别把商业模式当成“葵花宝典”

最近老跟创业、风投的朋友打交道，耳朵里听到最多的一个词是“商业模式”（business model）。

自从21世纪初互联网泡沫兴起后，人人都觉得这玩意儿是“葵花宝典”，是“核武器”。两个创业者要是碰一块儿，首先不是问“吃了吗”，而是问“你是什么模式”。名牌MBA毕业的VC们拷问土鳖创业者，上来就问：“你家的模式有啥特别之处？”媒体也好这个，隔几天就出来一个“最佳商业模式”评选。

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按照哈佛大学管理大师波特先生的话，没有不能赚钱的行业，只有赚不到钱的模式。（这话就像在说，没有不能解决的问题，只有想不出解决办法的脑子。）所以，商业模式往往被认为是企业竞争的最高形态。此波特虽然不是哈利·波特，但他老人家的话应该很对大家的胃口。

不过，我总觉得，创业者对于商业模式的狂热追捧越来越走向了一个误区。此话怎讲？

因为模式说到底，实际上是一种复杂商业逻辑的简化。而现在，很多创业者本末倒置了，急着要用一种简单逻辑驾驭复杂世界。换句话说，就是指望弄到一本《葵花宝典》，然后一统武林。

我相信，先有商业实践，后有成熟模式。这是一个不断试错和做减法的过程，一个从概念模糊到理念清晰的过程，一个面对复杂的商业环境和竞争性的市场，掌握一种你最顺手的方式来获取最大化利润的过程。

只有傻瓜或者一群傻瓜才会关在家里、会议室里闭门构思一个完美的模式，然后等待VC把美元空投下来。更不靠谱的是以为copy一个美国成功模式，就能通杀咱们华夏。

模式不是点子。OK，有一个全新的商业想法当然重要（就像江南春同志说的，他看到电梯突然想到了液晶屏），但更重要的是如何让你的客户、供应商、员工都接受这个想法，如何能将想法扩展成为一个高效率的运作模式，如何让整个企业从业务系统到价值观文化都高度适配，如何保证这个想法在对手大量模仿的情况下依然有一道强大的“护城河”！

毫无疑问，这些都依赖于创业家本人及其团队的高度自觉。

当一个企业成功以后，才有资格来总结它的商业模式。而在开端的时候，一切犹未可知。当全食超市还只是一个素食精品店，当戴尔还只是在学生宿舍里组装电脑，当富士康还只是个做电子连接器的小配件厂，当Facebook还只是哈佛大学里的网上同学录，包括它们的创业者自己在内，谁敢说自己有了一个无敌模式，以及这模式就一定NB能成？

我理解那些爱总结规律的管理大师们，毕竟从学术的角度讲，研究模式远比研究人更靠谱。前者貌似科学，后者更近乎艺术。但成功的模式本身通常很简单，一两页纸可能就讲得清楚。而这个模式形成的过程却肯定要复杂得多，甚至连创造者都说不明白。

事实上，对企业家而言最值得保密的并非模式本身，而是如何做的过程与方法，如何把握价值关键点，以及应该把力量用在什么地方。这些都是吃了无数亏、犯了无数错后得出来的。

任何一个最终被证明成功的模式，都与企业家以及团队的出身禀赋、产业环境与大时代背景、企业对不同资源的掌握力度、竞争对手的实力分布乃至运气密不可分。就好像郭靖和杨过，个性、心智不同，学的功夫就不同，成长路径、机缘巧合也就不一样，即便最后都是“大虾”，但此“虾”非彼“虾”。

脱离了产生背景来学商业模式，只会像欧阳锋一样走火入魔，经脉逆行。好比《葵花宝典》，本来就是天阉所创，不是人人都可以学的。欲练此功，必先自宫；即使自宫，未必成功。

联想也好，惠普也罢，学不了戴尔，都是因为下不了手“自宫”。眼下“轻公司”时髦，难道就个个把工厂关了，只搞微笑曲线的两个尾巴？

过去8年来，作为一名商业媒体的观察者，我见证过许多公司的沉浮起落。

基本上我不相信模式是靠天才凭空设计出来的。每个一夜成名的神话背后都有创始人痛苦的自残和基本功历练——无论是分众还是赛维。

凡是太完美、太神奇、太复杂的模式我认为都有问题，只是“尾巴”一时可能看不到罢了。因为好的模式往往优点和缺点同样显而易见，就像戴尔。

没有所谓“一招鲜，吃遍天”的商业模式，要想不成为恐龙，企业就得审时度势地作调整。有正宗舶来血统的模式往往在国内玩不转，比如可怜的沃尔玛、雅虎中国；模式的产业杀伤力越大，自杀的可能性也越大，比如顺驰；越是大牌咨询公司、著名MBA设计的模式就越危险，谁用谁知道，看看光明，看看神州数码，看看易趣。

所以，我从来不是一个商业模式至上论者，但我不敢忽视商业模式的重要性，就像我不敢忽略人的重要性一样。

毕竟很多时候，骗子在描述商业模式时，比真正的创业家更带劲。比如蚁力神，比如万里大造林，也许还有PPG和ITAT。

真正老道的VC大佬也都承认，在选项目的阶段，模式的独特性和可扩展性永远是其看重的要点。但在最后投钱的时候，这个陌生人值不值得托付和信任才是他们考量的最关键因素。

画出味道的才华

事实上，一个企业死掉的原因，归咎于创业者犯错误比归咎于商业模式不成功恐怕要多得多。但反过来，一个企业要大成（注意是大成而非小成），正确的商业模式可能比创业者的主观愿望更重要。

因此，创业者可以不急着搞出自己的商业模式，但最后还得要学会梳理自己的商业模式。换句话说，不仅得知道自己是怎么赚钱的，还得知道自己下一步怎么赚钱，怎么持续地赚钱，且不能被更大的对手抢走钱包。

这就是江南春比大多数广告公司老板更成功的原因；这也是马云、施正荣、马化腾、陈天桥等有可能将来比柳传志、张瑞敏更成功的原因。因为联想集团只是一个IT业的优秀生，它的模式基本是照搬的，它的想象空间有限，不然联想不会把赚的钱用来做投资；至于海尔，它就是一个靠政府贷款和日式管理撑起来的公司。

而马云、施正荣、马化腾、陈天桥等，他们知道自己模式从何而来，他们通过思考产业的未来，琢磨往何处去，他们的商业模式具有平台延展性，他们借助在一个领域的成功，往往可以很轻松地侵略到另一个相关领域，并逐渐主导整个产业链。按项兵的话说，未来商业的竞争是“链条对链条的竞争”。

面对相同的食材，“画出味道的才华”，是大长今和普通御膳厨房尚宫最大的区别。一流高手都是责任感强、有门派师承的，老师教得好，自己聪明点，就厉害点，反之亦然。而绝顶高手则是有兴趣、有梦想又单纯的，要么天赋异禀，并自我修炼，开一代风气之先，就像Google、苹果；要么跳出门派，把别人模式里好的地方都借鉴过来，最后融会贯通，自成一统，就像沃尔玛。

但真等到“华山论剑”的时候，高手们个个身怀“独门武功”，彼此互较长短，就很难说谁比谁模式更高明了。这个时候，拼的就是内功、定力和谁少犯错误了。

金风科技（国内风能老大，市值500亿元）的老总武钢在与我们交流的时候称：“企业之间的竞争，在别人没做的时候，你靠模式；当别人都做的时候，你要有一定的相持力，这个很重要，这是一个企业的硬功夫。总想走捷径，企业肯定要失败。创新是必要的，但基本的那些东西是永远都不能缺的，你必须扎扎实实的。”

“其实要明白，互联网根本不存在什么蓝海，所谓的不一样和差异化，都是暂时的、阶段性的和不稳定的，能在红海里获得成功才是真的成功。”51.com的庞升东也这样总结自己跟QQ的战争。

企业从弱小到成功，实在不是一个模式可以概括的。

Techcrunch上曾经登过一篇对硅谷思想家兼风险投资家Paul Graham的访谈，里面恰好提到了对商业模式的思考。摘录如下：

 

Marshall：你刚刚说有一个好的商业模式并不是最重要的，因为好的公司有责任适时地转变商业模式。也有许多人相信，正是因为缺乏真正有效的商业模式，导致我们现在身处泡沫中。你不同意那样的意见吗？
Paul：我要告诉创业者的是，一开始不要急着把商业模式赶出来。重要的是把人们需要的东西先建立好。如果你不那么做，你的商业计划再聪明也无济于事。
当然，最后你还是需要一个商业模式的。但是迄今为止的经验表明，如何从一件流行的事物身上赚钱要比如何使一件事物流行起来容易很多。
我因为教导创业者把重心放在如何做出真正有用的东西上，而不是担忧如何赚钱而备受指责。但是，那的的确确就是Google的做法。苹果也一样。你最好再想想这类使人们信服的例子。

 

试着归纳为四句话：

1．模式不是万能的。但尽快找到好的模式会让你事半功倍。

2．下注于人而不是模式。好的模式只会让你激动一时，天才的创业家会让你不断惊喜。

3．好的模式需满足以下几个条件：让客户发自内心地满意并得到实惠；让你的企业持续健康地挣钱；不违法，不违背基本人性和主流价值观。

4．创业是一场漫长的马拉松比赛，影响比赛结果的因素有很多，而模式不过是一双最适合自己的跑鞋罢了。

 

 

本文写于2008年6月，当时《创业家》杂志正在筹划创刊号，我们把矛头对准了当时被业界和媒体热捧的PPG、ITAT，试图探讨“到底是商业模式重要还是人更重要”。今天，这两家曾经名噪一时的企业已成浮云。

 

微博一问：

和朋友交流，个人觉得一个创业公司要从零级做到千万级，最重要的是产品给力：从千万级做到亿级，关键是赢利模式设计合理；要从亿级做到十亿级，起决定作用的就是股权架构和管理文化了。事实上，绝大多数企业，在第一级和第二级就已经掉队了，但第三级的问题，往往又在一开始就注定了。不知道我的观察对不对？