第85页 | 商业的常识-申音 | 阅读 ‧ 电子书库

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柳传志：长盛不衰的秘密

2006年11月底，我与当时《中国企业家》的同事尹生一道，拜访了联想控股总裁柳传志。在这次采访中，柳总以惊人的坦诚谈到了其对过去20多年的经验、教训、遗憾、商业理念与模式的变迁、国际化的体会，并对企业家“原罪”、时下最热门的“企业社会责任”等话题，发表了很大胆的观点。

作为中国第一代创业家的代表，他提出的“贸工技”路线不仅将联想从中国科学院下属的一个院办企业发展为今天横跨PC、IT服务、风险投资、房地产、并购投资五大领域，且年收入超过100亿美元的投资控股集团，还成为数以万计的中国企业的道路和方向——在一个由计划转向市场的特殊时期，这个主张先做贸易（以积累市场经验和资金）再向技术等附加值高的环节提升的思路被证明是本土企业生存发展的最现实的战略选择。

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如果仅仅停留在这一步，或许联想和柳传志本人都已经像很多曾经风光一时的企业和企业家一样，成为一个历史性的符号；更为严重的是，“贸工技”所形成的路径依赖也可能因此成为一个阻碍中国企业持续做大、走向国际和自主创新的替罪羊。

但当市场经济在中国初具雏形、各种规章制度日益完善，且与国际接轨的趋势不可阻挡时，柳传志以惊人的自觉作出修正：一方面果断从曾经创造辉煌的制造业一线撤退，把公司交给杨元庆等更有冲劲的年轻人，让他们率领公司完成向国际化、技术研发等高附加值环节发展的转型；另一方面利用自身的经验和资源来培育新的机会。

也正是从这时起，作为第一代创业家代表的柳传志开始转型——2006年之后的5年，柳传志变身为中国最具声望的投资家。他领导下的联想控股和旗下的三驾马车——联想投资（VC）、弘毅投资（PE）、联想之星（种子）——已经被公认为是中国第一流的本土投资机构。

或许，这些正是“柳传志”这三个字长盛不衰的秘密所在。而这一切正好应了一个很时髦的词——与时俱进。从这种意义上看，柳传志首先是一位环境感知的大师，其次才是一位学习能力超强的创业家和投资家；他不仅是一位代表过去的创业家，在他身上也体现着未来典型的创业家所应具备的元素——前瞻视野和不断的自我超越。

对这样一位创业家而言，由其自己对这20多年商旅生涯进行总结和反思所产生的精神财富的价值，最终可能要远远超过他领导的企业所创造的经济财富的价值。

对话柳传志

申音：您在这20多年的商海生涯里主要的经验是什么？

柳传志：我这些年一直都在做这样的事，制定一个比较远大的目标，分阶段，每个阶段又分许多子目标，然后一步一步脚踏实地把这些目标实现。（沉思片刻后）平常我的谈话都围绕着这些：别把长跑当短跑；要有理想而不理想化（要树立远大的目标，并且根据实际情况分成若干阶段实现）；退出画面来看画（牢牢记着根本目标）；一眼看到底（也是要把目标牢牢记住）；要把土夯实。

申音：到底是什么动力引导您这些年持续前进？

柳传志：最初就是为了实现自我价值，（在中科院）憋得太久了，希望看看自己能做得怎么样。那时重管理权而轻所有权，后来中科院实行一“院”两“制”，鼓励高科技产业化，这又成为我的理想，再后来就想着要为民族争光（1994年、1995年），要打败国外企业，分拆后从制造业到投资业，现在希望实现产业报国的理想。

申音：为了成功，这期间有没有向环境妥协过？今天回想，有没有为这些妥协后悔？

柳传志：成功需要妥协。在加入WT0之前，在把计划经济部分转向市场经济时，老的政策规章不适合生产力发展的要求，但它存在着，违法的事情本身有的时候就是符合形势需要的，如果你完全按照它的规定，企业也就不能发展了。比如1987年发奖金，当时凡是奖金超过月工资的3倍，就交300％的税，我们后来采取了“和稀泥”的做法，没有交，要不然公司没法发展（声音渐渐大了起来），但后来还是被发现，被罚了9万多元，1987年做的，1988年被发现。我没有感到什么惭愧的，因为没过几年就变成所得税了。

还有就是人民币与外汇的关系：当时规定是必须到换汇机关换，但国家不给，就形成了黑市，可是我们必须通过倒换来进口元器件，但是必须买，国内没有，必须到黑市换。我们如果不买走私的元器件就没有，但当时是买私等同于走私，（1991年前后）被发现了，被罚了300多万元，但是心里觉得不公平。还有一次是在1987年，海淀物价局说我们汉卡定价过高，要罚我们100万，当时的100万和1990年的100万不是一个概念。后来我们再三解释，请局里的领导出来协调，还是被罚了40万，当时我的其他同事气不过，一定要召开新闻发布会，把这个事情公开，被我拦住了。没有什么讲理不讲理，要是理想化，你就要讲理、告状，最后企业就不用干了。他们的核算方式是元器件价格乘以两倍或三倍，但对人本身的创造却不考虑，包括企业家的作用。这个妥协很成功，我的行为不要太出格，不为个人谋利益，而是为了企业。

还有一个妥协是当时办香港联想时，我们跟投资者有妥协，后来公司做大了，我们的话语权大了，也就把公司买回来了。归根结底，要牢记大目标，把企业办起来，实现目标的途径是可以不同的。我的妥协总体还是成功的。多数的企业垮台是不适应大形势，环境变了不适应环境变化。比如最近汇率变了，再就是行业变了，比如胶卷。华录也是受到DVD冲击，还有四通打字机。再就是竞争对手，比如大的国外竞争者进入。应变能力不够表现在：一是制定不出正确的战略，二是没有很好地执行。

申音：很多这种妥协在后来被作为企业家的“原罪”而加以清算，您如何看待这个问题？

柳传志：的确有很多企业曾经利用当时的形势发了一把，但也有一些把钱存下来，洗手不干了，现在又找到了新的正当的机会，有的花掉了，或者用在不正当的地方。我还记得1992年前后，联想搞广东惠阳工业园，当时正是卖地高潮，当时很多的房地产开发商大发了一笔，但今天只有极个别还活着。

我建议国家不要再去找第一桶金的问题了，现在还在说“原罪”是不合理的。像联想这样完全凭着自己的知识发展到今天的少之又少，都要走我们一样的路，那企业别做了，况且即便是我们也有妥协的时候，也有不干净的时候，要追究起来那没有企业是好的，所以不应该再去追究第一桶金是怎么来的，而是看它把这些钱用到了什么地方，要追究也应该有个时间点。

我觉得准备加入WTO前后是个时间点（计划经济转向市场经济开始走入正轨的时间，也就是1997年到1998年，当时是中国决定要加入WTO前后），之前的全部清零就是了。

申音： “贸工技”在联想的早期发展中起到了重要的作用，现在您是如何理解这一路线的？

柳传志：它在当时的阶段非常重要，指的是一个科研企业，它自己有科研的底子，但并不是一开始就从科研入手，它还是要从贸易入手，因为它没有资金，对市场也没有什么概念，只得先做点倒买倒卖的事情；现在市场成为一种常识，也有了风险投资公司提供资金，另外有专门的职业经理人来帮助科研工作者管理，因此可以一步直接进入主题——现在我是通过投资在做“技工贸”。

申音：您什么时候会完全退下来，还是会像王永庆一样一直干下去？

柳传志：我总是要一步步退下来的。我的理想是把联想办成一家没有家族的家族企业。家族企业有很多不好，但好的大于不好的，它的事业有人继承，国外的经理人制度在事业心上不如家族企业，但家族企业不好的地方是任人唯亲。我希望结合这两点，让接班人把它当事业来接。现在的5个年轻人都认为联想是个事业，接下来是如何从架构和规则制度上去激励他们。

我现在还不能退，还没有完全实现这点，后面还有动作，比如法人治理结构、股权关系，我现在在这个公司里有百分之二点几的股份，杨和郭有一点，但其他人还没有，我希望在四五年内实现。

但我绝对不会学王永庆先生。我曾经说过，如果联想需要我而我也需要联想时，我会继续做，但当只有我需要联想而联想不需要我时，或者别人比我做得更好时，我会退下来。

申音：对接班人固然可以要求事业心，但在今天职业化和国际化的环境下，如何还能要求员工也具备事业心呢？比如我们采访现在联想的经理人时，他们还觉得工作只是工作，上升不到事业的高度。

柳传志：这的确是个问题，我也没有想出办法。当一个企业的文化成为一个跨国公司的文化时如何去解决，我也没想好，控股和其他公司可以把产业报国当做理想，但联想集团如何去做，我还没想好。但联想控股必须是铁打的营盘，在联想，他们一个阶段可以把你作为一个实现自己的阵地，但你要把他们完全扭成跟你一样，是不现实的。如果要变成这样，联想是不是就变成一个二三十年的公司？联想集团目前的问题是，先要把这个公司做好，但未来能不能成为中国企业国际化的榜样，还必须看中国人在里面是不是起关键性的作用。

申音：现在社会责任已经成为一个热门话题，您个人认为什么样的企业才是好企业？

柳传志：我有两个标准：一是能否做大，二是能否做长。不要环境一变就不行了，环境的变化是必然的，你如何提前把问题看清楚，然后反应，这还是要像我说的，（企业管理）三要素。要有一个好的管理班子，预测到什么时候冬天会来，并提前准备棉袄；加固房子，即便有偶然事件发生，也能很快变通。像联想集团，在国内市场还在成长时就走出去，联想控股在联想集团等IT业务还不错时就已经开始投资新的产业，都是这个道理。

从社会责任上讲，我觉得企业根本的社会责任还是提供好的产品，认真交税，把客户服务好。公益只是一种社会润滑剂，主要责任还在政府，需要与经济改革配套的社会和政治改革，不能把社会责任上升为主要的企业责任。

最近一两年有一些观点出现，比如不分青红皂白地谈两极分化，企业家致富和有些人不法地赚钱是两个概念。企业家每赚一分钱，相当于为社会赚10块钱，他需要缴税，还要解决就业，按道理这应该是受到鼓励的。真正解决问题的是，释放生产力。当前各种问题搅在一起，说不清楚。不能把希望全部放在企业家多做善事上，中国的税收已经很高，每年GDP有十四五万亿，税收三四万亿，哪个企业的收入与利润比例有这么大？希望国家用好税，做好社会改革。中国的很多税都用在了给金融系统补窟窿，还有大量的公务员需要养。当然，我觉得企业家做一些善事也是应该的。

申音：在做事风格上，您和杨元庆等年轻人之间有哪些不一样呢？

柳传志：很多年前我、元庆和王晓岩去听一堂课，主题是业务与人的关系，在回答一些问题时我发现他们和我不一样，比如要到达墙的那一面，他们是坚决主张钻墙的，直接达到目标，而我就要平衡，因为墙也是我的，我会先看看有没有门，即便没有，也要分情况权衡得失，可见他们相对把事情看得更重一些。但这些年他们变了很多，2004年领导的变革很成功，现在要和不同文化背景的人合作。今天谁也怨不着，他们当时都是主张收购的，所以现在的煎熬必须认了。

申音：跟您1984年创业的时候相比，今天科研人员创业的动力是强了还是弱了？

柳传志：当年我在科学院的时候，绝大多数的科技工作者是不想动的，根本没想过要创业，所以周（光召）院长从美国回来后提出这个方向时，其实绝大多数人是不理解的。原来科学院都在象牙塔里面，出来对他们个人的名声来讲是不好的，而且到了体制外边，未来道路上也有很大的风险。

应该讲当时冲破体制要比今天困难得多。不过今天科学院这边，科技人员有的时候也不愿意动，因为在现在的机制里，生活还是比较舒服的。

但恰恰是因为这样，国家应该考虑这个问题了，到底我们办科学院应该往哪个方面去引导？就像大禹治水，不能光筑高堤防，还要疏流引导，使科学向能够变成生产力的方向去流。应该在观念上有所突破，同时政策方面要有所引导。引导什么东西？就是企业办好了以后，他们应该得到长期的物质和精神激励，包括股权。这个东西老不给，国家给科研人员的待遇又很好，他们就更没有出来的动力了。

申音：您曾提到在中国做大事可能需要“拐大弯”，为了达成目标可能要花很长时间，克服很多困难，但除了那些真正有创业精神的人愿意绕这个弯，很多人可能会退缩，现在是不是仍然如此？

柳传志：我打个比方，一条河，河对面有棵树，树上有桃子，你不会游泳，怎么过去摘桃子？你一想，桃子才5块钱一斤，不值什么钱，不吃不就完了吗？

但如果河那边是一个3斤重的金块，谁过去就归谁，这时候你就有动力学游泳了，或者先砍棵树，做个小木筏，慢慢划过去，这就是“拐大弯”，就是说要达到目的，得分几步走，就像当年我一心要做电脑，在国内计划经济体制下做不成，我到香港做行不行？联想无非是这么一步一步地走过来的。

所以首先要看河那边是个什么东西，这实际上就是机制问题，你过去了以后，会有股份，企业能上市，你自然愿意过去。我相信机制的问题慢慢会解决的。

我们现在的工作就是告诉你用什么方法过去，我们找教练教你游泳，或者帮你找个有船的朋友——那就是民营企业——跟他合伙，弄个船划过去，比自己学游泳可能安全一点。

申音：您是因为真正有这种创业的精神，才能把联想做成，但现在的科研人员都会有这种创业精神吗？会不会他们有了创业的想法，但在现实的条件下很难实现，反而更痛苦？

柳传志：创业好比孵小鸡，鸡蛋正常情况下应该是在三十七摄氏度左右时能孵出小鸡，但在我那个年代，温度是四十度，只有生命力极强的鸡蛋才能孵出小鸡来，咱不依赖别人，咱自个儿生命力强，我想着法儿地出来。但政府不能老要求鸡蛋的生命力强，应该把环境温度给改造好。现在跟我们那年头已经不一样了，有的是路，温度顶多也就是三十七度五，机制问题也只是一层窗户纸了。

咱们是两头努力，一方面要呼吁政府改造这个环境温度，另一方面也要设法让鸡蛋有更顽强的生命力，两头都在做。

申音：您曾经说过，在高科技产业里，联想和华为都在攀登珠穆朗玛峰，只不过一个是从南坡上，另一个是从北坡上。但走到今天，华为也好，联想也好，都还没能成为一个产业的行业标准制定者和绝对的领导者。那么有没有可能存在第三条道路，将来超越你们俩的发展模式？

柳传志：完全有可能。北坡和南坡的一个重要区别就是，南坡好上，北坡难上。走南坡的稳扎稳打，走北坡的异军突起。今天，像新奥燃气在清洁能源方面、比亚迪在新能源汽车方面都有异军突起之势，也受到了国家领导的重视。这个时候，其实要有一些制定标准的大动作，国家的力量是很有必要的。

但过去，国家的力量主要是集中发挥在“两弹一星”这种军工项目上。国家有没有可能通过市场经济的方式显示出国家的力量呢？如果可以，那就更厉害了。

为什么我们投资企业特别注意看人，因为不同的企业家能做出不同的事情。而市场经济更能够真正做到以人为本，更能够把企业家的潜力公平地展示出来。所有的马都撒腿出来跑，就能跑出一万匹好马。要是国家的马，可能就只能跑出20匹好马，好草、好料我喂着你，别的马吃草，我这里喂的是燕麦，晚上全吃豆子，用最好的马种，就是这样。

所以，如果国家能够真的用市场经济的方式去投放国家力量，可能对高科技产业化更有好处。

申音：这些年您最大的遗憾是什么？最深刻的教训呢？

柳传志：我在大学时学的是俄语，不是英语，这是个大问题，不然的话，我还可以插上飞翔的翅膀，这弄得在很多时候有种劲没处使的感觉。我在办分公司时是有教训的，最初办分公司时，文化没成型，财务制度不健全，一些年轻人进来后抱成团，最后出了事。所以后来我非常强调管理三要素，注重企业基础管理。