可疑的成功

两个月前，我在Alexa官网（一个相对权威的第三方流量监测网站）上查了查kaixin001.com最近6个月的情况，发现无论是网站流量还是用户量、页面访问量、日均PV等，都出现了明显的下滑趋势，Google Trends的曲线几乎一致。又持续跟踪了一段时间，发现这个雪球似乎陷入了泥泞之中，它不仅不再滚大，速度也变得越来越慢。

开心网到底怎么啦？要知道它效仿的国外榜样Facebook已经突破了5亿用户，可还在高歌猛进。

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我曾在微博上提出过这个问题，获得了上百次的转发，七十来条评论。答案大致如下：（1）微博抢走了开心网的风头，这的确是时下办公室一族最时髦的新东东；（2）过于封闭，缺乏新鲜应用，现有游戏大同小异，让人生厌；（3）QQ的进攻；（4）很多公司明文禁止员工上班时间寻“开心”……

作为一位曾经的活跃用户，我压根儿也不希望开心网变成另一个“杯具”。但就像残酷的世界杯赛场一样，年纪轻轻就顶着巨星光环的鲁尼、C罗、卡卡、梅西们不管多么走红，他们所率领的球队还是被无情地淘汰出局。

我相信开心网的麻烦并非一个孤例。在互联网这个极度喜新厌旧的行业里，几乎每年都会冒出一些创业小公司。一群聪明的年轻人，租个小平房，在电脑前不眠不休地干上18个月或者更长一点儿时间，一推开门，已然拥有成千上万的粉丝用户和几千万美元的估值，人人都在体验、谈论你创造的新玩意，这样梦幻般的场景确实让人很爽。

但这就是“成功”吗？请允许我对它保持怀疑。

想一想校内网、51网、迅雷等例子，这些在开心网之前被广泛看好的Web2.0公司，如今不再是市场的宠儿，它们还能成为中国的Facebook吗？抑或已经永远地失去了这个机会？

如果我们把视野再放宽一点，你会发现这些“可疑的成功”不仅出现在互联网行业，也存在于几乎所有那些被资本追逐和媒体热捧的行业里，区别仅在于“发酵”时间的长短。

纯属个人观察，只要一家创业企业能够挨过第一年最艰难的生存期，团队还算勤奋靠谱，那么在接下来的3～5年内（不同行业时间不同，互联网企业的时间可能更短，传统行业的时间可能长点），碰巧做对一些事情，就会撞上一次属于自己的机会。

此时，企业的产品或者服务将轻松赢得市场份额，出现正向现金流，风险投资开始追求这颗“未来之星”，创业者也成为各大媒体的宠儿。“它们就要成了”，类似的情绪化判断会促使业界那些活跃分子将其作为跳槽首选。

但我总觉得，这个机会是创业者“撞上”的，而不是自己真正“抓到”的，是上帝的暗示而不是你的自觉。

道理很简单，一只烂钟每天也总能赶上两次准点的时候。“好风凭借力，送我上青云”，只要你恰好站在风口浪尖的位置，碰巧做了一些对的事情。今天是你，明天就是别人走狗屎运。

但上帝不会总偏爱一个幸运儿，风也不会总往一个方向刮，越是新兴产业，变化波动的幅度也越大。雷军讲“势在人为”，我高度认同。问题在于，如果势能突然衰竭了，或者转向了，你和你的公司还有没有能力咬牙补上？

“可疑的成功”，只会让你失去警觉。

过去你是“光脚的不怕穿鞋的”，现在你也有钱买鞋了，不管草鞋、皮鞋，可只要穿上就不一定再有脱掉的勇气。

这个时候，创业企业往往并没有真正想通自己的商业逻辑，更没有探索到这个游戏的本质：到底产品是因为什么红起来的？用户到底需要什么？长久增长的动力究竟在哪里？你的出发点、路线、当下的位置和未来的方向能不能画成一个圆？

事实上，一个创业企业在持续成长的过程中，仍需要不断地自我拷问，它的商业逻辑也需要否定之否定，证伪再证伪。碰巧做对的事情能够持续做对吗？

而那些提前透支快感的创业者们，很少愿意再深入思考这些问题。但别忘了，第一个到达珠峰、进入营地的人，未必就是最后那个成功的登顶者。就算是你第一个登顶，还陶醉在所谓的无限风光中时，已经有后来者悄悄下山，准备征服下一座峰。

太早、太容易的成功通常都是“可疑的”，它的欺骗性远大于它的励志功能。看看我们身边，是不是充斥着很多直接从成长跳到早熟的平庸公司？尽管它们也曾经红极一时。

而以下这些错误，可能会让你的企业在通往“成功”的半途就拐向“平庸”，甚至永远无法再从商业丛林中突围而出。

错误之一，抢用户的钱包。

在中国，用户是最好糊弄也是最难伺候的人。

他们很善良、很宽容，每天往牛奶里掺一点点水，每天在网页里弹一两个广告，每天想办法找他们收一两块买路钱，每天为达不到的承诺说声sorry，并不是一件多么困难的事。谁都理解，做企业不是学雷锋，没有收入怎么生存，吃不上饭又谈何发展。

但我不明白，创业公司们为什么那么急于把商业模式变成赢利模式？

早期的企业，一个个还装成让利于民、愿者上钩的“姜太公”，等到用户规模上去了，“成功”似乎在招手了，就恨不得把电网、渔炮都用上。难道就是为了证明自己赚钱的能力？

中国的用户，其实很容易见异思迁。只要你的服务总是低于客户的预期，收费总是高于客户的预期，那么问题迟早会到来。没有比较还好，一有同行比较，问题就大了。

想一想易趣的例子。在如今全民“淘宝”的时代，谁还记得这个多年前的本土C2C之王。一群美国顶级商学院的毕业生，学eBay学得最像的中国公司，一度打败了所有的同类模仿者，能让eBay甘心掏钱入股，最后却被淘宝这个后起的“土鳖”公司打得没有翻身之地。

易趣犯的最大错误是什么？是急于找用户收那么一点点管理费，以证明自己的赚钱能力，而不是去扩大用户基数，深入把握中国用户的需求到底跟美国人民有什么不一样。

据说开心网今年的销售收入能做到2亿元人民币，但光把营收做上去就够了吗？营收是一个滞后的数字，它反映的是你以前的流量，但你未来的流量才能决定你未来的营收。做广告都是看你过去的东西，没有人会因为你两年以后会怎么样而给你投广告。但一个做自己企业的，怎么能不想到两年后呢？

事实上，开心网的最大败笔在于迟迟不开放第三方API，总想把能赚钱的事都自己做。等到如今不得不开放的时候，用户已经不想跟你玩了。

柳传志老讲“盖房子要先夯土”。用户就是企业最重要的地基，地基打得多实，未来就能长得多高。

错误之二，有敌我，没自我。

“高筑墙，广积粮，缓称王”，这是1357年大儒生朱升给朱元璋的建议。当时的朱元璋不过是元末乱世中的众多军阀土匪之一，刚刚有点“成功”的苗头。靠着这九字方针指引，朱把陈友谅、张士诚一个个灭掉，熬到1368年终于称帝。

很多创业公司刚做出一点成绩，就恨不得马上宣布自己是××领域的老大、××平台的领导者。紧接着就是给自己树一个敌人，让全天下都知道自己在跟QQ、GE、中国移动打仗，弱者需要大家同情。

我实在看不出有什么拉大旗作虎皮的必要，更不明白为什么如此害怕巨无霸？

人家毕竟只是一个部门、一条业务线、一份8小时工作，你是举全公司之力，集中资源24小时运转，以命死磕。谁怕谁呀？

当年，蒋介石最紧张共产党，是他们在井冈山打出“中华苏维埃共和国”旗号的时候，最放心共产党，是红军主动整编成国民革命军第八路军的时候。

创业公司只要还没上市，就该明着把自己往小里放，暗地里往大处想；少自我催眠，多自我审视。

今天，一位不小心做出国内第二大客户端的创业企业，以其实力，至少在杀毒这个领域把竞争对手各个击破没问题。但它现在恨不得把国内所有的同行都踩在脚下，把对手的产品全部从用户的电脑中删除，结果是大家抱团跟它打。

天天念叨着活命发财的，是不会真干革命的。

老对着假想敌，琢磨人家会怎么做，想来想去只有战术，自己的战略在哪里？马云讲：“心中无敌，方能无敌于天下。”创业者真能把自己的商业逻辑想透了，把自己的商业模式画圆了，把自己该补的短板补足了，市场这么大，怎么做怎么有。

就像西班牙一样，2010年“世界杯”时第一场就输了球，硬是坚持自己的风格不动摇，进球少最后也能赢得章鱼保罗的青睐。

错误之三，大些再大些？

商业竞争从来就不是一场百米短跑，而是一场终点不明的铁人三项赛。

四年前，我跟连续创业家季琦聊天，当时经济型连锁酒店行业看起来还前景无限。我问他最重要的事是什么，他毫不犹豫地回答是开店扩张。全行业都是同一个想法，因为酒店的出租率动辄超过90％，用户的要求不高，企业的管理架构远没有到承受极限。但此后，金融危机爆发，奥运会收成远不如预期，物业租金暴涨，即使老大“如家”也不可避免地出现亏损。

季琦自称，真正点醒他的是一句：“规模不重要，质量最重要。”74岁的雅高集团创始人杜布吕把这句话对季琦说了三次，作为对三个不同问题的答案。

QQ的第一桶金来自SP服务，但马化腾并没有把QQ变成一个寄生在运营商身上的公司。别人在抢钱，他们在不断改善客户端，提升用户体验，跟韩国人学习QQ秀和游戏。日后，SP公司被整顿死了大半，QQ成功了。

身处今天这个浮躁势利的商业环境，意志不坚定的创业者必须警惕日益PE化的VC。它们很现实，只要你有可能成为下一个×，它们会给你开出你从未见过的高额支票，鼓励你长得大些、更大些。但如果你做成前三名也不能赚钱，那么它们会直接把你从公司赶走，然后把公司卖掉。中华英才网、智联招聘就是最好的例子。

凡是风险投资扎堆的热门行业，正在成为批量制造“平庸”公司的垃圾场，从连锁酒店、教育培训、Web2.0，再到今天的电子商务、无线互联网。

作为一个国产B2C的资深试验者，同时也是重度受伤者，我曾经花20分钟在某当红网站上买了两件不便宜的衬衣，然后花了11天来等待收货。在另一大网站买家电，结果与其设在江苏某小城的客服中心拉锯了近一个月。

美国零售商协会连续两年发布的调查报告显示，Zappos、Amazon、Overstock这三家网站持续占据美国最佳零售商前五名中的三席。这表明，B2C电商已经代表了美国零售业的最高水准。

而在国内，以“低价品促销+广告轰炸”来诱惑消费者，利用信息不对称来维持毛利率，仍是国产B2C的主流玩法。除了各家的logo不同，你在国内主流B2C网站首页上看不到任何个性特色和价值观诉求。每家公司关心的只是更快的增长、更多的品类、更高的曝光率。只要新用户的涌入总是超过老客户的流失，那么花钱买收入就是一条捷径。

当我们这些用户都被当成“小白鼠”的时候，这样的盈利模式能持久吗？

错误之四，品牌幻觉。

大约四五年前，在北京市二环路东四十条的路口处，树立起一块巨大的俏江南广告牌。

每回路过，除了那张巨大的脸谱logo（商标），让人印象深刻的还有所谓的“精品川菜”、出自斯塔克大师的豪华装修，以及一班很白领精英范儿的领班、厨子等。它大概也是本土第一家如此大手笔打广告的餐饮企业。

从那之后，俏江南的女创始人和她的公子开始频频亮相于电视、网络和时尚杂志。品牌广告铺天盖地，近四十家连锁餐厅，在京沪两地推出了豪华会所及多个子品牌。PE圈中最著名的鼎晖和中金也出资3亿元人民币成为其股东。

但俏江南的产品美誉度是否和品牌知名度同步上升呢？事实上，各大美食杂志已经不再把俏江南列为最佳商务餐厅。在造价2亿元人民币的蘭会所里，你吃的还是江石滚肥牛和摇滚沙拉，只不过价钱翻了几番罢了。越来越多的食客开始另觅新地，除了对其奢华装修失去新鲜感外，不断下滑的服务水准也是另外一个原因。

这家刚满10岁的企业似乎已迷失在自己营造的品牌幻觉中，至于上市，看上去挺远。

或许是俏江南的商业逻辑出了问题。如果它要成为一家优秀的连锁餐厅，那么至少要保证以下三点：第一，工艺完全标准化、流程化，不依赖厨师的个人手艺；第二，对上游原料及供应链有严格控制；第三，不能流行一阵就过时。

但在一位做过详细考察的资深投资人看来，它一条都不符合。如果它要成为一个高端餐饮服务企业，就不应该从咖啡馆到餐厅到会所全都做，这条战线太长了，而且其创新乏善可陈。

很多创业者拿到风险投资后的第一件事，就是不惜重金砸广告，希望在最短时间内确立一个品牌。尽管谁都明白，这些只是市场宣传，真正的美誉需要靠产品口碑的积累。可在竞争高度同质化的时代，大家在乎的都是终点而不是过程。

但我担心的是，它们会不会忘了自己的出发点？

每一家成功企业的兴起，都是由于有一个人或多个人对某个尚未得到解决的问题存在令人难以置信的热情，并对如何解决该问题有很好的认识，这是唯一的、真正的、重要的事情。而其品牌正是基于对解决这个尚未解决问题的充分自信。

问题在于，如果你的产品不能够革命性地解决这些问题，你的品牌自信还能维持多久？

错误之五，饱食者死。

曾国藩练出的湘军，比八旗绿营都能打仗，原因有很多，其中有两条很重要：一是物质刺激到位。湘军士兵的月收入是绿营兵的三四倍，打下城池，马上论功行赏；二是治军有方。用儒家文化训导，招朴实农民当兵，用举人乡绅当军官，提倡不怕死和爱民。

物质和精神，创业企业两手都要抓，两手都要硬。

早期寅吃卯粮的时候，大家都是一个锅里吃饭的好兄弟，是利益共同体。等到一夜成名，融资了，股东多了，公司有钱了，更多的职业人也进来了，大家都在计算薪酬、股权、期权，也要分山头和地盘，关心分配多过关心创造，上市兑现成了最大的动力。

物质很具体，精神很抽象。顺境时，“大碗吃酒肉，大秤分金银”，已经足够激励大家了。一旦企业遇到逆境危机，“忠义堂”的作用就很重要，否则“人心散了，队伍没法带”。

一个创业公司的精神气质和价值观，说白了就是创业者自己的精神气质和价值观。

贝索斯在创业的时候，立志做“最以消费者为中心的公司”。此后14年，不管是互联网最疯狂的时候，还是最低谷的时候，他都没有改变这个志向。在2000年财务数字最难看的时候，亚马逊斥巨资搞物流中心，大力扩充产品项目的广度及深度。“这样的服务，你不能单凭数字来看，因为再怎么算，数字都会告诉你不能这样做。这样的决定就是靠直觉与判断，因为这是对消费者好的决定。”

创业者忘掉了什么，整个企业也会跟着忘掉。过上好日子，你还能记得粗茶淡饭的时候吗？

乔布斯有一句名言，“保持饥饿，保持愚蠢”，其实就是说永远不要高估自己。他在20世纪80年代的两次挫败都是因为忘了这两条。

那个古老的龟兔赛跑故事之所以到现在还没有被人忘记，是因为老有人犯兔子的错误罢了。

 

 

本文写于2010年8月，这篇文章拿红极一时的某些企业开刀，据说让一些人不开心了，甚至连累到我所在的媒体。但还是有很多清醒的企业拿它在内部传播，作为反面教材。

 

微博一问：

在Alexa中文网查开心网最近6个月的情况，发现每日流量、每日用户量（百分比）、日均PV等都呈现明显下滑趋势。这是为什么呢？白领喜新厌旧了？kaixin001.com不进取？可Facebook还在高歌猛进啊。