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第四章
试着朝更多不同的方向发展自己
在我25年的执教生涯中，我发现有一件事一直没有改变：人们一直有着强烈的想要做真实的自己的愿望，对于做那些让他们觉得虚假的事也有着同样强烈的厌恶。这些行为背后最重要的刺激因素之一是，人们认为这是内心深处真实自我的基本表现。而正是这样的想法，让我们在领导者转变道路上遇到了阻碍。即使是最基本的一项领导技能——倾听，有一些不擅长该技能的人就会说，当压力层层逼近时，他们就不愿意去锻炼这项能力，因为如果他们非得逼自己去做一件事，那他们就觉得违背了真实的自己。
真实性（Authenticity）是一个无止境的讨论话题。很多书都是关于在工作中如何做真实的自己，也有很多课程来教你如何做一个真实的领导者。毫无疑问，我们大多数人都没有办法做真实的自己。[最新电子书免费分享社群，群主V信 1107308023 添加备注电子书]
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原因之一就是我们常常去做太多频繁的转变。在我们要努力提升自我的时候，真实感就像是一个罗盘，指引我们前进的方向，它帮助我们进行选择，朝着目标努力。但是当我们想要试着转变自己时，真实感就像一个锚一样，很容易会阻碍我们前进的道路。
本章告诉你我们是如何误解真实性，以及当我们要转变到一个新的不熟悉的角色时，如何高估真实性的重要性。因为当你做一些不是自然而然去做的事时，就会很容易让你觉得自己是个骗子，然后就以要遵从真实的自己为借口来待在自己的舒适区域。有趣的是，想要重新塑造真实的自己的方法是：在你的舒适空间范围之外去做事（如图4-1）。本章会告诉你该如何去做。
图4-1 通过重新认识自己来增强你的外在表现力
过于暴露真实的自己
我在哈佛大学给MBA学生上的第一堂课完全是一个灾难，让我的心情变得无比沮丧。那个时候，我很年轻，没有任何教学经验。尽管我知道该如何去演讲，但是我不知道该如何去组织一场高度互动的讨论，讨论最后还需要总结出一系列学生们能接受的实用和具体的知识点。那堂课的评价很低，因此我很快就失去了信心，认为自己是不可靠的，没有办法在课堂里建立威信。
很多老教授试着帮助我，他们很多人都很好心地给了我很多建议，但是很多建议都没什么太大用，差不多都是同一个说法：“你应该要在课堂上做真实的自己。”但是，问题在于，我在课堂上过于暴露了真实的自己：过于学术、过于紧张、过于无趣以及与学生们的互动太少。之后，我花了很多时间去听有经验的老教授的课，但是他们在课上所说的东西都比较个性化：他们自身的逸闻趣事，自己的生活中所获的经验，所闹的笑话，甚至是他们走路和说话的方式都可以活跃课堂气氛，把课堂变成一个剧院。我不知道我能从他们身上学到什么，他们上课的方式看起来不是那么严肃——我不确定我是否想用同样的教学方式上课。
有一天，一位很有名的教授来听我的课，并给出了让我永远难忘的意见。让我们先在脑海中想象一下我们上课的教室是什么样的——像一个罗马剧场，一个巨大的半圆形阶梯教室，最下面摆放着一张老师的桌子。
像我这样缺乏自信的老师就会猫着腰，坐在老师的座位上，只顾看自己的笔记，不会和学生之间进行互动。而那些经验丰富的老师就会不停地在教室里走动，教室里每个地方都走遍了，也能接触到每一个学生。
那位很有名的教授给了我以下一些非常具体的意见：
你的问题是你认为上课就只要把每节课的知 识点告诉学生们就行了，然而并不是这样的，我 们的目的是要在课堂上建立威信。你在教室里不 停地走动，你唯一的目的就是：让在座的每一个 学生知道，这里是你的地盘，而不是他们能肆意 妄为的地方。而且你也只能通过到处走动来建立 起你的威信，因为学生们占据了你地盘的每一个 角落。你要像一条狗一样，不断在自己的领地里 活动来告诉别人这是你的地盘，每一个角落都不 要遗漏。从教室的最上方开始，他们以为在那里 你就看不到他们了。看看有谁在看《华尔街日报》 （The Wall Street Journal），有谁认真听课做笔记，有谁的书上还是空白的。如果有做笔记的， 看看他们所做的笔记是否与课堂内容有关。和他 们来个零距离接触，在他们耳边悄悄讲话，手搭 在他们肩上，拍拍他们的背，告诉他们即使他们 坐在教室最中间的位置，你也可以看到他们的表 现——你可以挤进去。如果他们带了东西，你要 是饿了，也可以上去吃一口，那个时候他们就会 知道这里是你的地盘，而不是他们的地盘。只有 在你达到这个目的以后，才可以开始给他们讲上 课的内容。
这个建议有些吓到我，我更喜欢用我的方式来上课，尽管效果不好——我会花时间一遍又一遍地备课，确保要上的内容我知道得一清二楚，这样就不会出现我答不上来问题的情况。但是，情况越来越糟，所以我不得不考虑尝试他的方法。
最开始的几次，结果有好有坏。作为一个很严肃的研究者，这种教学方法与我的价值观不符，我表现得很不自然，让我觉得不舒服。大部分学生都不喜欢我和他们太过亲密。但还是在一定程度上获得了他们的关注，一段时间以后，效果越来越好，这种授课方式让课堂变得越来越有趣。这样的课堂氛围让我变得放松，也越来越了解我的学生们——了解了他们的世界观以及他们想要学到什么。
我的教学目标从完成教学内容变成了一场富有感染力的教学体验。那些一开始被我看作是很傻的戏剧化的教学方法，后来我也发现它们是提高课堂效率的一种很必要的方法。看到其他同事用有趣的方法来让课堂气氛变得更活跃，学生的积极程度也更高，我从中学到了很多东西，也更愿意去尝试这种教学方法，我不再担心这样做会让我看起来很傻。经过几次课后，我也越来越熟练，学生们对我的课堂评价也越来越高，我的思考方式也随之发生了改变。
“随机应变者”与“坚持真实者”
真实性与自我保护之间的界线应该在哪儿呢？我曾对一群专业人士进行过研究调查，他们之前负责一些分析类的课题研究，而后工作转变成给客户提供咨询建议并向客户推销新的业务。这样的转变是典型的“自己动手”的转变。很多情况下，投资银行家和顾问在转变到一个新的角色之前就已经获得了一个新的头衔；而在另一些情况下，在之前的工作没有太大的变化的基础上他们的职位就获得了提升，有一大堆客户的工作还留给他们做决定（当然，他们也能获得很多报酬）。
在这个过程中，我偶然发现一个人们在进行工作转变时出现的有趣的对比现象，即在转变过程中，他们需要处理的真实性问题和最快找到真实却不同的自己时违背直觉的发现之间的对比。我所研究的大多数人都觉得自己无法胜任新的岗位，并且觉得在这个岗位上没有安全感，别人给他们的建议也都没有太大作用。其他人总是告诉他们应该要更有闯劲，表现得更自信，或是增强自己的存在感。一个投资银行家告诉我说，在他担任副总裁的第一年快要结束时，得到的反馈是：技术很好，但需要不断创新，抓住机会，在客户会议上要更有表现力。但是他认为客户真正想要的是一个有经验的合作伙伴，而不是成为那些想要获得更多存在感的人的助手。
被调查的对象中，一组人在转变过程中尝试做真实的自己，更多地去做那些自己所熟悉并让自己觉得舒服的事，我将他们称为“坚持真实者”；而另一组人则尝试做一些不同的事，就像我尝试改变我的教学方法一样，我将他们称为“随机应变者”或“变色龙”。
有一些人要比别人更擅长这样的角色转变，转变得更加自然。心理学家马克·斯奈德（Mark Snyder）将这些“随机应变者”〔或是“变形者”（Shape-shifters）——奥巴马在自传中对自己的描述〕看作那些愿意并能很自然地适应环境需求的人，他们并不会产生一种觉得自己很虚假的内疚感。“随机应变者”有一个核心的自我价值观和目标，他们并不会担心转变自己会对自己的信仰造成影响（见附加材料“巴拉克·奥巴马——‘变色龙’”）。
“坚持真实者”则与之相反，他们认为如果要根据环境而变换自己，使得他们远离了自己最自然的风格，这是对他们真实性的一种威胁。他们的自我定义包含的东西太多，不仅包括内心深处的价值观，还包括他们的领导、演讲、穿着以及行事风格。附加材料“你是一个‘随机应变者’还是‘坚持真实者’（或是介于两者之间）？”列举了一些马克用来进行自我评估的问题，帮助你了解要到达什么程度，你才可以被称为一个“随机应变者”。
“随机应变者”在事业发展初期常常会有很大的进步，因为他们灵活的处事方式让别人觉得他们像领导者。附加材料“典型的‘随机应变者’”给我们讲述了所罗门兄弟公司（Salomon Brothers，华尔街著名投资银行）的迈克尔·刘易斯的故事。通过我自己的研究，我发现“随机应变者”和“坚持真实者”处理事情时会得到截然不同的结果——别人怎么看你，你得到多少建议，以及你对工作和自己的认识程度这些方面都会很不同。
巴拉克·奥巴马——“变色龙”
奥巴马在自传中提到，成为总统前，大卫·雷姆尼克（David Remnick）将他称为“变形者”（Shape-shifter），因为他能随意地变换自己的风格，但却不会迷失真实的自己。亚力克·麦克吉利斯（Alec MacGillis）在看过雷姆尼克的评论后解释道，奥巴马之所以能当上总统，就是因为他具有这一特质，他说：“这条路需要极强的灵活度——奥巴马的批评者们将这种能力看作一种为保生存的权宜之计。”
另一位评论家加里·威利斯（Gary Willis）将其总结为：“如果别人说他不是纯黑人血统，他就会告诉他们他比大多数美国黑人和非洲的联系更直接；如果别人说他不完全是美国人，他就会说他的母亲来自美国中西部。在伊利诺伊州南部做巡回演讲时，他会说抚养他长大的住在堪萨斯州的祖父母的语言。他像一只变色龙一样，不停变换身上的颜色，但这并不意味着他不真诚，而造就了他的与众不同。对于以欺骗的手段来迷惑大家的事，他一点也不热心。尽管他的背景并不简单，他能将它与其他人的故事联系在一起，甚至那些看上去和他没有多大联系的人。”
“随机应变者”能借鉴周围成功同事的方法，模仿他们的行为——走路的方式，说话的方式，他们所讲的笑话以及他们建立起名声的风格。正如其中一个人所说的：当你尝试转变成一个新的自己时，就好像变色龙更换皮肤颜色一样。最开始的时候，可能并没有办法做得很好，大多数情况下，看起来就像东施效颦一样滑稽可笑。因为他们生硬的模仿看起来很不自然，但是他们就像变色龙一样可以随时转换自己皮肤的颜色。在变幻莫测的环境下，他们知道应该要换上哪一层合适的皮肤。
奥巴马不断地努力扩展自己不同的风格，雷姆尼克评论说：“他会根据听众来变换自己演讲的口音和节奏：在Loop（位于芝加哥市中心）的午宴上，给一群商业人士做演讲时，就用一些很直接的方式；在美国海外退伍军人协会（Veterans of Foreign Wars, VFW）给退伍军人做演讲时，就用一些很轻松随意的方式；在黑人教会里做演讲时，就应和着牧师的观点。奥巴马会多种语言，是一个‘变形者’，就像移民的孩子一样，在家说一种语言，在学校说另一种，和朋友在一起时又说另一种——但他仍然还是他自己，奥巴马也能根据场合选择不同的语言和演讲方式。这种能力是他从很多年的经历中锻炼出来的。”
你是一个“随机应变者”还是“坚持真实者”（或是介于两者之间）？
以下是心理学家马克·斯奈德关于“自我监督”问卷的部分问题：
1.我发现很难模仿别人的言行举止。
2.我的言行举止常常就是我内心感受、态度和信仰的真实写照。
3.在各种聚会上，我不会尝试去做一些能让别人喜欢我的事或说一些让别人喜欢我的话。
4.我只会和别人争辩我坚信是正确的事。
5.我可以做即兴演讲，即使关于那个话题我知道的很少。
6.我猜我能假装说好听的话或做好事来让别人对我印象深刻或是让他们开心。
7.当我不知道在一个社交场所我该如何表现时，我会观察别人的言行举止。
如果你只选择了1、2、3、4，那么你是一个“坚持真实者”；如果只你选择了5、6、7，那么你是一个“随机应变者”；如果都有，那么你介于两者之间。
和刘易斯的方法一样，很多来找我培训如何成为一个“随机应变者”的管理者们的努力都获得了收获，他们成功获得了高层管理者的关注，高层管理者看到新上任的管理者正在为自己的新角色所付出的努力，从而让他们对这些新人的指导变得更加容易。他们会和新人分享自己做事的经验——一位高层管理者把这种训练方式称作“揭开神秘的面纱”（Unveiling the Mysteries）。这些高层管理者会分享给新人们一些隐性知识，关于产生不同的结果中的细微差别：例如，如何组织一场会议，如何和客户建立一个平等的关系，如何判断政策形势，如何注意一个有争议的想法微妙的市场定位，等等。除此之外，还会分享一些更重要的事：如何成功地成为一个值得信赖的顾问。他们的支持和所提供的观点同样会帮助这些“随机应变者”塑造一个更加清晰的自我形象：他们想要做什么以及想要成为什么样的人。要知道，要从和你风格截然不同的人那里学到这些东西是很难的，所以公司里的高层管理者能给你提供更为合适的指导。
“随机应变者”还从自己的情绪反应中学到很多东西。有时他们会证实之前的自我怀疑是有道理的；有时他们又对自己所学到的东西觉得惊讶。他们的外在表现力只会维持在一个水平，因为他们不会自我反省，而受到他们直接经历的限制。例如，一个顾问告诉我说，他意识到他尝试要做的那个“有趣的自己”（Witty Possible Self）可能永远不会成为真正的自己。他说：“我没有办法做到，用诙谐幽默的方式来取悦客户。这是我的缺点吗？我想我需要提升这方面的能力，但我发现它没有办法成为我最强的能力。我对于现在的我很有信心，我相信我现在的举止也能得到好的效果。”另一位“随机应变者”告诉我当他太过偏离真实的自己时，他觉得非常沮丧，之后从中学到了很多。他说：“对于更加有力意味着什么，我曾经有一个很幼稚的想法。我不会去研究客户们的想法，也不在乎他们的反应。我发现我应该最好坚持自己正常的方式，只要稍稍改变一些就好。我的自我认识在不断变化中。有时候很痛苦，也会担心很多，但是我还是能从中学到很多东西。”
典型的“随机应变者”
迈克尔·刘易斯（Michael Lewis）在他的畅销书《说谎者的扑克牌》（Liar’s Poker）中描述他刚从普林斯顿大学和伦敦经济学院毕业时，如何从一个初出茅庐的实习生成长为所罗门兄弟公司一名成功的债券销售员。正如他所说的，这种像变色龙一样能随环境变换自我的能力在他的事业道路上起到了很大的作用：
到目前为止，我仍然还没有办法到达一个思考战略的高 度。我没有基础，唯一的希望就是看看其他的销售员是怎么 做的，再总结出一些我能学习的方法。 我知道该如何模仿别人，这让我能知道其他人的脑子里 在想些什么。为了学会如何用一种聪明的办法来谈论涉及钱 的问题，我模仿我所认识的最好的两名销售员，学习并融合 他们说话做事的态度和方法。 我的工作是学会如何思考并让自己看起来像是一个会赚 钱的人。让自己看起来像亚历山大一样是下一个我需要具备 的技能。所以我听那些成功销售者的建议，一遍又一遍地重 复，就像练习功夫一样。这让我想起学习一门外语时，最开 始也是觉得很陌生。但是当某一天，你突然领悟了这门语言 的精髓后，很多单词都信手拈来，可能你之前并没有意识到 你如何知道使用它们。最后你成功地学会了这门语言。 每天亚历山大都会给我解释一些新的事情。经过几个 月的挣扎后，我开始明白，我手边也有了三四个投资者资 源，我会照着亚历山大告诉我的那样去做。即使他们不会觉 得我是一个销售人才，至少会觉得我是一个聪明的人。一段 时间以后，他们有什么事都会直接来找我，而不会再去找其 他人。
与此相反，“坚持真实者”就遵循着旧的方式和风格，因此停滞不前。他们通过展示自己高超的技术来证明自己的能力，这里引用以下他们所相信的观点：“注重实质结果，而不是形式。”（Substance Rather Than Form）通常情况下，他们把上级的成功总结为：“光说不做，没实际能力”（All Talk and Little Content）——那些技术高超的专业人士所追求的，尽管看上去没有太大的吸引力。他们认为，相比起那些“随机应变者”善于变换自己的能力，高超的技术是更为真实的，并以此为豪。但是，客户需要的并不仅仅是一些精密的分析或是那些所谓的“正确答案”，他们需要的是一段良好的关系，这段关系能对他们的业务提供帮助。一段时间以后，“坚持真实者”的上级们发现：他们就是没有办法理解成功的秘诀，所以导师就不会花时间来帮助他们，因此，这些“坚持真实者”的学习进度就会变得很慢。
在很多工作中，凭借着自己精湛的技术，“坚持真实者”获得了成果。尽管如此，在他们想要成为一名优秀的领导者过程中还是会遭遇很多挫折。对于一名优秀的领导者来说，他们的悟性和他们目前的知识一样重要，成功需要的是把要担任的新角色内在化。有些讽刺的是，“坚持真实者”尝试保持真实性，这却削弱了他们梦想成为的那种领导者的能力。相反，“随机应变者”——他们“假装自己是一个优秀领导者，最后真的成了一个这样的人”，这样的人反而能更快达到自己的目标，最终成为一个真实的，不一样的，能力更强的自己：他们用一种新的方法来行事，最终成就了一个新的真实的自己。
“坚持真实者”的方法最大的问题在于，他们是基于过去来定义真实性，因此他们认为改变就意味着失去了真实性。一位顾问是这样说的：“就我个人经历而言，要从‘我是一个什么都知道的人’转变到给顾客提供意见这个过程是非常艰难的。如果我没有办法比别人了解更多，没办法看到整个分析过程，没办法了解所有的观点，那就好像我之前赖以生存的基础就这么没了。”
这位顾问所说的解释了哥伦比亚大学心理学教授托里·希金斯（Tory Higgins）所说的“阻碍”（Prevention）——与“促进”（Promotion）相反。当你在“促进”模式时，你会不停地追求目标，注重你能从自己的努力中获取多少。而在“阻碍”模式时，你会试图避开那些可能对目前的你造成威胁的事，关注点放在你可能会失去什么。正如我们在本章所看到的，成为一个优秀的领导者需要处在一个“促进”模式，但是在转变过程中遇到的很多问题都会触发“阻碍”模式。
在我研究的调查对象中，尽管大多数“坚持真实者”都把自己限制在要做真实的自我中，但是他们并没有完全地做到真实的自我：害怕自己做错时，他们就会选择退缩。一位顾问这样跟我说：“我的做事风格是有创造性，善于辩论，高要求。但是和客户在一起的时候，我会更加谨慎。我会很少开玩笑，也很少进行没有依据的推测。”就像我之前一样，我坚持要把每堂课都备好，因为我害怕如果我真的和学生相处时，可能会发生什么。比起“随机应变者”努力在领导面前留下印象的表现，这位顾问在他客户面前所表现出来的犹豫不决的态度也并不是真实的自己。
怎样才算“忠实于自己”
在我们探讨真实性的问题之前，我们先来好好分析一下，真实性的定义到底是什么。最经典的解释是“忠实于自己”（Being true to oneself），这一解释非常简单，但是我们却可以基于此提出一个非常重要的问题：是忠实于哪一个自己？每个人都有多面性，都有很多个“自己”。就像威廉·詹姆斯（William James）所说的“每个人在不同的事情面前都会展现出不同的自己”。就像人们在出席不同的场合时，会佩戴不同的帽子：帽子会变，但不变的是你一直戴着帽子的形象，所以这一点是真实的。但是当你要转变到你不熟悉的角色时，哪一个自己是真实的呢？大多数人习惯于尝试不同的帽子，当一顶你最喜欢的，戴起来最舒服的帽子变旧了，你需要戴上另一顶风格和颜色都与之前不一样的帽子时，是一件非常困难的事。一位之前我提到的顾问告诉我说：“在公司的同事面前，我是一个诙谐幽默，喜欢狂饮啤酒，喜欢参加聚会，喜欢争辩，固执地按照自己的方法做事，性格极端，无政府主义的一个人。而在客户面前，我是一个严格谨慎，会精心做出计划的人。在这两者之间的连续区间内，我应该在哪个位置？”
忠实于自己的另一个问题是一个存在很久的分歧：现在的你是谁以及你想要成为谁之间的分歧。哪一个才是真正的你：昨天的你，现在的你，还是明天的你？斯坦福心理学教授黑兹尔·马库斯（Hazel Markus）的一些关于职业的研究显示，人们对自己的身份意识不仅仅基于过去和现在的自己，还同样基于对未来自己的展望。潜在的自己对于目前的你来说是非常重要的，因为那个潜在的自己会引导现在的你的行为，从而使你渐渐地朝着你理想的自己而努力。
真实性的另一个定义是“真诚”（Sincerity），或者说是你的所说所做和你的所想之间的一致性。有趣的是，“真诚”（Sincere）的字面意思是没有任何修饰的东西（Without Wax）〔拉丁语中英文sincere的词根可分为两部分：sine（相当于without）和cera（相当于wax）〕。如果圆柱和塑像没有打蜡的话，会看起来更真实，它们的美就只基于事物本身，而不是华丽的外表。再往深处想，这个真实性的定义并不能提出更为深刻的东西。是的，我们都希望领导者能够承认自己的缺点，但是这并不意味着他们需要把心中所想到的所有怀疑或想法都说出来。所以，当你尝试转变到一个新的角色，心中充满了不安和迷茫，如果在这种情况下，把真实性定义为所说所做和所想之间的一致会使得你的转变变得异常困难。作为一个新人，你可能会尝试扮演你所想的那个角色，但是最开始的时候，你并没有办法做好，或是觉得这是真实的自己。就像当你开始学习一门外语或是学习烹饪时，按照你所知道的规则或食谱去做，你不会偏离轨道或是自己即兴创作，但这还是会让你觉得不自然。
真实性的第三个常见的定义是“忠诚于自己的价值观和目标”。当管理者们所追求的目标和自己的价值观相符时，他们感觉自己——或是他人觉得他们——非常真实。这种定义给了你更多的自由空间，以这种方式定义真实性的人在心里不会觉得使用一些和以往不同的策略，在不同的情况下采用不同的表现方式，有什么不妥。他们不会把自己看成是骗子，而会觉得自己适应能力强，灵活度高。
下面我们来看一组稳定的性格特征：内向和外向。外向的人是群居性动物，他们喜欢和人交往。他们的能量来源于与人相处。而内向者喜欢安静，他们喜欢独处，如果与人相处，很快精力就会被消耗。但是研究表明，如果一个内向者内心十分想要达到某个目标，那么他是有可能变得像一个外向者一样的。这也就是为什么内向害羞的罗伯特为了成为一个生产线经理，能表现得像一个老练的人际关系网络高手。当我们不知道愿望最终会是什么样子时，事情就会变得很麻烦。转变过程中，我们必须要先摒弃过去的自己，而后才会清楚地知道自己想要成为什么样的人（第五章我们会进一步讨论这个话题）。正如我们之前所看到的，工作价值观和我们之前所扮演的角色和经历息息相关，所以在刚开始进行改变的时候，我们会觉得很虚假，和我所调查的对象遇到的问题一样。
第四个有关真实性的问题是，我们不能完全控制我们的身份。作为社会人，我们的身份不仅仅取决于自我认知，还取决于别人是如何看我们的，取决于他们会把我们归入哪一个分类，比如领导者。我们不必受世俗眼光的拘束，太在意别人的评价，但是当我们的努力获得成效之后，身边的人会肯定、鼓励和支持我们。如果没有他们的支持，我们很难一直把自己当作一个领导者；如果没有集体的共识（名声的来源），很难获得下一项工作、项目或是任务，那么我们的领导能力也就没有办法继续提升。这里的问题是，我们看上去还不像那种人，准确地说，因为我们处于正在转变的过程中。所以就像哈佛商学院教授艾米·卡迪（Amy Cuddy）说的，我们需要找到一个办法来“装作是这样的人，最终就能成为这样的人”。
表4-1 不同的真实性定义如何阻碍我们成为一名优秀的领导者
无论我们用这四种定义中的哪一种，真实性都有可能会成为我们前进道路上的阻碍（如表4-1）。我们接下来会说到，前进的道路需要我们在舒适空间之外发展自己，此外，在不确定我们是否够资格能做好，或是想要得到好的评价，又或是我们想要忠实于过去的自己即使我们的转变是值得的这些情况下，我们都会感觉到自己受到了威胁，从而会引起一些强烈的自我保护欲。
你容易陷入“真实性”陷阱吗
我们能学到东西的场合恰恰也正是我们自我认识会面临挑战的时候，这就是为什么在我们成为领导者的道路上，很多人会觉得自己面临着失败或是虚假的两难选择。
通过研究，我发现在以下三种情况下，人们更容易陷入“真实性”陷阱：第一种情况是，在转变到一个新的角色时，一些人很难与他们的团队保持一个合适的距离，要不就是太近，要不就是太远，把自己的想法都藏在心里不说出来；第二种情况是，另一些人认为他们不需要出售他们的观点，或是不需要刻意地去鼓励其他人。他们不会做一些费劲的事去和别人建立关系，因为他们认为那是在“利用别人”；第三种情况是，一些人通过他们真实的自我的“透镜”过滤掉一些不好的反馈，他们说服自己不自然的领导风格体现出来的不正常的东西，正好是提高自己效率的重要方面。在这些情况下，我们会比平时更容易陷入自己的行为准则和周围环境对领导者的行为准则之间的盲区。而正好在这些情况下，我们能够提升自己的外在表现力，所以它们其实是非常重要的。附加材料“领导者道路上面临的挑战会让你觉得自己很虚假”列举了一些常常会让我们陷入“真实性”陷阱的情况。
领导者道路上面临的挑战会让你觉得自己很虚假
●接任领导者职位
●推销你的想法（或你自己）
●整合消极反馈
领导一个你不熟悉的部门时，这些挑战的困难程度都会加倍。
与下属太过亲密
辛西娅是一家医疗机构的总经理，当她接任一个新的职位更高的工作时，她告诉下属说：“我想做好这份工作，但我有些担心我能不能做好，所以我需要你们的帮助。”她之前的工作是负责超声成像部门，下属人数不多，她和他们的关系也很近。她认为集体合作的领导模式很重要，因此之前部门的大小事务，从产品研发到销售和宣传都是由她来决定的。
现在的工作，下属数量是之前的十倍，业务范围也成倍扩大。“当我知道要担任一个这么大的职位时，我非常吃惊。”她说，“我并没有做好准备，所以我的反应是‘认真倾听下属们的想法’。”前几个月她一边学习各种新的东西，一边还维持着一个大小事都要负责的老板的形象。由于她在各个细节上都会自己动手去做，她的下属也非常乐意把这些责任都放在她身上。
“那个时候我好累，”她说，“我必须一直维持一个容易相处的老板的形象。我以为以前的领导方式在这里也可以适用，但是我错了，我没有办法直接影响到这么多人。”回想前几年的转变过程，辛西娅总结说：“忠实于自己并不意味着你需要举着灯，把自己内心照得透亮，让人们一眼就能看穿你。你没有必要把心里所想的每一个想法和感受都和别人说。”
尤其是当我们接任了一个下属更多、职责范围更大的职位时，太过亲密的个人关系和把心中所想的都告诉下属的领导方式就不再适用了。用适当的方法与下属交流以及给他们分派任务只是问题的一部分。更重要的问题是寻找到与下属相处最合适的那个点，不要太疏远，也不要太亲密。对于辛西娅来说，这个问题反映出了一个严重的“真实性”问题，最后她还是找到了解决方法：“后来我意识到，作为一个领导者，你需要一些神秘感，有时候你可以非常亲切，但有时候也要有个CEO的样子。你的下属们希望你能融入他们，但他们也不希望他们的领导只是他们当中的一员。”
斯坦福大学心理学教授格林菲尔德·黛博拉（Gruenfeld Deborah）把这个问题形容为找到权威和亲和之间的平衡点。当你想要展示自己权威的一面时，你就要展现出比下属更强的技术和更丰富的经验，和他们保持一定的距离感；而当你想要展示自己平易近人的一面时，你就要和下属打好关系，懂得为别人着想，显示出你温暖的一面。领导者转变过程就是考验你能否找到一个合适的平衡点。一开始，辛西娅和下属的关系太过亲密，肩负的责任太多，让她变得很累。很多人都很容易和下属关系走得太近，因为他们都像辛西娅一样，在指使别人做事时，会觉得这是在利用他们的权力。而另外一些人会和下属的关系太过疏远，把内心最深处的自己藏在一个严肃的领导者形象下。
玩弄“爬虫脑”
很多人找不到拉别人入伙和控制他们做他们不想做的事之间的平衡点。如果你觉得你是在控制别人，那你就遇到了“真实性”危机。
安娜是一个运输公司的高级经理，她在运营方面取得了不错的成绩，业绩数据证明了她的成功。她为公司带来了比之前多一倍的利润收入，为公司指明了一个新的战略方向，对公司的核心程序和结构进行了重新规划。但是她的上级觉得她的领导能力并不是很强，她自己也知道和总公司的董事会成员之间的沟通并不是很好。
董事会的主席是一个只关注大局的人，他感觉到安娜太过注重细节，所以常常避免和她讨论。他们之间的做事风格很不一样，主席对安娜的评价是“加油，做一些有远见的事”。安娜认为如果只是注重形式而不是注重实质的东西，会让她自己觉得很虚假。“我想知道当人们说‘他不是一个成功的管理者，但却是一个优秀的领导者’时，他们想要表达的是什么。这样的人在领导什么呢？你必须要做一些有实质性的努力才能让你成为一个领导者。现如今，我们都陷入被人催眠的危险中，玩弄我们的爬虫脑（Reptilian Brains：爬虫脑在大脑最里面连接脊椎根部，主要负责自动控制功能，完全是条件反射的活动，比如心跳、呼吸、血压等等）。对于我来说，这是在操纵别人。我也有令人心酸的经历可以给大家讲述，但是我不想用这些故事来煽动别人的感情。如果那条操纵线太过明显，我也不会去控制它的。”安娜是一个典型的“坚持真实者”，她认为展望未来是没有必要的，或者只是一种宣传自己的手段，因为她认为业绩数据会为自己做宣传的。她认为花时间去写一段感人肺腑的报告或是口号会让她觉得虚假，所以她没有办法逼自己去做这样的事。但是，她是真实的吗？还是她只是以这些为借口来待在自己的舒适区域？
很多领导者对这种利用各种修辞和情感策略来影响和鼓舞别人的方法也都和安娜持有相同的态度。在某种程度上，这样想的原因是我们认为自己是一个理性的，用数据来说话的商人。但是正如我们在第二章所说的，真正让我们信服的不是那些数据，而是我们是谁。奥美广告公司（Ogilvy&Mather）前任CEO夏洛特·比尔斯（Charlotte Beers）在她的新书《我宁愿负责》（I’d Rather Be in Charge）中谈到了这一点，并给出了一些详细的解释。“作为一个有进取心的领导者，”她说，“你需要明白‘你不是工作’。”在一场有关这本新书的演讲中，她这样说道：“你必须要学会走到工作前面，你是解释、分析并传达工作的那个人。如果你不是工作，那你是什么呢？你是使工作被得到认可的燃料、能量和系统。这是你独一无二的分配系统，由你是谁，你的信仰、你的感觉和你的想法组成。”
当你只是了解到让你不舒服的表面原因，那你就会觉得利用权力和打感情牌是一件恶心的事。如果辛西娅是在利用感情影响别人方面遇到了问题，那么安娜就是在利用权力方面遇到了问题。像她们这样的人，面临的最大问题之一是：“我该如何吩咐别人去做事？”这个古老的问题是很多研究如何影响别人的各种各样的策略和建议的书所讨论的话题。多年以来，人们并没有找到更好的解决方法，因为他们觉得利用权力和打感情牌会让人觉得很不舒服。但事实上，领导别人和利用权力之间唯一的不同是，领导别人是一种为了达到一个共同目标而相互影响的行为。
作为一个领导者，如果你能明白，给你的下属分派任务是为了完成更高级别的组织任务，那么你就再也不会认为虚假或是在操纵别人了。当你是为了更高的目标工作时，你就再也不会觉得这是在为了你自己或是你的自我意识或是你的事业而工作了。给别人分派任务只是为了完成共同的目标。
对于一些人来说，要推销他们的想法是一件很困难的事，对于他们来说，要向高级管理者推销自己更是难上加难。即使你说服自己，这是为了共同利益，但当你尝试认识对你事业有促进作用的人时，你还是会觉得自己很自私。但实际上，你知道如果你不这样做，你的好想法和优秀的领导潜能就不会被发现。我采访过的一位管理者是这样给我形容他是如何勉为其难地推销自己的想法的：“我个人觉得专业能力比较重要，但是我渐渐发现建立人际关系在这个组织中更为重要。所以我尝试通过自己的专业以及我能为这项业务做些什么而建立起一个人际关系网络，而不是通过我所认识的人来为我介绍更多的朋友。也许从一个职业的角度来看，这并不是一个聪明的做法，但是我不能违背自己内心的想法，我想要建立起一个和专业有关的人际关系网络。所以我的人际关系网络的范围是有限的。”
很多书和很多研讨会都推崇自我提升，但在这我并不想重复他们所说的内容。如果你正在努力尝试走出“真实性”的陷阱，那你并不需要学习太多的策略，而是要尝试改变你的想法。当我们不确定我们的个人职业目标是否会给公司带来价值时——在这种情况下我们会觉得自己非常自私，我们就会遇到很大的问题。当你尝试花时间认识更多高层领导者（例如，在第三章所提到的，利用二度分隔关系来扩展人际关系网络）时，你就会看到自己有所进步，影响力越来越大。
打破你的积极幻想
做过360度评估的人都会知道一个不太常见的术语“自我观察的差距”（Self-observer Gap），即我们如何看自己和他人如何看我们之间的差异。当我们遇到“积极幻想”（Positive Illusions）的问题时，要减少这种差异会变得更难。我们会以最好的可能性来看我们自己，使得我们看不到他人是如何看我们的。
正如我们所看到的，雅各布拿到360度评估的反馈报告后，非常吃惊。最令他惊讶的是他的下属们对他的评价非常低，他们认为他的情商很低，没有奖惩措施，反馈也很少，团队建设能力很差，很少向下属授权。其中一个人说雅各布常常忽略同事们的感受；另一个人认为对于雅各布来说，接受批评是一件很难的事；还有一个人说雅各布在大发雷霆之后，又会突然说起笑话，就好像什么事都没有发生过一样，并没有意识到他的情绪变化造成了人心涣散。对于那些认为雅各布有努力过提升自己的信任度的人来说，雅各布觉得他的下属们认为他缺乏自控力这一点是很难接受的。
惊讶过后，雅各布承认这并不是他第一次收到这样的评价：几年前他的一些同事和下属就给过他相类似的批评。“我觉得我该改变我的方法，”他反思道，“但是直到上一次拿到360度评估反馈报告后，我才下定决心要真正开始改变。”在内心深处，他理性地分析了这些反馈，认为它们是大多数领导者都会面临的典型的问题：“有时为了宣布结果，你必须要很强硬，但是大家就不喜欢这样的你。你要学会接受，因为这是你工作的一部分。”当然，他的理解是有所偏差的。
我们所有人对自己和自己对他人的影响都会有一种积极的幻想。心理学家解释说这些幻想通常都是好的，它们会增加我们的自信心，让我们远离沮丧的负面情绪。我们常常会想我们知道的要比我们所表现出来的要多以及我们比现实生活中的自己要更好，就像小说里说的“沃贝贡湖”（Lake Wobegon），在那里“所有的女人都很强壮，所有的男人都很英俊，所有的小孩的智力都比平均水平要高”。例如，大学理事会对近百万所高校的毕业生的调查显示，这种“沃贝贡湖”效应从很早之前就有了：70%的人认为自己拥有超出平均水平的领导能力；而只有2%的人认为自己在平均水平之下。
在我们把“领导风格”（Leadership Style）这个术语用作表现不正常，如自大傲慢、专横跋扈、轻视他人以及无法控制自己的脾气的委婉语时，积极幻想成了一个很大的问题。大多数人大多数时候或是在大多数人面前都不是个怪人。我们把自己最好的一面展示在特定群体面前，而把坏的一面留给其他人。我们的致命缺点在很长一段时间内是没办法克制的，不仅仅因为我们要向上级汇报情况并获得一些积极的反馈，而且还因为不好的行为只是偶尔才发生。
正如心理学家罗伊·鲍麦斯特（Roy Baumeister）告诉我们的，我们无法意识到人类的本性就是，会记住最令我们心烦的事，伤我们最深的事以及我们做错的事。他把这种情况形容为“坏事情比好事情更具影响力”（Bad is stronger than good）效应。它解释了当我们花大力气去改变时，如果有时我们因为压力过大而做了一些不妥的行为后，为什么所有努力就会前功尽弃。人们对我们的看法会因为看到问题而产生偏见。没有人会有计划地记住好的或不好的行为，或是取中间的平均数——因为我们只会记住别人的不好，从而给那个人贴上相应的标签。
当我们认为自己的“自然风格”（Natural Styles）有问题的一面和我们最强的优势紧紧联系在一起时，积极幻想也会成为一个很大的问题。即使我们意识到了缺点在哪儿，还是认为它是促使我们取得成功的重要的一方面。这种反应是非常常见的，尤其是在360度评估中（在这个评估中，我们会从身边的人那里得到大量不好的反馈）。就像雅各布一样，很多人理性地分析这些评价后会说：“是这样的，但是我必须要这样做，而他们也能从中学到很多。”（或者会说“这就是作为一个领导者的难处”。）
就像我们对他人的评价会有偏见一样，我们也会对自己持有偏见。对于雅各布以及我们大多数人来说，坏事常常伴随好事发生。是的，他随时都有可能大发雷霆。但是在他看来，这是他每年都能获得好的业绩的一部分原因。业绩结果让他再一次觉得他的致命缺点是很有必要的和可以接受的，因为经验（到目前为止）证明了这是一种成功的方法，他不会害怕去承认它。但是他并没有意识到他的成功和这种行为是没有关系的。
解释这种现象的一个最好的例子就是玛格丽特·撒切尔，之前我们讨论过她有远见的领导方式。和她一起工作过的人知道如果有人像她一样忘了准备案例，她会非常不留情面，当众羞辱他。她是一个很差劲的听众，并且她认为妥协是一种懦弱的行为。当她成为众所周知的“铁娘子”时，她更加确信她想法的正确性以及通过强制的方式来完成工作的必要性。她可以让每个人都臣服在她坚定的信仰之下，她只有做得越来越好。最终，她的想法被证明是错的。
我常常试着去想象撒切尔是如何看待自己的以及她会拿到什么样的360度反馈报告。她在BBC访谈节目中随口说的一句话给了我一个好的想象空间：“在我退出政坛后，”她说，“我会去经商，我会叫它‘租一根刺’（Rent-aspine）。”她那强硬和固执的做事方法给她带来了名誉，因此她相信这是做好事的唯一方法。就像雅各布一样，她告诉自己：“没有我的固执，那我们现在的情况是什么样呢？”即使在众叛亲离后她还是坚持这样的想法。
有建设性的批评能帮助我们重塑自我观念，但是不幸的是，大多数的负面评价都会被一些自卫性的回答而挡在门外（如见附加材料“自我评估：你的‘真实性’陷阱是什么？”）。正如麻省理工学院教授埃德·斯恩（Ed Schein）所说的，我们会忽略那些信息，认为它们是没有关系的，归咎于是别人或是这份工作所带来的负面影响，或者最常见的是，直接否认它们的正确性——除非我们是从让我们获得最大利益的人那里获得的反馈。这就是为什么维持一个能给我们一些自己不愿意听到的反馈的人际关系网络是非常重要的——这样的人际关系网络正是撒切尔非常欠缺的。
锋芒太露
巴黎化妆品公司欧莱雅的工作场所非常国际化，员工来自各个国家，在他们各自的国家遵循着不同的行为准则，因此它花很多努力来提升员工们对不同行为准则的敏感度。同时，欧莱雅还有着非常独特的企业文化。它认为激烈的讨论是创造性想法的来源。但是这对于来自中国的员工来说是一件难以完成的任务，因为他们从小就被教导“锋芒太露，必遭人妒”。当有这样文化背景的人和那些认为“无声无息，亦无所得”的人一起工作时，是很难成为领导者的。
在一个多元化的国际环境中工作时，找到一个真正有效的方法会变得更难。一个人怎样展现他的领导力，怎样推销自己的观点，怎样传达反馈信息，都将成为他自身特色性的东西。例如，我在INSEAD的同事艾琳·梅耶发现用来劝说别人的方法以及你认为很有劝服力的论点都会非常的独特，它们和你的文化、宗教和教育背景都有着密不可分的联系。作为一个领导者，展示真实的自己时，美国人最典型的做法是：讲一段你自己困难时期的故事以及你是如何克服困难的。但对于其他国家的领导者来说，这不仅仅是一个不自然的做法，还是美国人太过公开自己的隐私的表现，在商业关系中没有保持好最适距离的一个例子。附加材料“欧莱雅公司的文化与讨论中的对峙”给我们展示了不同文化背景的人们参与激烈讨论时的反应情况。
欧莱雅公司的文化与讨论中的对峙
以下几段引用展示了不同文化背景的人在公司里参与、领导并讨论事情的不同反应。
● “大家都知道，欧莱雅的文化是推崇讨论，通过讨论得出一个最佳观点，因为如果一个观点在讨论中没办法得到肯定，那它就不是一个好想法，在市场中也就没办法存活。但是和别人对峙在中国文化中被视为一种很不好的行为。如果一个人在那十分激动地说这个观点不可行，那其他人就会觉得他的行为很不妥，因此我们常常避免对峙。”（中国经理）
● “在日本，对峙被视为一种粗鲁的行为，侵略性太强，这非常不礼貌和不尊重别人。在销售会议上，有很多的日本销售经理，大家都不会说英语，还有一个法国经理和营销团队，法国经理会让翻译问每一位日本经理‘那么你认为这个怎么样？’‘你这样想的理由是什么呢？’……最开始的时候，大家都很惊讶竟然让自己在那么多人面前难堪，这简直是一个侮辱。”（日本经理）
● “在意大利，我们会尽量避免对峙。我们也会表达自己不同的观点，但都是以一种委婉的方式来表达——比起其他国家，会用一种更有策略性的方法来表达。在一场对峙后，当人们告诉我‘我这并不是针对个人’，我觉得我被侵犯了，我没有办法不把他的想法看成是针对个人的。”（意大利经理）
企业文化是一把双刃剑。当它很强的时候，它可以把人们凝聚在一起，达成一个“我们”的共识。但是一个太强的企业文化往往会隐含着一些准则：一个领导者看起来和听起来应该是什么样的，这些准则并不像领导人才库里那样多样化。对于欧莱雅的一些员工来说，他们本国文化告诉他们与别人直接对峙是一种不好的行为，虽然他们理解自己需要对别人的观点发出有力的挑战以及明白这样做的价值在哪儿，但还是觉得这样做违背了真实的自己。
尽管我们大多数人在接手国际任务或与国际团队一起工作后，对不同文化的敏感度会增强，但我们还是希望领导者们会带头这样做：对自己的想法有独断力，证明他们的想法是有价值的，提出一个清晰的论点，并带头去做。在英荷集团这样一家全球化公司里，一些具有高潜质的人并没有来自一个告诉他们成功需要你讲一口流利的英语，并且有着很强的表达能力（他们缺乏这些能力，这些能力是他们的劣势）的国家。这些表现可以提升自己在高层管理者面前的关注度（我们在第二章的时候提到过），但是对于他们来说是一个巨大的压力。
你甚至不需要一个国际多元化的环境来告诉你应该怎么做。全世界的男人和女人们都有着不同的行为准则，而男人们的标准都会靠近如何成为一个领导者。因此，在工作中，女性面临着两难的处境：如果她们表现得像一个领导者，就会带有更多的男性化气质并且被认为进取心太强；而如果她们表现得太过于女人，她们的领导能力就不会得到承认，尤其当她们想要坐上更高的职位时。亚洲女性更是深受这个问题的困扰，她们要不就是被看成进取心太强，要不就是被认为不够格。一名亚洲女性告诉我说：“在亚洲，别人告诉我说我太过盛气凌人了；而在欧洲，他们告诉我说我表现得不够像个领导，我需要提升我的领导能力，要有自己的立场，学会表达自己的观点，态度要坚决……我觉得这样的要求太高，要这样的话，我都快要成为一个男人了，如此一来，做女人的意义又何在？我所认识的高层的女性领导和男人没什么两样。这对于我来说是一个挑战，我不适合那个样子，我没法按照那样的要求来改变自己。我的领导风格权威性不是很强。我该如何让自己看起来更有权威一些，看起来更像一个高级领导者？”
研究表明，你的成长与组织中地位高的人对你的认可有关，还与你的价值观和认知有关。当你在一个文化背景下所形成的认知与公司或是其他背景的认知不一样时，你的领导能力也许就不会得到认可——这是你领导身份成长的重要因素之一。如果得不到认可和支持，你就会变得越来越消沉，你的领导欲望也会随之减少。
这个普遍存在的真实性问题的解决方法并不明朗，因为适应环境并不是一个合适的解决方法。接下来我们会看到，找到正确的平衡点常常取决于你的榜样——一个既成功又与你有相似之处的人（可以是文化背景相似，也可以是领导风格相似）。
扩展你的自我概念
LinkedIn的创建者雷德·霍夫曼（Reid Hoffman）和本·卡斯诺查（Ben Casnocha）合著的书中说到“很多人对于建立人际关系网络的感觉和用牙线的感觉一样：对你是有益的，但不有趣”。我发现当你发展自己的时候，也会有同样的感觉。你常常会觉得这很费劲。事实上，在我这个领域——组织行为学（organizational behavior）的研究者们，常常用“身份认知工作”（identity work）这个词来形容我们为了塑造、纠正、保持，或是重塑我们的身份所做的所有事情。这相当于你最喜欢的书店里的“自我帮助类”的书籍，并不有趣，而且在你转变到一个新角色时有可能也并没有什么用。
那可选择的办法是什么呢？那就是试着把自己的身份认知当作游戏一样去玩，做一些“身份认知游戏”（Identity Play）而不是“身份认知工作”。
我说的你要把身份认知当作游戏一样玩是什么意思呢？首先，让我来解释一下研究所说的工作和游戏之间的不同之处在哪儿。事实上，这和事情本身并没有太大的关系——你可以在工作中玩，也可以在玩中工作，而是和你参加活动时的心态有关。
工作时你是认真严肃的。你有一个明确的目标，时刻注意着时间，希望能够获得不断地进步，你不想偏离中规中矩的道路。但当你玩游戏时，就会有很多不同的可能性。没有了时间概念，可以随意漫步。你所做的事情并没有太大的实际用途，你也不用遵守各种规章制度，只需要享受自己。你会充满好奇心，从而发现很多新的东西。以一种游戏的方法来做事的好处就是能提升你的创造力。
同样，你要是把自己的身份认知当成游戏一样，就有可能发现很多可能性，而不用只是成为一种人。从本质上来说，就好像在调戏未来的自己，而不是不断地为了一个不存在的理想而评估目前的自己，或是测试一下“承诺关系”（Committed Relationship），又或是想从他人那里获得支持，迎合他们要求的有局限性的且没有个性的观点。因此，把你的身份认知当作游戏一样，你就能够从中学到更多的东西。
在下面我将讲到三种重要的方法，把身份认知当作游戏会让你免于陷入之前提到的真实性陷阱：第一，当你把自己的身份认知当作游戏一样，你就会觉得直接从别人那借鉴是可以的；第二，你的心态会从注重表现转变到注重学到的东西上。你将不再试着保护自己过去的身份，让其免受改变的威胁。你只会更多地注重探索；第三，你每天都会有不一样的目标，你会一遍又一遍重复——甚至改进你的故事，你并不是在做一些虚伪的事，只是在确定新目标之前尝试不同的可能性。下面是如何通过把身份认知当作游戏而避免陷入真实性陷阱的一些参考方法。
自我评估：你的“真实性”陷阱是什么？
想一想在哪一个领域中，你曾获得不止一次的差评或好评，或是不止一个人对你做过评价，并且你想在这个领域中获得进步。例如，你也许曾受到过鼓励接受更多的任务，或是鼓励你改变领导风格，又或是鼓励你提出自己的想法，而不只是分析各种数据和事实。在下面的横线上写下别人给你的建议：
现在，再来想一想是什么让你在这个领域里没有办法取得进步。根据你的情况，在以下选项中选择“是”或“不是”。
1. 我认为一个好的领导者应该和团队保持很 亲密的关系。是___不是___
2. 影响别人最好的方法是用事实说话，煽动 他们的情绪只是一种利用别人的手段。是___不是___
3. 建立人际关系网络是推销观点，达到商 业目标的一种方法，但我不会因此建立人际关系 网络。是___不是___
4. 我所处的文化环境告诉我不要吸引太多的 关注，因此在会议中我会尽量保持安静。是___不是___
5. 我的问题行为有我认为有价值的东西（例 如，我的情商低但却能帮助我很好地完成任务）。 你每选择一个“是”都表示你很有可能已经 陷入本章所讨论的真实性陷阱。是___不是___
像艺术家一样偷师学艺
如果说有一门职业是注重真实性的，那就是艺术。同时，除了一个艺术家，没有任何人更清楚没有什么是原创的。
艺术家兼作家奥斯汀·克里昂（Austin Kleon）讲述了当他开始做“报纸摘选”（Newspaper-blackout）诗歌时所收到的评价。所谓“报纸摘选”诗歌就是把报纸里自己感兴趣的单词或词组圈起来，然后用记号笔把剩余部分都划掉，而组成的诗歌。当别人告诉他说有人曾经也做过类似的事时，克里昂就去查阅资料，最后找到了在过去的很多年中，不断有艺术家一个接一个地从别人那里获取这样的灵感。
通过研究，他发现这个“系谱”的研究可以追溯到18世纪，并且有很多不同的分支。他意识到他所提出的这种“报纸摘选”诗歌是众多不同影响的独一无二的结果。在他反思他的创作过程后，他总结出了一些基本的原则，在《纽约时报》（New York Times）出版的畅销书《像艺术家一样偷师学艺》（Steal Like an Artist）中有所提及。以下是我所摘录的他所得到的几点发现：
◎ 没有什么是原创的
◎ 你只可能做得与你身边的事（或人）一样好
◎ 不要等到你完全认识了自己才开始做事
◎ 模仿你的榜样
太多的人会担心这样做的话自己就是一个“小偷”，但是克里昂说：“如果我等到自己完全认识了自己或是在我开始创作之前认识到我将成为什么样的人，好吧，那我还仍然只是坐着不动，试着不断地反思自己，而不是动手去做。通过我的经历，我发现是在动手去做事的过程中我们弄清楚自己到底是谁的。”（如图4-2）
图4-2奥斯汀·克里昂所提出的好的“小偷”与坏的“小偷”之间的区别
来源：摘于奥斯汀·克里昂2012年出版的《像艺术家一样偷师学艺》，工作者出版社（Workman Publishing）。
但是这也有一个诀窍。在整个模仿别人和仅仅模仿一个方面，从不同的人那提取精华，经过修改和改进从而得到自己独特的见解之间是有很大的不同的。我所调查的一些投资银行家和顾问能很自然地做到这些，下意识地从更成功的高级管理者那里借鉴不同的领导风格和领导策略。而在我的学生中，那些认为他们必须要找到一个最佳榜样，一个接一个地进行筛选的人，就会发现模仿别人这件事对于他们来说很困难，还会让他们觉得自己不真实。就像作家威尔逊·米茨纳（Wilson Mizner）所说的，如果你模仿一个作家，那就是剽窃，但是如果你模仿很多个作家，那就是研究。这就是辛西娅所做的，她建议大家找出那些优秀领导者所学习的东西，并且认真地观察他们。对于克里昂来说，真正重要的不是“偷”别人的风格，而是“偷”隐藏在风格背后的思想，这样一来，你就能探究那个人心里的想法，能用她的方式来看世界。
为了学习
我们要承认：我们之所以不敢试着朝不同的方向发展自己，是因为害怕失败，害怕我们的表现遭到质疑。哈佛心理学家罗伯特·基根（Robert Kegan）和他的同事发现，很多人在工作的时候都会把大量精力花在做别人没有要求他们做的事上：维持自己的名声，发展最好的自己，不在其他人甚至是自己面前露出缺点。
毋庸置疑，我们每个人都希望在一个新环境中能有一个好的表现，把合适的策略用在合适的地方，希望我们的表现能获得奖励，并且还能在事业上获得新的进步。但是如果只是把目标定在我们的表现上，这样就会让我们更不愿意仅仅是为了学习，就冒险去尝试不同的自己了。当你要转变到一个新的角色时，你的表现目标很有可能产生事与愿违的效果，因为我们学得越少，成功的概率就越低。
下面来看一看碰巧发生在托马斯身上的事。托马斯是墨西哥一个大型销售团队的经理，他们团队的业绩占公司全部收入的40%。托马斯负责高级的销售任务。为了让他能接触到更多从事该业务的人，他的上司任命他为墨西哥的经理。托马斯把这个职位描述为既是他最大的发展机会也是一个最大的挑战：“现在，我有机会与所有的生产厂商建立联系，包括那些之前从没有接触过的，包括所有的职能领域，如产品研发（R&D）、财务以及市场。从根本上说，我需要学习这40%的业务。”他知道自己被委以重任，因此他假装自己很自信，来掩盖经验的不足。
之后，董事会要求托马斯在会议上做一个项目的进展报告，但这个项目并不在他的专业领域范围之内，这件事成了他发展道路上的一个转折点。托马斯知道自己的提案很有可能遭到反对，于是他担心在做报告时有人打断他，这样的担心是可以理解的。为了保证事情在可控制范围之内，他顺着PPT一直往下讲，照着稿子念，尽管听众有很多不太明白的地方。但他不给董事会成员任何机会来讨论这件事。为了得到认可和支持，他只关注于保护自己在大家面前的专家形象，而忽略了更大的目标。因此，他错过了以此了解大家心里想法的机会。他的提议理所当然没有得到采纳，过了好几个月以后，他才明白了其中的原因。
在一系列独创性实验中，心理学家卡罗尔·德韦克（Carol Dweck）发现对我们在别人心目中的形象的担忧会阻碍我们学习一些新的或是不熟悉的东西。当人们所追求的目标是他们所谓的“表现目标”（Performance Goals），他们就有动力在别人面前表现自己有价值的特质（如聪明、谦虚、很好的价值观），他们还希望找到与他们有着同样特质的人来证实自我形象的价值。相反，如果人们所追求的目标是“学习目标”（Learning Goals），他们就会有动力去发展自己当前拥有的有价值的特质。
关注“表现”或“形象”的人更偏爱那些能帮助他们建立好形象的任务，而不喜欢帮助他们成长的任务，并且他们认为好的“表现”能展现自己非常清晰的领导力。因此，卡罗尔的研究表明这类人更容易产生焦虑和恐惧，不会想办法弥补自己的缺点，通常说的多听的少，喜欢用一些自己熟悉但不一定适用的方法，就像托马斯一样。
与托马斯相比的一个很好的反例是克里斯·约翰逊（之前第三章提到过）。在与区域经理进行的第一次会议中，他们认为克里斯是把公司的软件实现硬塞给他们的。克里斯知道他们并不高兴，他希望得到一些反馈，因此，他在做了一个简短的介绍后，整个晨会的内容就是问答讨论。这样做需要很大的勇气。那个早晨对于他来说是残忍的。区域经理们不断向他提出问题，但是克里斯想要了解他们心里的想法，所以就像他说的，他这样做就像拳王阿里（Muhammad Ali）受到来自拳击冠军乔治·福尔曼（George Foreman）的一拳一样。午饭后，克里斯实施了一个更有趣却也更艰难的方案。“你们多少人喜欢我的工作？”他问。没有一个人举手，他接着说：“如果这个方法不可行，我会被解雇。如果我被解雇，我的老板就会在你们当中选一个来接任我的职位。所以，现在的情况是这样：如果你们不想做我的工作，那你们就要努力让这个方法可行。”
很多管理者都会不断想要完成各种“表现目标”。例如，他们可能会接任一个新的角色，在董事会做展示或获得其他表现自己的机会，又或是回应一些正式展示时获得的不好的反馈。如果你处在这种模式，那你就是把自己放在最有利的状态中：降低风险，保持积极幻想。而“学习目标”模式会让你想到一个更有趣的方法，这个方法能将你内心对真实性的渴望同带有强大动力的领导渴望协调在一起：从而获得成长，最重要的是，能发现并扩展自己不一样的可能性。
学会灵活讲述自己的故事
著名作家萨尔曼·拉什迪（Salman Rushdie）曾经说过：“有些人对自己的故事没有控制权，只会一遍又一遍地把这段经历告诉别人，不会重新思考并分析它，拿它开玩笑，随着时间的变化不断地改变它。这样是不行的，因为他们没有提出任何新的观点。”正如我们之前看到的，一些领导者喜欢通过讲述自己的故事来感染别人。要让个人故事传递出自己的价值观或目的的可靠方法是，认真思考一些我们生命里出现的最具代表性的事，如当我们的勇气遭受挑战时或是当一件一生中的大事教给我们一个重要的教训时。但是就像我们的职业身份会成为过去一样，我们的故事也会过时。就像认知科学家丹·丹尼特（Dan Dennett）说的“我们的故事就像纺车一样，但是大多数时候，并不是我们在纺它，而是它在纺我们”。当它没有办法满足我们的目的时，我们需要时不时地对它进行修改。
奥美集团前任CEO夏洛特·比尔斯给出了一个极佳的例子来说明这个问题。她曾指导过的一个管理者玛利亚把自己看作是一个“非常关心周围事物的人”。这个自我认知来自于玛利亚需要牺牲自己去照顾她那大家庭的经历。但是，夏洛特告诉玛利亚说，她的这个故事和自我认知阻碍了她前进的道路。这个故事将她的形象限制为一个友好的、忠诚的团队成员及和平保卫者，而不是一个能承担大型任务的领导者。于是，夏洛特和玛利亚一起寻找玛利亚人生中的另一个关键时刻——年轻的玛利亚离开家在世界各地旅游了18个月。这个故事里体现出的勇气，更能让玛利亚看上去有能力领导她的团队。最后，她得到了晋升。
丹·麦克亚当斯（Dan McAdams）把他的整个职业生涯都花在学习一生中的重要事件上。他说一个人的身份是“一个内在化且不断进化的故事——来源于过去、现在和未来”。他所说的并不仅仅是学术用语，而是说你要相信自己的故事，并将其内在化，但是它会一直根据你的需求而发生变化。当你的目标改变时，你的故事也应该随之改变，这样的话，你的故事才能与你新的目标相关，从而赢得观众的共鸣。你不是去编一个小说，而是选择性地讲述那些对你产生影响的故事。这就是为什么视情况修改自己的故事在前进过程中是非常重要的一部分。
为什么人要像水一样
在我最喜欢的TED演讲之一“重新想想我是谁？”（Who Am I? Think Again）中，演讲者赫顿·帕塔尔（Hetain Patel）引用了李小龙（Bruce Lee）所说的“像水一样”。赫顿是一个表演艺术家，对身份研究特别感兴趣，因为他认为我们每个人都会有很多个不同的自我。他的父亲是移民到英国的印度人，因为他的印度血统和外貌，人们常常对他的形象只有单一的认识。在这个对于真实性严肃又有趣的演讲中，他讲述了自己是如何通过模仿自己的偶像——他的父亲、蜘蛛侠、李小龙以及他的中国老师（老师是一名女性，因此他的语调偏向了女性），来认识自己的。例如，在制作一段视频的时候，他像他的父亲一样留起了胡子，并记录了留胡子以后对他的自我形象产生的影响。
赫顿非常喜欢著名武术家李小龙，因为李小龙不断地尝试用新方法与自己的想法融合来创造新的艺术。李小龙认为你应该“利用一切你能利用的资源”。他所说的“像水一样”，是指不要仅仅局限在一个形象里，要能适应新的环境，在新的环境里塑造一个新的自我形象（例如，把水倒进杯子里，它就是杯子的形状；把水倒进瓶子里，它就是瓶子的形状）。
赫顿也总结说：“这和我们常有的假设相反，模仿他人可以揭示某种特殊的东西。所以每一次未能成功模仿我的父亲，我就会越发得像我自己；每一次未能成功地模仿李小龙，我就会成为更真实的自己。”克里昂也说过类似的话：“人类所具有的一项很神奇的缺点就是，我们没有办法完全模仿别人。在我们未能成功模仿我们的偶像时，便会发现真实的自己。这就是进步过程。”附加材料“开始行动起来：发现真实的自己”告诉我们，如何通过学习新的经历和模仿他人来重新认识真实的自己。
开始行动起来
发现真实的自己
» 接下来的三天里，找出你的偶像：你所崇拜的领导者。 并认真观察他们的言行举止。
» 接下来的三周里，对他们进行进一步的了解，了解是谁 影响了他们，了解他们对于自己的工作有什么样的看法。 与他们交流工作目标，并了解他们如何发现自己的工作 目标。把你所搜集到的信息汇集起来，试着学习偶像有 用的好的品质。
» 接下来的三个月里，找到之前让你感觉不舒服的环境。 如，做展示，在讨论会上发言，或是在重要的会议上 发言。定下学习目标。尽可能地和之前的正常表现不 一样。
按照定义来说，学习常常是以一些不自然或是让人们觉得虚假的行为开始的。我们之所以会觉得虚假，是因为我们常常会去做一些策略性计划，并估算它会给我们带来什么样的好处，而不是自然的真实情感驱使我们去做。找到和下属之间合适的距离，学会推销自己的观点，与上级打好关系，适应一个新的环境，掩饰我们的黑暗面：要处理好这些事情不是一个自然而然的过程。我们常常以真实为借口，把自己限制在一个封闭的环境中，而不去接受新的信息，尝试新的环境。但是就像赫顿和李小龙所说的，有时候我们应该学会像水一样，让新的环境来塑造我们的自我形象。
总 结
√ 成为一个优秀的领导者之路上常常面临着很多让自己觉得虚假的挑战：接任新的角色；推销自己的观点；与上级打好关系；适应新环境；以及接受别人对你的消极评价。
√ “随机应变者”能够很好地根据不同的环境转换自己；而“坚持真实者”在自己舒适空间外活动时，就会觉得很虚假。
√ 真实陷阱会阻碍你成为一个优秀的领导者，因为你觉得的那个真实的“你”只是一个过去的你。如果要获得进步，就要摆脱这个过去的你。
√ 避免真实陷阱的唯一办法就是，尝试一些新的事，尝试朝不同的方向发展自己。一开始那些新的事情可能让你觉得不自然，但是不用你刻意去做，它们就能让真实的你自然地流露出来。
√ 你的身份，即你是谁，不仅仅是有关于过去，而且还关乎未来你会成为谁。
√ 以下是三种可以让你试着朝不同方向发展自己的方法：
· 像艺术家一样偷师学艺：观察你偶像的言行举止，记录下你要从他们那里学习到的东西，不断地改变自己直到找到最真实的自己。
· 为了学习：设定“学习目标”，而不仅仅是“表现目标”。
· 学会灵活讲述自己的故事：用不同的方式去讲述；根据情况讲述不同的故事；不断地修改，就像不断修改自己的个人简历一样。
第五章
合理规划前进的道路
在前面三章中，我给出了如何增加你的外在表现力的建议，那么接下来要讲什么呢？这些努力如何提升你的领导能力？为了回答这些问题，你需要进一步了解改变是如何发生的以及人们常误以为的改变过程是什么。
人们常常希望他们会有这样的改变经历：一瞬间很多东西突然进入，在那之后一切都改变了。这样的幻想来自于我们从小听到的故事：例如，《圣经》故事中扫罗（Saul）前往大马士革追捕基督徒的故事（扫罗是一个对上帝热心的法利赛人，熟悉各种犹太律例，恪守摩西律法，因耶稣所传的福音和犹太人固有对摩西律法认识的巨大冲突而积极参与迫害基督徒）。在途中，他遇到耶稣基督后，突然就变成了保罗（Paul），并从那以后开始终身信奉基督教。在每个文化和宗教中都存在这样的故事，它们都讲述了一件事改变了一切的故事，但是现实生活中，改变并不是这样发生的。
一个更好的例子是尤利西斯（Ulysses）的故事。关于他返回伊萨卡岛漫长旅程的故事，旅程中充满了种种诱惑。就像该书的作者罗伯特·弗罗斯特（Robert Frost）所说的，我们会在这个过程中迷失，找不到自己。
因此，要成为一个优秀的领导者，并不是一件突然就发生的事，而是一个漫长的积累过程。
采取新的行动很重要，即使有时候做一些新的事情会让我们觉得虚假，因为它们很快就能带来成果，并不断刷新可能性，但是很少会有一条清晰的完成界线。事情变得很复杂，我们变得很忙碌，时间的压力也大大增加。我们几乎常常没有办法忠于自己的承诺。因为在最开始的时候，我们常常没有办法扮演好新的角色，不愿意放弃过去习惯的行为方式。有件事变得越来越明显了，那就是我们的目标总是在不断地变化。这也就是为什么要通过去做才能知道我们学会了什么是很重要的，因此一个新的自己会给我们带来更大的变化。
令人称奇的转变之旅
乔治是一位制造工程师，他被公司选中参与一个重要的重建项目，与他共事的有各职能部门的专家、生产主管和其他工程师。他已经在公司制造部门待了15年，觉得有些无趣，因此他很期待这个耗时两年的项目。他很想走出之前的小圈子，学习一些新的东西。在他签署合约的时候，他不知道参与这个项目会给他的事业带来什么样的影响。
参与这个项目深深地改变了他对公司的认识以及他的工作目标。乔治需要了解公司的全局，并且第一次发现他之前的视角非常狭窄，很有局限性。一段时间以后，他发现自己能够系统地思考问题了，发现自己所做的努力有所改变——从做一些职能工作转变为让公司能更好地服务于客户。
在这些新的思考方法成熟了以后，乔治发现他与之前部门的联系变得越来越少，他觉得自己不再属于那里了。取而代之的是，他开始寻找机会与其他项目组的成员建立联系，除此之外，还与外部一些曾遇到工程问题的更大的团队建立起了联系。
这些新的经历和关系让他重新认识了自己，重新审视了自己的工作目标和事业野心。项目结束后，他一点也不想回到之前的部门。让公司能更好地服务于客户的工作比较有意义，它让乔治感觉到自己的影响力有所提升，他想要更多的进步。
这个改变不是一夜之间就发生的，而是他在项目组中工作时，成为全行业里重建工艺工程师中的一员后，一点点积累起来的。在最开始所有项目参与者都参加的培训中，乔治学会了重新设计业务流程的工具，并了解了什么是根本原因分析（Root-cause Analysis）和流程图（Flowcharting）。这些概念太过抽象，与团队所遇到的实际问题并没有太大的关联。对于自己到底要做什么，他常常感觉到很迷茫。为了弄清楚这个问题，他把目光投向外部，参加各种会议，和其他组织的相关人员建立关系，接触这方面的专家。经过一段时间，他开始了解这个复杂的系统，开始为公司提出自己的见解。积极参与该重建项目让他这些新的还常常带有疑惑的经历保持着活力，这些经历充满了塑造一个新身份的意义，就像一个改变的代理人一样。
前几章里所提到的那些管理者的故事，都是以相同的一些抽象的方法开始的。他们接触传统的领导力概念，读一些相关方面的畅销书，找一些老师帮助他们改进自己的领导风格，然后苦思冥想自己想要的是什么，需要改变的是什么。但是这些东西都和提升领导力没有太大的关系，也没有办法帮助你深刻地了解到为什么领导力那么重要，对于你自己本人来说是很有意义的。一旦发生了这种情况，他们就需要经历一段转变过程，就像乔治经历的这样，这个转变过程比他们最开始设想的要更有挑战性。
照食谱做菜并不能让你成为一个好厨师
很多改变的方法告诉你开始的时候要想好，改变以后获得的结果是什么。但实际上，弄清楚你想要成为什么样的领导者是改变中最后一件需要做的事，而不是第一件。
乔治也许会告诉你说他之前的工作对于他来说没有挑战性，所以没有什么意义。但是不管他花多少时间来反思他要去哪或是他要成为谁，他都不可能找到像在重建项目小组里所找到的工作目标。是那一段经历让他进一步感受到自己想要改变的愿望，并让他有机会建立一个更具吸引力更具体的选项。
要做到这样不是一件容易的事。在重建项目开启的第一年中，乔治很难将自己的新角色与之前的价值观融合在一起。例如，他发现当他全身心投入一件事时，他变得很喜欢管理团队——之前他觉得这是一件很无聊的事。但是学会这件事也付出了一定的代价：全身心投入公司运营问题以后，他遇到了一个新的问题，那就是再也没有办法回到以前的团队了。
来听我课的学生们也遇到了同样的问题。经过一周的高强度培训之前几章所提到的内容，他们回去以后想出了一个个人行动计划。这个计划仅仅是让他们开始行动起来了，这绝不是一件一步到位的事。通常情况下，他们一开始会去摘一些长得最矮最容易得手的果实，即做一些最明显最直接的事来改善重要的工作关系，扩展人际关系网络以及开展新项目。先加后减，也就是说在放弃自己日常工作之前，他们大多数时候关注的是自己还能做其他什么事。总之，回到工作岗位后，他们都变得非常的忙。他们偏离了该走的轨道，进步速度太慢让他们觉得沮丧，其中一些人便放弃了。那些坚持下来的人，从一些在虚拟会议以及校内会议上认识的人那儿获得了帮助，渐渐地看到了自己的进步，但是也会有想到他们放弃了什么以及他们会继续做什么的艰难时刻。
乔治和我的这一部分学生都经历了我所说的“进步过程”（Stepping-up Process）。这个过程发生在A（现在的你）与B（未来的你）之间（如图5-1）。进步是一种转变，这种转变无法预测，混乱不清，曲曲折折，并受情绪的控制，之所以会这样，有以下几点原因：
◎ B是未知和不确定的
◎ A已经不再适用了
◎ B有很多种可能性
◎ 当我们接近它的时候，B发生了改变
最后的结果证明努力完成转变与为了一个已知的目标而努力完全不一样，就像按照食谱做菜与成为一个好的厨师完全不一样一样。当你尝试做出一些好吃的东西时，如果你的食材正确，并按照食谱来做的话，一般情况下就没有什么问题了。这是一个“投入—产出”模型，产出的东西是多变的，咸淡程度是不一定的，或是和食谱书上的图片相差多少的程度也是不同的。结合实际来看，很多人都希望成为一个更好的厨师。
任何个人改变的过程都分为三部分：A、B以及中间的转变过程。A是我们目前的状态：目前的做事方法和身份。目前的我们可能并不是最好的，但我们习惯了这样的自己，觉得很舒服，因为我们知道该期待什么。在A的状态下，我们是成功的，我们知道这时会受到什么样的评价。而B是我们渴望的未来状态，是不可知的。我们尝试着朝B努力，但是一开始的时候，情况常常不是很明了，在我们经历转变过程的时候，它也会经常发生变化。B会跟随我们的变化而改变。
图5- 1成为一名优秀领导者的进步过程是从A到B的过程
当你尝试成为一个优秀的厨师时，投入的东西也很重要，不过在你投入的时间和精力与最后得到的结果之间并没有很大的关系。成为一个优秀的厨师取决于增加你创造新食物可能性的条件，比如受到一个优秀厨师的指导，去远方旅游寻找新食材，偶遇一位著名的美食评论家或是与最好的食物供应商建立良好的人际关系。但是这些东西都不会保证你能达到自己的目标。在这种情况下，成功取决于你是否成了一个不一样的自己。
成为一名优秀的领导者的进步过程更像是成为一个优秀的厨师的过程，而不仅仅是照着食谱做出好吃的东西。进步过程中有一些你可能没有预想到的方式改变了你。
可能的进步过程
尽管你不能预测B到底会是什么样的，但你可以预测一下转变过程可能经历的阶段。通过研究，我发现转变过程大致可以分为五个阶段。你不可能从当前的问题阶段（阶段1）一下子就成了一个优秀的领导者（阶段5），在这中间还会经历一系列阶段（见附加材料“成为一名优秀领导者的进步阶段”）。
成为一名优秀领导者的进步阶段
阶段1:发现差异
●发现目前的你是谁和你想要成为什么样的人之间的差异
●增加采取行动的紧迫感
阶段2:只加不减
●增加新的角色或行为方式（不会放弃旧的角色或行为方式）
●增加外在表现力，获得一些容易得到的成果
阶段3:混乱迷茫
●遭遇挫折
● 把时间和精力花在新旧角色转换或行为方式上，感到筋疲力尽；受到周围人对于以前的那个你的肯定，从而进步之路受到阻碍
阶段4:重新设定前进方向
●挫折，带来更大的职位问题
● 是时候将外在表现内在化了：反思新的经历来重新检验过去的目标，从而提出新的目标
阶段5:内在化
●你的新身份会使改变继续进行下去
发现差异
进步过程常常以发现目前的你是谁和你要成为什么样的人之间的差异作为开始，这个发现能激励我们开始付出行动。
事实上，成年人的学习和改变大多数时候都是从对自己不满意或是觉得很迷茫开始的，他们发现了自己的期望与别人的评价之间的差异。多年以来，心理学家利用“胡萝卜加大棒”（Carrot-and-stick）的类比来强调促使个人发生改变的“大棒”（Stick）或痛苦经历的重要性。例如，负面的个人评价或360度评估以及经历失败所带来的失落感，这些经历就像一根“大棒”一样。如果你还拿着“萝卜”——例如强烈的野心、一个催人奋进的目标和对理想自我的憧憬，只有这些“胡萝卜加大棒”的条件都具备了，你才能够实现成功的改变，这就是“胡萝卜加大棒”的理论。
但该理论的问题在于自我激励的方法常常没有什么用，因为改变的过程实在是太艰难。调查数据不是很乐观：80%做了新年计划的人都会在二月中旬就放弃了；三分之二的节食减肥者一年内体重又会恢复到原来的数值；有些人办了健身年卡但从来没有去过，有的也只坚持了一个月；70%接受心脏冠脉搭桥手术的病人在术后两年又恢复了不健康的生活习惯。即使是在生死攸关的时刻，我们常常没有办法坚持改变。我们或许知道自己应该改变，改变对于我们来说是很好的，但是我们发现这真的是一件很难的事。
同样地，很多管理者参加提升领导力培训班是受到了“大棒”（如收到来自像上级那样重要股东的负面评价）或“胡萝卜”（如想要升职的野心或是扩大自己的影响力）的刺激。不过他们几乎没有取得任何进步，因为他们缺乏一种紧迫感（就像想要减肥的人常常说“是的，从下周一开始，我要减肥，我要锻炼”）。
让我们回到第二章讲过的杰夫的故事，他的团队成员制作了“杰夫的需求”金字塔，在最底层写上了“解决问题”来取笑他大小事务都太过于关注。但这些负面评价并没能促使他改变自己，相反，他向上级解释这些负面评价是如何帮助他为公司效劳的。
所以，后来是什么促使杰夫把改变自己放在第一要务的？是因为有一次他的上级告诉他说：“现在是你该选择走什么样的路的时候了。你是一个重要的管理者，我们公司现在正在新兴市场上迅速扩展，因此需要你做出更多的努力，你也将会得到很多的报酬。但是如果你最后想要成为一名公司的高级领导者，你现在就需要做出决定，因为你现在的决定会影响你以后的路。”
很棘手的一件事是，杰夫很喜欢自己亲自动手去解决各种问题。但是，在他第九次重复了这些基本一样的事情后，他还喜欢做这些事吗？杰夫意识到最后他会觉得厌烦，并且没有其他的选择。由此他发现是时候开始改变了。
像杰夫这样的人只有在遇到一些非常迫切需要改变的事时，才会开始采取行动。当杰夫发现如果自己一直待在同一个岗位，他就永远不会有机会往上爬的时候，紧迫感出现了。另一些人在遇到一些具有影响力的人物或是遇到最为紧急的危机——失业或是错失非常想要的一个机会时，会产生需要改变的紧迫感。
只加不减
当没有一个更好更有趣的方法来消磨你的时间时，我们不会停止做之前那些能给我们带来好处的事。这就是为什么开始改变的最佳方法就是我所说的“只加不减”：做一些之前没有做过的事，练习一些新的行为方式，做一些之前日常工作之外的事，建立一些外部人际关系网络。
正如本书之前所提到的，雅各布从来不会到处去分派任务或是减少管理一些细节问题，直到他发现一些更有趣的事情要做：思考公司的采购策略问题。但是，他发现问题是在自己的办公室里花上两个小时的时间来思考这个问题，而且不被其他人打断是一件很难的事，因为每次他关上门后，都会有人来敲门。不断有人来敲门的原因是，他还没有进行第二项重要的改变：减去一些他没有必要做的事。
我们之前看到，雅各布也下定决心要与销售总监建立关系，更多了解其他部门的同级，如此他们才会更多地考虑他提出的想法。毕竟，如果没有人关注你的想法，那么每天花两小时的时间来思考也是没有用的。为了增强团队成员自己做事的能力，雅各布还把更多的时间花在培训下属上，开更多的会议来增强团队内部的交流并尽快地发现问题（这样一来就可以避免不断地出现问题）。他发现自己从来没有如此忙过。
像雅各布一样，很多有很高成就的人在开始练习一些新技能的时候，会发现自己比以往要忙很多。从已经安排好的计划表中挤出时间来发展新角色或参与一些新的活动，是非常困难的。并且在我们觉得之前做的努力还有价值之前，是不会减少做那些事情的时间的。在这个过渡时期，我们会继续完成之前的日常工作，从而很难坚持做那些新加入的工作。像雅各布一样，只有当新的工作获得足够回报能让你坚持下去后，你才会减少之前的工作。
混乱迷茫
接下来，雅各布进入了我所说的“混乱迷茫”阶段。他发现自己在回到“驾驶员”的领导风格后，下属们对他的改变的评价是——那不是真正的他。
像领导方式这样的个人改变通常都是曲折的，我们都会天真地希望改变过程能够不断前进（我们假设这只是一件只要触发正确的按钮或是催化剂甚至是敲一下脑袋就能完成的事）。改变自己也不是像理论告诉我们的那样——像一个S形的曲线，经过一段缓慢的开始，达到临界点后就会有一个快速进步的过程。事实上，在事情变好之前常常会经历一段非常痛苦的时期。个人改变的过程更像是波浪形的曲线，有跌入低谷的时候，也有达到顶峰的时候，是一个曲折的前进过程（如图5-2）。
图5-2 个人改变模型
我们已经讨论过改变过程之所以如此波折的一个原因：在痛苦的时候，自己的决心没办法支持你继续完成改变。第二个原因是，身边的人认为你做不到或是你坚持不下去——这些评价会对你的心态造成很大影响。在我的课程快要结束的时候，当学生们充满了想要付诸实践的激情和动力时，我给他们看了一幅卡通漫画。漫画的背景画着一个戴着眼镜的男人推开办公室的大门，高举手臂做了一个胜利的手势。他身披超人的披风，胸前衣服上印着“领导授权会议”。前方一个员工弯着腰坐在办公桌前，把头歪向另一边用手杵着，做了个鬼脸。每个人都笑了，他们都明白了这幅画的含义。
这幅漫画告诉我们的是，你的团队或是组织可能不会理解你的改变，或是不认同你的新想法。你的上级、团队、同事或是你的朋友和家人都没有经历过这样的转变过程。更糟的是，他们会对你的新改变产生怀疑。通常情况下，他们的态度是“我们不要理他，他就不会这么做了”。不管是否是下意识的，在他们眼里，只是认定你以前的形象。这些压力会消磨你想要改变的决心，然后不久以后，你就会回归原样。
奥拉夫是一个金融服务公司的经理，他就遇到了这样的问题。他参加了为期一个月的领导力培训课程，因为他需要休息一下。“我的激情都没有了。”他说，“我来参加这个培训是为了让自己重新恢复激情。”在培训期间，奥拉夫学到了很多关于改变的东西，因此他非常兴奋，他说：“我非常期盼在我回公司后能做出一些令人惊讶的改变。”但是在一个月的培训结束回到公司后，等待他的是一大堆需要做的事，而且每个人都希望他处理好他离开期间没有处理好的事。因此，他没有办法实施他所期待的变化。
在这一个复杂的过程中要取得进步需要一项新的任务，因为停留在过去的任务中只会让你继续停留在过去的角色，人们对你的期望也只会停留在过去。杰夫正是因为接受了新的任务，才帮他度过了这个阶段。在他出色地完成了之前的任务后，他的上级给他安排了一项新的任务：领导一个更大的部门，为一个更大的市场服务。这个新角色的任务对于过去的杰夫来说，是一个非常大非常复杂的任务。这个任务需要进一步发展，而不是需要改变。这就迫使杰夫需要做一些与之前完全不一样的工作，他需要建立更多的人际关系网络，并且改变自我认知：这个新任务促使他朝着下一个阶段继续改变。
重新设定前进方向
“混乱迷茫”阶段所产生的迷茫最终使得奥拉夫回顾了一下自己之前所定下的目标。他参加的培训为他打开了一扇新的大门。对于如何重建公司，他有了很多新的想法。他与跟自己有相似经历的同事们一起讨论，从此他的职业之路向着以前从未想象过的方向发展。参加培训之前，他只是想要让自己放松一下，但是在培训结束之后，他的野心又回来了。那个充满自信的像一个领导者的他开始显现出来。但是很可惜，他公司的老板和下属都还没有做好改变的准备，他的公司并未与他一起获得成长，因此在他努力想要改变时受到了来自公司各层的阻碍。经过再三的思考，奥拉夫意识到他的成长超出了老板对他这个岗位的期待。因此，奥拉夫在审视了一下自己的目标后，辞去之前的工作，开始创建自己的公司。
我们需要注意的是，奥拉夫的目标并没有指引奥拉夫前进的过程，而是在奥拉夫改变的过程中显现出来了。因为他不可能提前知道自己的目标是什么，所以他之前并不清楚自己想要做什么。花很多时间预先弄清楚他的目标是什么对于他来说会有什么好处呢？
我们如何设定自己的目标以及这些目标如何引导我们，这两个话题数十年来深深吸引了心理学家。不幸的是，在改变过程的中间阶段，很多建议都很机械，告诉我们这个世界是静止的，如我们需要设定一些明确的、可以衡量的、野心勃勃的目标，而且很多理论都告诉我们最有效的目标是具体的、可衡量的。但是，多次研究后发现，我们设定具体的目标的时候，并没有考虑到新的行为方式符合我们的目标的可能性，所以最后我们不得不改变目标。
当我的学生们回到工作岗位，将改变付诸实践，过了几个月又返回学校后，不出意外的，每个人的目标都改变了，都不是最开始设定好的那些目标。在解决了360度评估里最大的问题后，其他的问题都能很容易地解决掉，目标也能很容易地达到，然后他们就开始思考进行一个长期的改变。他们的日程表上多了很多东西，不仅仅是那些别人希望他们去做的事。
这个时候，他们开始把外在表现力内在化——反思、修改，为自己的职业发展以及为自己设定一条正确的前进方向。在奥拉夫的例子中我们可以看到，他所经历的迷茫（以及生气）最终让他进入更深层次的思考之中：他的能力已经超出了所在职能的范围；不管怎样，之前所在的岗位已经不能再让他继续成长了。过了一段时间后，他才意识到这件事，这件事戳中了他的要害，他还仍然在过去的职业以及目标下努力，这就使得他没有办法继续进步。
虽然一开始的时候，我们所做出的改变只能一小步一小步地慢慢增加，在某些时刻，回过头来重新审视一下我们的目标，看看这些目标和未来前进方向是否相符，还是很重要的。随着我们的经验越来越丰富，我们能更好地判断成功或失败是否和之前设定好的目标相关，更重要的是，回过头去看看我们的目标是否发生了改变。
内在化
心理学家利用术语“内在化”来形容外在变化、短期实验以及模糊的事业目标都需要内在化的过程。我将其形容为“把外归内”（Bringing the outsight back in）。你把一个改变内在化以后，它就会依靠你的经历而变得坚实而有基础——真实存在，能触碰得到，并且深深存在于新的自我定义中。这就是一个由外在表现力转变为内在洞察力的过程。
内在化是改变必经的一步，它能帮助人们从所知及所做进一步走向认识自己。做你应该做的事和做你内心想做的事是不一样的。例如，一个管理者可能知道她在做PPT展示时，不要只是念演讲稿，而是应该用一种富有激情的演讲方式来感染士气低落的员工们。但是如果她将这种需要鼓舞人心以及与员工们打好关系的价值观内在化，她所做出的展示就会更能鼓舞员工，因为这种演讲方式与她的价值观以及她想要展示的东西相符：也就是说这就是她。同样地，这和我第一次在课上讲的“标记领土”的故事是一样的；这是适合于证明我现在所坚信的观点的另一个例子。
图5-3转变过程
图5-3总结了转变过程的五个阶段。有趣的是，这是一个循环的过程，因为成为一个你想成为的人是这一切最强大的驱动力。这个驱动力能够增加你需要继续前进的紧迫感，并寻找更多领导的机会，从而形成一个循环的过程。
晋升还是跳槽
一些情况下，人们像杰夫一样，在接受新任务以后获得了进步；另一些情况下，人们会像苏菲一样，工作职责虽然没有变，但是却用了与之前完全不一样的新方法来处理工作；还有一些情况下，会像奥拉夫一样，改变的过程引导他发生了重大的事业变化。
我们如何知道自己的能力已经超出了当前的工作职责范围或是整个公司的范围？什么时候是合适的跳槽时机？很多想要晋升的管理者最终都会遇到这样一个问题，该问题的答案并不简单。正如我们之前所看到的，增强领导力的经历增加了我们自我认识的能力，弄清了我们要成为什么样的人，并增加了要寻找更多机会来进一步提升领导力的紧迫感。当目前的环境无法让我们有进一步施展的空间时，我们就会开始寻找其他环境。
我调查过的管理者最后都会问自己一个问题：“我应该留下还是去别的地方发展？”例如，英国石油公司前经理维维安·考克斯在运作新能源业务的过程中，她发现自己的领导风格和人生观已经发生了改变，与公司主流的风格和观念已有所不同。在公司里，她尝试着用一些新的办法去做事，而她越来越多地按照自己的方法做事，就让她越来越想进一步发展自己所肯定的东西。但是公司内的限制太强硬，于是她辞职了，去了另一个公司，在另一个岗位上继续用自己的方法来做事。
当一个人的事业发展达到鼎盛期时，这种“留下还是离开”的问题通常就会有很多心理学上的意义，例如，对于本书第二章提到的罗伯特来说，他最后意识到他想要离开并非是为了得到一份更好的工作。这其实是成长过程的一部分，他需要从已经失调的与自己从不敢反对的像父亲一样的老板之间的关系那里解放出来。
像罗伯特、维维安这样的人，他们对自己的事业是否成功已经有了一定的衡量标准，我所采访的其他管理者会问自己是想要一些一样的事呢还是不一样的事，目前的环境是否能给他们足够的空间来施展自己的能力。对于任何一个遇到这些问题的人来说，有关成人发展的研究表明，要弄懂在进步过程中所获得的外在表现力更深层次的含义，需要将其内在化，进行个人化的自我反思。
人的一生都在不停地改变
心理学家丹尼尔·赖文森（Daniel Levinson）提出了著名的“七年之痒”（Seven-year Itch）以及“中年危机”（Midlife Crisis）这两个概念。他的研究发现改变可能会循环发生，“稳定”与“改变”两个时期总是不断地在生活里交替发生。
赖文森说，“稳定”期通常只能维持7年的时间。这并不是说在这7年间我们不会有任何的改变，而且，比起他做该研究的20世纪70年代，如今的我们变化速度越来越快。这段时期内，我们所做出的改变会逐步增加，而不会突然地打乱任何事情。在一段相对稳定的时期内（相对稳定，因为我们总是在不断变化的），对于我们的工作和家庭，我们会做出一些重要的决定，这些决定就会成为我们这段时期内优先要做的事，根据这些决定来安排我们的生活以及适应（或忽略）其他事。这段时期内，我们的任务就是完成各项“计划”。但是一段时间以后，我们会发现有些事并不像我们所计划的那样发展。也许是因为我们自己改变了，也许是环境改变了，或许是两者都改变了。
“改变”期比“稳定”期要短，通常只持续3年的时间，在这段时期内，人们不仅会更多地重新思考自己所做的事，还会重新思考自己做这些事的目的是什么。他们通常会做出更多彻底的改变。这段时期内，我们的任务是研究我们所做出的选择，探索更多的可能性，种下发展一段新的“稳定”期的种子。
赖文森的研究表明，最混乱的“改变”期常常发生在40岁左右（现在有些人反驳说，50岁左右是“中年危机”新的年龄范围，因为我们比以前的人活得更久）。人到中年或是事业发展到中期（需要一个明确的定义）时，人们会更渴望改变，因为对于他们来说，改变是一个不可多得的机会。他们觉得自己仍然还有足够的时间来开启新的生活篇章或是事业前景，不能再把时间浪费在过去的事情上了。他们想要充分展现自己之前一直未展现的一面，大半辈子的人生阅历也让他们有了足够的判断力。改变的发生不仅仅改变了我们要做的事，还改变了工作机会，在这个时候我们也就会提出一些重要的问题（见附加材料“重要的问题”）。
重要的问题
如果你发现自己正处在“改变”期，这可能因为你正在做一些与过去不一样的事，这些事让你看见了不一样的可能性。这个时候，你需要回头看看，问自己一些类似以下的问题：
●我能从工作、同事、所在圈子以及自己身上获得什么？或是能为他们做出什么贡献？
● 我是否知道对于自己和他人，我真正想要的是什么。我该怎么开始找到我真正想要的是什么。
●我的核心价值观是什么？它们在我的工作中是如何体现出来的？
●我的最强的才华是什么？我是如何利用（或是浪费）它们的？
●我最初的抱负实现了吗？我现在想要的是什么呢？
●我的工作生活能否给生活中其他重要的事情留出足够的空间？
● 我对目前的生活状态和生活轨道的满意度是多少？为未来奠定一个更好的基础我将面临哪些挑战？
事业中期转变一个最大的挑战之一是弄清楚该改变什么以及该保持什么。有时候诱惑会让一切马上改变。但是像改变工作或是事业这样重要的事情不一定会给我们带来好的结果。著名心理学家（Erik Erickson）的学生詹姆斯·玛西亚（James Marcia）认为更重要的是我们需要问自己现在我们处在什么阶段，用积极的心态去看待不同的选择，最终开始实施改变。不管是诸如工作改变这样的外部改变或是改变我们思考方式的内部改变，我们可以通过这些来获得成长。
他所提出的不一样的“身份状态”（Identity States）模型在任何情况下都能塑造一个像图5-4里总结的那样的人。这四种状态每一种都描述了一个人会经历的两种连续状态：一边探索，一边在具体的选择中进行改变。如果我们没有探索一份工作、一条路或是一个公司是否适合我们就进行改变，我们就排除（Foreclose）了一个可能更好的选项（象限1）。如果我们没有付出实际行动，而是一直在探索，如休年假、回学校进修一段时间，或是不停地变换工作来寻找自己想做的事，我们就处在玛西亚所说的“暂停”期（Moratorium）（象限2）。但是如果我们不停地提出问题而没有真正去深入探索，也不会真正去付出行动，不管是在过去的事业上还是在新的事业上，我们同样放弃了变得更强以及更成熟的可能性。玛西亚把这样的状态叫作“扩散”期（Identity Diffusion）（象限3），因为我们只是象征性地接触了很多东西。我采访过的一名管理者这样说道：“有两种人。一种人总是在不停地跳槽，而另一种人一直没有换过工作——他们太容易安定下来，也很容易就停滞不前。”成为一个成年人意味着既要去探索和提问，也要付出相应的实际行动（象限4），这个阶段叫作“成功”期（Identity Achievement），用该术语来形容这个状态是很合适的，因为在该状态下，我们已经成功地成了真正的自己。
图5-4 探索并实施改变的四种状态
来源：摘录于J. E.玛西亚所发表的《自我同一性状态的发展和验证》（Development and Validation of Ego Identity Status）
玛西亚所说的“排除”期的问题在于我们常常无法意识到自己在做什么。没有人会明确地知道自己该排除哪些选项。但是这确实是现实生活中常常发生的，人们不会停下来问自己一些重要的问题，而是任凭时光流逝。太过确定与太多怀疑一样，都会存在问题。未必是因为我们的工作不适合我们，而是因为我们可能不经意地就活在了别人的价值观以及别人的期望的阴影里。有时我们太过于把别人对我们的期望内在化，而实际上我们并不是别人眼里所看到的那样，哈佛大学心理学教授罗伯特·基根将其叫作“自我编排”（Self-authoring）。基根解释说，在我们年轻的时候或是事业发展初期，我们都会遵照社会对我们的期望来做决定，什么样的工作是一份好工作，什么样的老板是一个好老板，怎样成为一个忠诚的员工。而到了事业中期的时候，我们就需要了解那些隐藏的假设，这样一来就可以从“你应该是这样”——生命中那些重要的人对我们的定义或期望中释放出来，成为一个真正的你。附加材料“自我评估：你处在事业建设期还是事业转变期？”能帮助你了解你正处于什么样的时期。
自我评估： 你处在事业建设期还是事业转变期？
1. 我待在同一个岗位或是同一公司至少有7 年了。是___否___
2. 我发现自己的职业愿望得不到满足。是___否___
3. 总的来说，我的工作缺乏激情。是___否___
4. 对于没有时间来参加外部活动或是花时间 陪家人这一点觉得很厌烦。是___否___
5. 我的家庭结构发生了改变，让我有更多的 时间和空间去了解不同的事情。例如，我 的孩子都去上大学了或是我配偶的工作情 况发生了改变。是___否___
6. 我嫉妒（或羡慕）身边那些在事业上做出 重大改变的人。是___否___
7. 我的工作失去了它原有的意义。是___否___
8. 我发现我的事业抱负有所改变。是___否___
9. 近来发生的一些事（如健康危机，至亲的 去世，孩子的出生，结婚或是离婚）让我 开始重新思考我真正想要的是什么。是___否___
10. 每天清晨醒来，我不会非常兴奋地期待新 的一天。是___否___
通过计算“是”的个数来判断你是否处于改变期：
6~10个
你很有可能已经深处于事业改变期。花一些时间想一想近来发生的事，再想想你的人生目标是否需要改变。
3~5个
你可能刚刚开始走向事业改变期。通过参加一些新活动以及建立新的人际关系网络来增强你的外在表现力。
2个或以下
你可能还处于事业建设期。帮助你了解你正处于什么样的时期。
把外在表现力内在化的过程能让你在生活中或事业上实现很多有意义的外在变化；或者，你也许会心存疑问，但还是会继续停留在现在所处的位置，做出改变是具有重要意义的一件事，即使对于外部的人来说，没那么容易察觉你的改变。本章所概述的前进过程描述了如何实现改变的道路。
总 结
√ 成为一名优秀的领导者并不是一件一次就成功的事，而是一个需要长期坚持的过程，是由一点一滴微小的变化积累起来实现的转变。
√ 很多领导者转变方法告诉你要先学会自省，找到自己的目标，而后就能实现转变。而事实上，学会反思应该是领导者转变过程中的最后一步，而第一步是要开始行动起来。
√ 领导者转变过程是曲折的，会不断地遇到困难，让你产生迷茫混乱的复杂情绪，通常由以下几个阶段组成：
· 发现差异
· 只加不减
· 混乱迷茫
· 重新设定前进方向
· 内在化
√ 想要不被困难打倒，就需要你将外在表现力内在化，反思整合新学到的东西，简而言之，通过新的经历塑造自我形象才能推动你继续前进。
√ 但是，做出一些重大的转变如换工作或是换事业，并不一定能让你变得更好。更重要的是，在前进的道路上，要不断地问自己现在在哪，要保留更多的可能性，最终才能实现改变。改变可以是外部改变，如工作发生变动，也可以是内在改变，如改变你对自己所做工作的认识。
√ 从“你应该是这样”——生命中那些重要的人对我们的定义——的期望中释放出来，是改变过程中至关重要的一步。
总结
行动起来！
无论你现在正在做什么，你有可能正在经历着某种程度的“自己动手去做”的转变过程。这意味着你不仅仅要对自己的发展负责，还需要了解什么时候是你向着优秀领导者转变的最佳时机，即使目前没有什么新工作要做。如果不尝试寻找任何新的机会来发展自己，那么你就永远没有办法接触新的工作任务，升职这种事情也不会发生，也就没有办法继续前进到下一个事业阶段。
你应该从哪儿开始做起呢？本书的核心观点是，成为一名优秀领导者的唯一办法就是要先表现得像一个领导者。行动，即改变你的做事方法，重建并利用你的人际关系网络以及改变展现自己的方式，能够提升你的外在表现力，刷新你对领导力的理解，还能改变促使你继续前进的动力。改变外在表现力能够改变你是谁，你能做什么以及你的价值观，进而改变你的想法。在世界不断变化以及你不断成长的过程中，你也会随之不断地改变自己。
这里值得强调的一点是：身边的每一个人都会告诉你，如果想成为一名优秀的领导者，那就需要学会自省反思，清楚地知道自己想要什么，增强自我意识。这些建议都很好，但是这只会在改变后期起到作用，而一开始你必须要先有一些新的经历，要不然你所反思的结果只会停留在过去。内在洞察力是外在表现力的反映，而并不是创造外在表现力的源泉。弄清楚你想要成为什么样的领导者并不是你成长之路上的起点，而是在改变你外在表现力的时候获得的结果。你必须把传统的“先思考后行动”的观点反过来，这样才能成功地实现转变。
跳出你之前专业领域的范围，不再去亲自过问所有的工作细节，把时间更多地用来思考策略性问题，建立良好的人际关系网络以及更多地学会做自己——所有的这些改变并不是一夜之间就能完成的。这个转变过程是需要一点一滴积累起来的，漫长且曲折，会遇到很多困难——在你达到你想要的目标之前，会花费很长一段时间；整个过程也会充满混乱迷茫的复杂情绪，会迷失方向，遭遇挫折，有很多意料之外的改变，但是所有的这些经历都是在为内在的改变做准备。改变进行到一定的时候，我们需要开始将改变内在化，将所有的经历联系在一起，开始反思这些经历的意义所在。
以一种新的方式来行事不仅仅会改变我们的想法——我们认为什么是重要的，什么是值得去做的，还会改变未来我们将会成为什么样的人。以行动作为起点，而后进行反思，最后便能重新认识自己。无论我们是决定要跳槽到一个新的公司，或开展一项新的事业，又或是继续待在原来的岗位，都在不断地努力在组织或在工作中变得更加优秀，并学会在最大程度上做自己。通过反思新的经历，我们能更清楚地看到自己的目标，从而去追寻它，就像爱尔兰哲学家兼作家查尔斯·汉迪（Charles Handy）所说的过“我们自己的生活”（A Life of Our Own）。
你的努力怎样才能得到回报
十多年前，INSEAD开设了领导者培训课程，我担任了三年的课程主要负责人。学术研究是我的终生事业，写文章和做研究都是我的爱好，我相信我可以做得很好，并从中获得回报。上课是一回事，但是要把课上的内容真正付诸实践又是另一回事。而且最让我受不了的是，负责该课程占用了我太多的时间，让我没有时间做我喜欢以及我擅长的事：写书和写文章。
我记得在我担任课程负责人的第一年里，我变得越来越迷茫。我的任务是带领我的团队计划好该课程的战略重点。这意味着我需要做的正是上课时给学生们教学的内容：设定方向，讨论战略目标；想办法让团队内外的主要投资者买下我们的想法；组织各种各样的会议，如重要会议的会前及会后讨论，一对一会议以及小组非正式会议，等等。但是无论我怎么努力，团队成员都会对我提出的观点有异议。这件事对我来说是一个不小的打击，使得我的心情变得十分郁闷。
我清楚地记得在我接任该职位一年里举行的每一次部门会议。我尝试花很多时间在一些重要的问题上与小组成员达成共识。但我发现每次会议，我几乎都是在和同一群人讨论同样的问题，他们所说的东西和一年前所说的没有什么差别，这令我很失望。我记得当时我对自己说：“花在这些讨论上的时间，我都可以用来写一两篇新论文了。至少我所付出的时间是会有回报的。”
然后，我意识到我面临的问题正是我课上的学生们所遇到的问题。我并没有做好领导工作，是因为我觉得带领团队并不是我真正的工作。所以，我并没有投入足够的时间，并等到我所有的付出得到回报。又正因为发现努力没有回报，所以我觉得之前所花的时间看起来是没有价值的。如果我觉得这件事没有价值，就只会应付一下工作任务：做计划，开会，给大家分派一下任务，进行业绩评估，安排课程，培训新老师，调解矛盾，定期地举办庆功宴、欢送会或是各种节庆活动。你所看到的是，我并没有在领导什么，这份工作实在是让我耗费心神。
对于我而言，成为一名优秀的领导者并不代表要放弃之前所有的工作。相反，它需要我们学会如何正确分配时间——在什么事情上多花时间，什么事情上少花时间，可以加入一些什么样的新活动。不过不变的是，我们都尽量不放弃之前所做的工作，然后接受一些新的职责（通常都很无趣，因为可能都不是我们自愿想做的事），而且不会主动去思考我们需要参与一些什么样的新活动。
对于这份领导工作，我的看法非常有局限性，是一种消极的自我强化（Self-reinforcing）观点。我一直处于被动的状态，想着只要完成工作任务就好，而不是主动去完成日程计划。更糟糕的是，其他人的日程计划是由我来安排的——我需要花很多时间和精力来做，但对我的领导效率几乎没有任何影响。因为压力过大，我也没有参与团队外的任何活动——本可以和其他同事或是参与其他项目的志愿者进行讨论交流。我甚至没有参加那些对于我学术事业非常重要的活动，因为我已经很久没有发表新文章了。正如大多数管理者一样，我的想法与我的领导职责产生了冲突。
四年前，当我开始着手写这本书的时候，我再次接任一个为期三年的领导任务。这次我欣然地接受了，并且很享受这个工作，并为我所取得的成绩感到自豪。我并没有把时间都放在工作上（这样一来，就有更多时间用来写文章），仅仅是把关注点放在一些非常重要的事情上。这些事情都能促进团队成长，并且排除众多阻碍，为团队吸收更多优秀的人才，并能让团队成员继续他们的研究——这些事情到最后都获得了提升。其他一些不太重要的事情就不用花太多时间去做。
我的一个同事刚接任管理任务时，也曾和我说领导工作让他觉得筋疲力尽。有趣的是，他也是一个研究领导力的专家。我问他对于领导工作的看法是什么，他回答我说，你需要先有一个明确的目标。对于他来说，这份工作就是为他的团队而服务。“这是一个很崇高的目标，”我说，“但究竟是为了什么而服务呢？”他没有一个明确的工作计划，没有筛选出最重要的事情以及那些能产生重要影响的事。
是什么改变了我呢？很多事情。在接手第二项任务之前，我所在的委员会和讨论小组给我展示了学校里各个部门的运作情况，帮助我更多地了解我专业领域之外的同事。在学校外，我也扮演不同的角色：我加入了哈佛商学院的巡视委员会（Visiting Committee）；加入了咨询委员会，参与世界经济论坛领导者培训项目，参加每年的达沃斯论坛及其全球议程理事会。我的人际关系网络也越来越广泛。我对新活动也越来越感兴趣，因此花在那些没有回报的事情上的时间也越来越少。
我可以继续发展下去，你应该明白，这是因为通过那些新的经历，我的想法也已经发生了改变。
过去的经历有用吗
乔布斯在他著名的斯坦福大学毕业演讲中说道，他在大学时辍学去做了其他事，比如去上美术课，而这个经历对多年以后他所生产的苹果产品的外观及触感产生了很大的影响。他从来没有想过这个兴趣爱好会对后来所取得的成绩产生至关重要的作用。“向前展望时你不能把点点滴滴的经历联系在一起，只有在向后回顾时才能发现它们之间的联系。”他总结道。
正如乔布斯一样，在你刚开始转变的时候，可能并不能发现你的经历会对你产生什么样的作用。你不知道它们能帮助你走到哪儿。但是它们会让你的想法发生潜移默化的改变，在你反思时能让你明白更多新的东西，促使你找到一些更有意义的方式对你在工作和生活中产生影响。
虽然领导者转变是一个很漫长的过程，但是经历过后，新的领导身份就会转变为真实的你，它能促使你花更多的时间来“实施领导力”（Doing Leadership），你能从更多的人身上学到新的东西，最后你的能力会得到认可，你也能从中获得快乐。它还会对你参加什么样的活动造成影响，因为你会更多地选择参与一些能提升领导能力的活动。有时候，这条转变之路最终会让你的事业也发生转变；有时候，也只是会让内在发生改变：你的价值观和自我认知会发生改变。
这是一件很有价值的事，所以让我们现在就开始行动起来吧！
致 谢
本书酝酿了很长一段时间才完成，我非常感谢那些督促我完成这本书的人。本书的编辑《哈佛商业评论》的梅琳达·美瑞娜（Melinda Merino）和我的代理人卡罗尔·弗兰科（Carol Franco）都给予了我很大的支持，她们都相信这本书能获得好的反响，即使是在看过了很凌乱的初稿后。就像书中所提到的众多管理者的故事一样，本书也经历了好几个阶段，过程跌宕起伏。从最初提出想法到最后定稿的每一个阶段，梅琳达和卡罗尔都不断地鼓励我。
梅琳达与我合作已经很多年了，是一个非常好的合作伙伴。她鼓励我研究人们是如何学会像领导者一样思考的，并鼓励我接受挑战，把我的研究成果以及想法进行梳理后写出来分享给更多的人。当我不得不暂停研究时，她给了我足够的空间和信心。最后快要定稿的时候，我追求完美，一遍又一遍地修改，而她也非常有耐心地等我最终定稿。
与卡罗尔一起共事是一件非常幸运的事。我在加入哈佛商学院研究小组的时候就已经认识了卡罗尔，但这次是我们的第一次合作。她帮助我“领会”本书的精华，对书中的观点进行精心的编排，然后又把书中犀利的专业意见与温和的鼓励支持很好地结合在一起。我还非常感谢卡罗尔介绍我认识了很多帮助我的人。其中一个人是肯特·林内贝克（Kent Lineback），多年以来，他教会了我许多关于写作的知识，如在写作中哪些地方是重要的，怎样写才能让读者更容易明白。卡罗尔还介绍我认识了另一个重要的人马克·福捷（Mark Fortier），他为本书做了很多宣传，虽然他刚加入本书创作团队不久，但他已经给出了很多非常有用的建议。
在INSEAD（欧洲工商管理学院），我有一个非常优秀的核心团队，如果没有这个团队，本书也许就不会出版。我的研究助理兼项目经理娜娜·范·伯那斯（Nana Von Bernuth）为本书做出的贡献比我还要多。创作本书的过程中，当我有所懈怠时，娜娜会督促我继续完成，她还给出了很多有用的建议，让本书更能激发起读者的兴趣，无论何时何地，她都给了我无限的支持。就像书中所提到的“随机应变者”一样，在本书创作中每一个不同的阶段，她都能不断地灵活改变自己来提供我所需要的帮助。尤其要感谢的是2014年夏天完成本书二稿时，她给予了我很大的帮助：当时我在迈阿密海滩，她在托斯卡尼海岸，我们的孩子在海滩上玩耍时，我们两人都守在电脑旁边继续工作。尽管她没有想过把她最重要的优点写上，但最后她给了我一个最好的编辑反馈。
我的助理梅勒尼·卡门子（Melanie Camenzind）是核心团队的另一位成员，她从一开始就一直跟随我，要是没有她，该书也不会出版。她帮助我把一切事务都安排得井井有条，不让任何琐事打扰到我。这些经历使得她完成了自己动手去做的转变过程，成功转变为一名项目经理。梅勤尼是“如何重新定义你的工作”一个非常成功的典范。
很多朋友和同事都读过本书最初的版本，一起进行过讨论或交流。我非常感谢珍皮埃尔·彼崔格里利（Gianpiero Petriglieri）和何塞·路易斯·阿尔瓦雷斯（Jose Luis Alvarez），他们对领导力的见解给了我很多灵感，以及埃瑞·迈耶（Erin Meyer），她把她出版书的经验全都分享给了我，还有克里斯汀·莱纳斯（Kristen Lynas）和克劳迪娅·博纳斯（Claudia Benassi），她们也非常乐意与我分享她们的想法，并给予我鼓励。
想要感谢的人还有很多很多，创作本书的过程中，从讨论社会心理学以及组织行为学的经典研究到讨论本书的标题、封面，我都是在INSEAD的组织行为学院完成的。大多数情况下，同事们也非常愿意在午餐时间与我进行讨论。
我非常幸运并非常高兴，在之前评估CEO的项目中认识了克劳迪奥·费尔南德斯阿劳斯（Claudio Fernandez-Araoz）。我非常感谢他在深思熟虑后，对我的初稿做出的反馈，之后几次交流中也给予了我很大的帮助。克劳迪奥研究的领域是职业发展，非常幸运，他在我身上检验了他的研究理论，我从中受益良多。
与我一同进行领导者转变研究的同事，珍皮埃尔·彼崔格里利和何塞·路易斯·阿尔瓦雷斯也为研究做出了很多的贡献。我们一起讨论备课，思考出能为学员提供最大帮助的教学设计。领导者转变课程能获得认可最大的秘诀就是有一群优秀的教师团队，在马丁·范德普尔（Martine Van den Poel）的带领下，他们为每一位学员量身定制了学习方案来帮助其完成转变。我从中也学到了很多，非常感谢他们帮助每一位学员发现自身潜力的敬业精神。
此外，非常感谢能与《哈佛商业评论》出版社的众多成员合作，包括大卫·里维斯（Dave Lievens）、丽莎·伯勒尔（Lisa Burrell）、考特尼·卡什曼（Courtney Cashman）、萨尔·阿什沃思（Sal Ashworth）、斯蒂芬尼·芬克斯（Stephani Finks）、尼娜·娜西里娜（Nina Nocciolino）、艾瑞卡·楚克斯勒（Erica Truxler）、贝蒂·伯伊德（Patty Boyd）、艾瑞·布朗（Erin Brown）和詹姆斯·德弗里斯（James de Vries）。无论什么情况下，他们都一直支持，他们所做的事情对我也产生了极大的影响。我还要感谢布朗温·弗瑞（Bronwyn Fryer），在初稿拿到反馈后，他帮助我一起进行修改，在文章清晰度和格式上都给了我很多的建议。
写书需要花费很长的时间，要搜集很多资料。过去的五年来，我受到了来自联合利华领导力和多元化研究基金（Unilever Endowed Fund for Research in Leadership and Diversity）的很多帮助。它不仅仅给我提供了资金支持，还让我结识了很多对我有重要帮助的人，如沙迪·奥格（Sandy Ogg）、乔森纳·唐纳（Jonathan Donner）、道格·贝利（Doug Baillie）、莉娜·奈尔（Leena Nair）和联合利华首席执行官保罗·波尔曼（Paul Polman），我从他们身上学会了什么样的公司能够帮助员工获得成长。
当然，本书的出版离不开那些参与该研究的被调查者，他们把自己的领导者转变经历分享给我，才让本书有了可靠的数据来源。这些被调查者包括十年来参与领导者转变课程的学员，INSEAD的工商管理硕士，来自德意志银行（Deutsche Bank）、联合利华（Unilever）、IWF和西门子（Siemens）的各层管理者，以及参加世界经济论坛领导者项目的参与者们。虽然书中只提到了一部分人，但是所有的人都为本书的撰写和出版做出了极大的贡献，我从他们所有人身上都学到了很多东西，非常感谢他们对我的信任。
关于作者
埃米尼亚·伊贝拉是欧洲工商管理学院（INSEAD）组织行为学教授兼领导与学习首席教授。她是职业与领导力发展方面的专家，在《哈佛商业评论》及各类学术期刊上发表过大量相关文章。她2003年出版的畅销书《职业身份：非常规策略重塑你的事业》被誉为事业中期转变的最佳参考指南。
她是INSEAD领导者转变项目的创办负责人，该项目针对来自各个公司的管理者们，旨在帮助他们成为更优秀的领导者。她主要研究领导力发展、人才管理以及女性事业发展，并给人们提供诸多咨询与建议。她是世界经济论坛全球议程理事会的成员之一，还是哈佛商学院巡视委员会的成员之一。她在2013年的全球最具影响力的50大商业思想家排行榜（Thinkers50）上排名第九。在加入INSEAD前，她在哈佛商学院工作了13年。她拿到了耶鲁大学的硕士学位和博士学位，在那她加入了国家科学院研究小组。
Table of Contents
改变思想从行动开始
如何成为一名高效的领导者
“由外而内”原则
转变过程中的迷失
“三步走”助你实现领导者转变
过程和结果，哪个重要
从“不对”转变到“对”
避免能力陷阱
了解领导者们真正需要做的事
把你的工作当成一个平台
先加“新角色”再减“旧工作”
我们都很“自恋”且“懒惰”
思维定势会造成人际交往陷阱
构建你的人际“盘丝网”
寻找你的人际“结构洞”
如何在公司内外建立人际关系网络
培养一个有联系性的头脑
过于暴露真实的自己
“随机应变者”与“坚持真实者”
怎样才算“忠实于自己”
你容易陷入“真实性”陷阱吗
扩展你的自我概念
为什么人要像水一样
令人称奇的转变之旅
照食谱做菜并不能让你成为一个好厨师
可能的进步过程
晋升还是跳槽
人的一生都在不停地改变
你的努力怎样才能得到回报
过去的经历有用吗
Table of Contents
改变思想从行动开始
如何成为一名高效的领导者
“由外而内”原则
转变过程中的迷失
“三步走”助你实现领导者转变
过程和结果，哪个重要
从“不对”转变到“对”
避免能力陷阱
了解领导者们真正需要做的事
把你的工作当成一个平台
先加“新角色”再减“旧工作”
我们都很“自恋”且“懒惰”
思维定势会造成人际交往陷阱
构建你的人际“盘丝网”
寻找你的人际“结构洞”
如何在公司内外建立人际关系网络
培养一个有联系性的头脑
过于暴露真实的自己
“随机应变者”与“坚持真实者”
怎样才算“忠实于自己”
你容易陷入“真实性”陷阱吗
扩展你的自我概念
为什么人要像水一样
令人称奇的转变之旅
照食谱做菜并不能让你成为一个好厨师
可能的进步过程
晋升还是跳槽
人的一生都在不停地改变
你的努力怎样才能得到回报
过去的经历有用吗
