忽视它，所以说Salesforce公司赢了。瞬间，希伯尔被贴上了问题的标签。Salesforce给自己贴上解决方案的标签。贝尼奥夫凝聚了一种共识，即Salesforce必然是这种新品类的王者。他的观点从无中生有变成了自我证实的寓言。

当然，Salesforce必须给出解决方案。它必须真的拥有解决该问题的技术。不过，当品类呼唤产品的时候，这个产品不必一开始就尽善尽美。一旦基于云的销售自动化管理品类揭示了问题，市场就会接受任何可行的解决方案。市场看着Salesforce说，快把你的方案给我！马上！

贝尼奥夫还用有力的观点和人格面具成功传递给了Salesforce。它是海盗，是激进的梦想家，是局外人。（尽管甲骨文奇才贝尼奥夫很大程度上是软件行业的局中人！）Salesforce用它的观点影响了消费者和开发者。Salesforce说，和我们一起，告诉那些确立规则的笨人怎样做事。贝尼奥夫把自己和宗教人物联系起来，把自己打造成一个拒绝物质主义的精神领袖。21世纪初期，Salesforce公布了某颇具争议的宗教人物为公司祈福的宣传海报，导致Salesforce一度在国际上声名狼藉，舆论一片哗然。贝尼奥夫道歉了，这件事也平息了。但如果没有发生这件事，贝尼奥夫的声誉可能更好（这是经典的劫持策略——我们会在后面讨论）。贝尼奥夫为公司在纽约交易所选择的代码就是“CRM”，这也许是他对现有的CRM行业最有创意的一次羞辱。

到2004年上市为止，Salesforce签约了1万家客户，拥有近14万用户。每月每名用户向Salesforce支付65~125美元的使用费。 ^[12] 希伯尔处于守势，它试图推出一款类似的基于云的订阅产品——CRM按需服务。但是，当时Salesforce已经主宰了新兴的基于云的销售自动化管理品类。这个品类让Salesforce称王。希伯尔则成了跟随者。据贝尼奥夫回忆，对希伯尔来说更糟的是，“由于落在这波‘云软件’后面，他们为我们确立了市场地位”。Salesforce成功地设计了它的品类，所以这个品类使它称王。希伯尔进入这个品类后，需要遵从Salesforce制定的游戏规则，所以它的失败是必然的。定义品类的公司最有机会主宰市场。

值得注意的是，Salesforce并没有瓦解希伯尔。它只是创造了一个希伯尔无法抢夺的新品类。新品类使人们看到旧品类存在的问题，所以部分希伯尔客户转移到新品类——然而，大量的Salesforce客户是买不起或用不好旧式CRM软件的新客户。希伯尔也许依然主宰旧品类，但是Salesforce推出的新品类动摇了希伯尔主宰的旧品类的地位。这也许听着绕口，却说明了因果关系——你创造了新品类，如果这瓦解了旧品类，也是顺理成章的。

2005年9月，甲骨文以58亿美元收购了受损的希伯尔。2015年早期，Salesforce市值约480亿美元，雇员达1.6万人。它在旧金山举办的梦想力年度大会吸引了大约18万人——旧金山最大的年度盛会，方圆50英里的酒店都因此受益。（为了2015年的梦想力大会，Salesforce把一艘游轮停靠在码头，这样参会人就可以住下，然后大谈梦想。）精明的人再也不会购买CRM软件了，基于云的公司应用也成了商业的一部分，贝尼奥夫把己见变成了共识，Salesforce也成为现代最伟大的品类王之一。马克和琳恩·贝尼奥夫给儿童福利院的捐款超过2亿美元。Salesforce基金有2000万美元的公益预算。无论最终公司会发生什么，马克·贝尼奥夫都会在结构品类设计中心遇到他的克星。

品类设计的勇气

品类设计不适合胆小鬼。根据定义，品类设计意味着走向未知。它需要你完全相信某个别人尚未发现的品类。你正在创造自己想要的未来，而不是别人描绘的未来。你会遭到消费者、分析师、媒体和雇员的质疑。竞争对手会模仿你。但是你必须有坚持下去的魄力。就像文洛克创投的布莱恩·罗伯茨对我们说的：要想成为品类王，必须能忍受孤独。品类王没有模板。如果你正在用从别处学来的模板，那你其实是个追随者。 ^[13]

一次又一次，埃隆·马斯克在品类、企业和产品建设上展现出极其非凡的魄力。用可重复使用的火箭把人类送上太空，在这看上去毫无可能时，他计划创办私人太空公司。如今，太空探索公司（SpaceX）是这个非常重要的品类中的王者。同时，他又对用电动车打败传统汽车的想法着迷——又是一个在当时看来很疯狂的想法。今天，我们有了特斯拉电动车。这个想法现在看来可能是难以置信，可在初期马斯克因此被当成笑话——一个不可能成功的梦想家。仅仅是坚持下去，就需要极大的毅力。

我们想突出马斯克做出的一项重要决定，它体现了设计和发展一个新品类需要怎样的勇气。2014年，马斯克公开了特斯拉的专利。打造品类时，如何看待知识产权？需要怎样的勇气？马斯克的决定为此写下了生动的注脚。

在商业领域，专利是神圣不可侵犯的，尤其是在技术行业和医药行业。申请专利是一种保护——既能成为置敌人于绝境的围墙，也能成为攻击竞争对手的武器。同样，专利还是赢利的核心，其他公司如果使用就需要支付专利费。因此，专利明显对其所有人有利，还能阻止竞争对手和其他实体进入相同的领域。威睿就是个好例子。威睿产品迅速带动威睿公司火起来，但威睿的专利阻碍了微软这种强大的公司推出竞品——至少时间上足够让威睿成为无可争议的品类王。但是，特斯拉在21世纪初面临的问题不同。它打造了一个新品类并成为王者，但这个品类发展缓慢。一款软件能通过云立即传送到世界各地，但电动汽车不行。汽车不但昂贵，而且制造和配送耗时。一家小公司没有能力推动电动汽车市场爆炸性增长。2014年，电动汽车在整个汽车市场的份额仅为1%。特斯拉需要外援，它只有邀请竞争对手参与电动汽车建设，才能带动电动汽车销售，才能建构一个包括充电站和维修店等所有必要元素在内的生态系统，才能形成一个让特斯拉主宰的品类。马斯克明白，品类发展了，特斯拉电动汽车的市场需求才会上涨，即使这意味着帮助竞争对手。只要成为品类王，这个新兴品类的众多利益都是特斯拉的。

因此，马斯克决定公开特斯拉的多项专利。为了解释这个决定，他写了一篇博客。马斯克写道，专利只会“阻碍进步”。通过开放专利供其他公司使用，特斯拉希望其他公司能更轻易地制造出伟大的电动汽车。“我们相信，特斯拉、其他公司制造电动汽车和全世界都会从一个共同的、迅速演进的技术平台受益。”马斯克写道。为了显示他的决心，马斯克要求把挂在特斯拉总部墙上的镶了外框的专利证书取下来。 ^[14]

为了打造他的品类，马斯克直接站到传统观念的对立面。因为他知道，一个强势的品类是特斯拉获得长期成功的关键。这就是我们所说的魄力。CEO必须拥有这样的魄力，也能为公司的其他人注入这样的魄力。

在技术领域，品类创造的速度前所未有。品类王出现的速度前所未有，它占据了所属品类的大部分市场份额。如果你不是品类王，甚至排名第二，你能从中分得一杯羹就不错了。这等于当品类以120千米/小时的速度划双黑钻雪道时，还让品类王在滑雪板上前倾。一家企业应该完全拥抱成为品类王的冲动，因为组织的每个部分都牵涉其中，每一个部分都必须同时以最快的速度行动。

因此，品类设计必须由CEO之类的领导推动。这是首席营销官、产品设计总监或者其他部门负责人无法替代的。这个领导人必须对品类有信念，进而影响其他人，否则努力就会白费。我们相信，就像现在聘请用户体验设计师和产品设计师一样，企业将来也会聘请品类设计师。品类设计师可以为品类和公司设计方案，但即便如此，CEO必须主导它的实施，因为这个计划涉及内部的许多部门。我们和一些CEO之类的领导不完全接受品类王思维的公司合作过， ^[15] 努力不可避免付诸东流。

我们发现，对于企业家来说，一直运用品类思维并不容易。根据定义，市场尚不存在。因此，致力于创造全新品类的风险很大。你必须看到别人尚未看到的东西。如果你不能让潜在投资人、雇员或消费者同时看见，他们同样不会想和你的公司有任何瓜葛。相应的诱惑是，选择一个成熟的品类，然后追逐一点点成就。这样做，你能获得小成功。也许，你能通过一款有新特征或改良过的跟风产品拿下品类的一个小角，最后把公司卖给谷歌或脸书，这在大多数人看来就像中了彩票一样。你拿走100万美元，公司变成别人的，没有人记得你做过什么。如果那就是你，你应该从冰箱里拿出一瓶啤酒，走到郊外，买一匹野马，享受生活。我们会尊重这种选择。但是，你不妨放下这本书，因为你不是我们的读者。

但如果你认为，最好的战略是竭力提高成为品类王和不倒翁的概率，那我们继续。