山寨机王能持续成功吗？

2008年6月，国际大牌PE华平投资国产手机厂商天宇朗通5.3亿元人民币（合7000万美元）。虽然华平在国内投资一再失手（港湾、麦考林、大唐微电子、亚信等），但孙强明知国产手机全线溃退，还敢掏这么多钱下注一个新冒出来的企业，的确令人玩味。

在我看来，手机业是个“冰火两重天”的产业，从摩托罗拉到NEC、西门子、爱立信，再到联想、TCL、夏新、波导、长虹这些国产手机的大佬，个个亏得只剩下内裤，多少金牌经理人的饭碗都被砸掉；而另一方面，诺基亚、LG、三星，包括深圳的山寨机以及新崛起的苹果、HTC等，又个个大赚其钱。

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为什么有人大赢，有人大输呢？通行的解释很多，比如有说“设计决定成败”的，有说“渠道决定成败”的，还有说“技不如人，必死无疑”的。但我总觉得有些更复杂的原因。

事实上，国产手机由盛转衰是2004～2005年开始的，而山寨机也是从这个时候开始。这期间发生了什么事情呢？那就是台湾联发科（MTK）的崛起，它发明了一种Turn-key芯片模式，就是将芯片、软件平台以及第三方应用软件捆绑在内的完整解决方案，能够帮助手机厂商在购买其芯片之后，在非常短的时间内做出可上市的产品。

在此之前，国产手机厂商得基于一款国外芯片才能自己开发产品，为保证质量，一般都需要数十人经过长达3～6个月的研发设计。而联发科在推出Turn-key模式之后，不需要厂商花费太多时间修改设计，就能推出成品，大大降低了产品的研发设计周期。

这看起来当然是件美事。但为什么当国产手机厂商全面采用联发科芯片后，纷纷中毒倒下呢？而旁门左道的山寨机反而如野草勃发？因为PC产业的“泛商品化”（commoditization）在手机业发生了，大量的同质化产品出现，彩屏、摄像头、MP3，你有我有大家有，价格成为最后的武器。

价格战打到最后，只有敢光屁股裸奔的才能活下去。是谁？山寨机们。它们不用交入网费，不用售后保证，不需要打广告，不用养那么多职业经理人，所以，它们的成本最低，产品上市速度最快，它们能赢，正规国产手机厂商要输，甚至连最会造低端手机的诺基亚也不得不惊叹。一位员工半开玩笑地说：“他们推出一款新手机的时间比我们修改一份PPT的时间还要快。”

“泛商品化”就是消灭个性，标准化配置，大批量的工业化生产。谁控制产业链呢？是上游的核心芯片厂商和OS系统软件供应商。在PC业，真正赚钱的是微软和Intel，联想、Acer、Dell、HP都是搬箱子干苦力的，区别只是Dell最敢裸奔。

而在手机业，联发科扮演着Intel的角色。当纯粹制造的国产手机全线巨亏的时候，联发科是台湾股市连续5年的“股王”，每股赢利最高。

但手机业还有另外一片天，以诺基亚、索爱、三星为代表的企业采取了“垂直一体化整合”的模式来抵抗“泛商品化”。诺基亚上游牢牢控制着自己的软件操作系统Symbian，并将其发展为主流操作平台。下游，不断收购手机游戏公司、地图网站等，加强手机的应用功能。而中间制造部分，高端机自产，中低端机由最专业的制造商富士康和比亚迪负责。

三星，无论内存芯片、摄像头还是液晶显示屏都能在集团内部搞定；索爱，股东索尼提供音像技术和音乐内容，爱立信则与诺基亚合作开发Symbian平台系统。当然，它们还都自己掌控销售渠道，与消费者直接接触。

这样的垂直一体化，形成了一个封闭性的企业价值链系统，终端厂商主导链条，协作厂商精益求精，始终以最快速度和最新科技来满足终端厂商的竞争需要。如果我没记错的话，汽车业最赚钱的丰田和本田也是采取同样的模式。

而摩托罗拉是典型的上下不靠，它的制造完全依赖别人，操作系统用的是微软和Linux的，芯片也外包了，唯一剩下的就是品牌和设计拉动。一旦设计不灵，就全盘完蛋。

至于苹果的iPhone，进入手机业也是志在必得。尽管其全球市场份额不到2％，但其利润却占去了1/3，强势品牌地位已经令中国移动这样的运营商也得卖其面子三分。别忘了，苹果的操作系统完全自主开发，而它的AppStore平台也内置在手机里，就是要赚用户上网听歌、看视频、下载游戏和应用的钱。

轻资产集成商

再回到天宇朗通，它走了另外一条道路，即“轻资产集成商”。

天宇朗通的前身是手机分销商百利丰通信器材有限责任公司，曾经销售诺基亚、松下、西门子、阿尔卡特、三星等品牌手机有10年之久。2002年，百利丰以2亿元人民币注册天宇朗通通信设备公司，以“贴牌”的方式反复摸索。2006年3月，天宇朗通获得生产G网和C网手机的双牌照，随着国内手机牌照全面放开，开始真正崛起。

斯时，中国业已发展成为全球最大的手机市场和生产基地。众多国外大公司长期的苦心培育和经营，造就了今天过剩的生产能力、元器件供应、研发、渠道、人才、资本等。

天宇朗通没有选择从零开始，反而聪明地扮演了一个资源整合者的角色，重新梳理产业链上的各个环节，以开放的心态选择最强的合作伙伴。

天宇朗通代理商的出身，使其非常了解渠道。传统的手机价值链利润分配极不合理，全行业的平均毛利率高达40％～50％。厂商拿走了最大头的20％～30％，代理商拿走了10％～15％，而终端渠道只有区区5％左右。

为了保证高毛利，国内厂商普遍采取“人海战术”，雇用了大量的促销员下到每个终端，波导、TCL等都是上万人。同时，还对渠道实施“全程价保”，就是在厂家调整价格时，渠道的全部库存产品只要没有卖到消费者手中的，都给予调价补偿。但是，这样做就把主要风险都压在了厂商这一头。

至于终端渠道商，它们最清楚市场上什么好卖、什么滞销，最了解当地消费者，但在传统体系里，它们的角色仅仅是占个好地盘、弄个大门面，这哪有什么门槛？所以，它们得到的利润是产业链条上最小的一块。“渠道商的价值又体现在哪里？难道一个促销员会比一个店主更厉害吗？”天语的创始人荣秀丽自问。

相反，最舒服、最安全的是代理商。“这就是为什么大家为了做三星的代理商会打得晕头转向，利益决定的。”荣秀丽理出了头绪。

她决心要确立一套全新的价值分配体系，降低产品单价，厂商只拿基本的10％毛利，砍掉全国总代理等环节，渠道分销商分配剩下的15％～20％。条件是必须买断货品，所有的促销员由终端店面雇用并管理。“看你们之间谁承担的风险大。你没有风险，获利就低；风险高，获利就高。”事实上，利益被重新分配的过程，也是责、权、利到位和风险被合理分割的过程。

但这套体系的成立取决于两个条件：一是如何在低毛利率的情况下，保证自己的生存发展。“所以，从一开始我就打算走轻资产的模式。”二是必须让自己的产品在市场上畅销，从而保证资金的快速流转。那么，造出真正受市场欢迎的产品就变得非常重要。

天语手机的制造全部由比亚迪代工（后者也是诺基亚的第二大代工厂商），保证品质。其设计开发从不依赖于外部的方案设计公司，而是通过与联发科、高通、微软紧密合作，自主完成。由于出货量大，作为联发科MTK芯片全球最大的合作伙伴，它还争取到更多“特权”，比如排他性的定向芯片提供、联合MTK等共同建造国际水准的研发实验室与测试室等。这些都让天语手机在市场中更具竞争力，比如它第一个推出了CCD为800万像素的光学摄像头手机，当时诺基亚等都还没有。

“深圳做手机的太过浮躁了，所以我们在深圳没有办公室。其实手机不是一夜之间能做好的。”荣秀丽对媒体表示，她称天宇朗通将自己定位为手机集成商，根据中国市场的需求来定义产品，在全球范围内寻求资源，高效、低成本、快速地将硬件、软件集成为成熟稳定的手机产品，但天宇朗通并没有自己的生产工厂。

今天，天宇朗通的采购前置期只需要20天，而行业的平均水平是2个月；从厂商到用户的渠道库存周期不超过2周，而行业的平均水平是2个月。效率的意义何在？20天的采购周期和2个月的采购周期，相差40天。如果连续3个滚动周期，1次3个亿，那3个周期就相差12个亿，能省多少钱？它的员工只有1500人，其中600人是研发人员。而它在2008年的手机年产量是2400万台。

看起来，天宇朗通代表了另外一种“集成商”的思路，它对渠道的强大控制力和对市场的高度敏感，当然还有出货量，使其能够对上游的代工厂商和核心芯片提供商有一定的议价权。而它的低价高性能（其1000元左右的手机相当于诺基亚、三星等品牌2000～3000元的手机）、不打广告、让利销售的策略使其赢得了“隐形机王”的称号。

由打工变为技工，由产业链配角变为价值链主导，“轻资产+集成商”的模式的确是个有趣的探索。由于天宇朗通不是上市公司，无法确切知道它的赢利情况，据说2008年，它的销售收入为80亿元人民币，其年利润大概在3亿元人民币。

破坏之后

中国从不缺乏商业模式的大胆创新者，他们往往是以国外500强企业难以企及的成本和速度优势，对国外成熟的商业模式进行破坏和解构。

问题是，破坏之后怎么办？

天宇朗通的目标是“要成为诺基亚的真正竞争对手”。彻底研究诺基亚，做和诺基亚一样好的手机，比诺基亚的成本更低，市场反应速度更快，它几乎都已经做到了。

但问题是，如果诺基亚自己的方向错误，已经“杯具”了，跟随它、咬定它、打败它又有多大的意义？诺基亚1年卖4亿部手机，苹果只卖4000万部，但后者的利润却是前者的数倍。

随着3G、移动互联网、智能手机时代的到来，运营商、手机厂商、核心技术提供商之间原有的利益格局被打破重构。新世界的形成，围绕着苹果、Google、Facebook这样的互联网巨头展开。

到目前为止，天语在3G智能手机市场上的表现乏善可陈（酷派、魅族的表现都要比它好）。技术能力决定了它只能在中间件平台的应用开发上做文章，其团队严重缺乏互联网经验，其多平台策略也蕴藏着一定风险。换句话说，天宇朗通虽然不是联发科的“打工妹”，但并没有真正摆脱“泛商品化”的命运。

天宇朗通今天面对的问题仅仅是一个个案吗？

我觉得未必，大多数中国企业的商业模式，既不是围绕着自己独一无二的技术和产品，也不是围绕着自己的真实用户群，而是针对主要对手的弱点展开的。

这样的商业模式，固然能保证自己一时的竞争力，却不能保证长久的生命力。因此，虽然中国企业年轻，但兴衰周期普遍比国外企业短。

归根结底，它们没有形成独特的核心竞争力，没有形成能够自我循环和升级的商业模式，也形成不了真正的品牌。不管是渠道驱动还是营销驱动，其实都是浮云。

眼下，“中国制造”遇到困境，在很大程度上是陷入了“泛商品化”的局面，怎么办？

天宇朗通的未来值得关注。

 

 

本文初稿写于2008年6月，二稿写于2010年12月。在此期间，天宇朗通的国内市场份额一度冲到前三，但此后有所回落。一切有关商业模式的讨论，都是一个“现在进行时”的讨论。

 

微博一问：

诺基亚会“杯具”吗？最近唱衰诺基亚的观点甚嚣尘上，看起来这个通信时代的巨人要在移动互联网时代over了。可我觉得媒体和投行太被苹果和Google的逻辑左右了，移动互联网时代难道就只有两条道路吗？智能手机一旦平民化，诺基亚还是有机会的，但它需要证明自己还能制造出最亲民和可靠的手机。你的观点呢？