王传福：我没有技术恐惧症

过去几年来，我接触、采访了一批中国一流的企业家、投资家，包括柳传志、李东生、马云、黄光裕、李琨耀等，但就对个人的启发而言，王传福可能是对我影响最大的。我相信比亚迪在未来20年，如果不犯大的错误，将成为世界级的企业。

简单而言，他没有“技术恐惧症”，在某个关键技术领域占据了世界领先地位，他把“中国制造”的成本优势升级了，从“劳动力”的人海到“工程师”的人海，从集中发挥中国人的勤劳肯干到集中发挥中国人的创造力。

广告：个人专属 VPN，独立 IP，无限流量，多机房切换，还可以屏蔽广告和恶意软件，每月最低仅 5 美元

在开过比亚迪的电动汽车，看过其在上海、深圳的巨大工业园厂区后，我认为这种优势无论是在IT代工领域还是在汽车领域都很可怕，甚至可以延伸到新的领域。

比亚迪很像华为，是技术型企业的领导者，有浓厚的工程师文化，有可怕的进取心。但跟华为最大的不同是，比亚迪已经是上市公司，以相对透明的方式运行。

比亚迪也像20世纪90年代的三星，它们一个掌握了电池技术，另一个掌握了芯片闪存技术，它们都打开了一扇扇产业大门，而品牌只是最后一跳。

个人意见，立此存照。

对话王传福

申音： 中国企业同时在IT和汽车两大产业获得成功的还没有。比亚迪过去在IT领域一直是做代工，汽车则是要做自主品牌、自主研发，这也是很难结合的两条线。你们为什么能横跨两大产业、两种模式？

王传福： 比亚迪在战略、打法上和传统企业有些差异。我们是20世纪90年代后期创业的，市场留给我们的机会已经不是很多。我们从学生、研究人员做起，是白手起家，所以在战略上必须有所创新，走别人走的路无法和别人竞争。比如电池产品，日本在20世纪90年代是充电电池的超级大国，不要说中国人，美国人、法国人都做不过日本人。日本人力很贵，所以用自动化操作方式发展，投资很大。这样他们就把门槛抬得很高，一条生产线就得投一两亿美元，中国这么做就死定了。所以我们在电池上的策略是半自动化设备加人工，这样一来就能降低成本、提高效率。然后，通过加强对产品配方的设计来规避制造过程中的变量。当时一块锂离子电池国外卖10美元，我们卖3美元。

申音： 用设计来弥补和吸收投入上的不足，这种策略是不是一直顺延了下来？

王传福： 在汽车产业，坦率说我不会从头开始去画一部车，我们一定要站在世界比较领先的平台上去做。比如F3，我们参照了一些国外公司的优秀品牌，我们使用它的非专利技术，把专利技术剔除掉。汽车是一个传统产品，发展了100多年，大的专利已经没有了，过期了，剩下的专利就是外观，我们把头一换、尾一换就没有谁的专利了。但你的产品设计要好，F3卖得这么好，就是因为它的设计好。我们是搞制造业的，知道哪些因素对品质的干扰最大。比亚迪最核心的就是技术，我们这里以技术为王、创新为本。

汽车、电池两个产业，我们的对手主要在国外。我们分析比亚迪有三个优势：

第一，未来10年到20年，中国的GDP会持续高速增长。这就会有一个财富效应，会有中产阶级的形成。我们的汽车产品有很大的市场。

第二，比亚迪有很强的工程师队伍。我们现在有近1万名工程师，未来要发展到3万名。在美国要招1万名工程师，负担有多重，那是不得了的成本。而且他们的一个人不一定能顶中国的一个人，西方人讲究享受生活，中国人是工作第一。

第三，我们有10万名操作工，未来要发展到30万到40万人。这个队伍在哪一个国家都不得了，这是中国的优势。中国的企业家就要把这种优势发挥到极致，否则你谈什么核心竞争力。

申音： 你的这条路说起来简单，在中国我们看到接近走完这条路的就是华为。它也是在赌人，但风险很大。你的规模还有限，你的利润还不够高，不可能拿10亿元来做开发，你在工程师和设计上的投入成本会很大，怎么过得了人多这一关？

王传福： 这就是企业家和企业家的眼光不一样。其实账很好算。比如我的F3或者F6，如果我把车的设计给欧洲企业做，一部车至少2000万欧元，相当于2亿元人民币。如果这些图纸我自己画，这2亿元人民币我可以养多少人？我们的汽车研发院有3000个工程师，都是2004年以后毕业的大学生。我们已经设计出很多款车，成本连别人的四分之一都不到。

申音： 中国的企业界有一种迷信，觉得很多东西我们搞不了只能买人家现成的，中国的廉价人力资源只能用在工厂里、生产线上。

王传福： 这就像打仗，信念坚定就一定能赢，犹犹豫豫就会把机会耽误掉。最近很多汽车厂看到我们招学生可以干，也这样去做。中国的学生多聪明，他们缺的就是机会。给机会，他们就能成长。

申音： 技术型企业最怕知识产权的个人化，你们用什么办法来避免这种风险？

王传福： 在比亚迪很难做到知识产权的个人化。我们的系统很大，工作不是一个人能完成的。比如电池，它是一个复杂的系统，不像IT、网络的东西可以很容易地形成概念。电池的研发只是在某一个结构设计上，这个结构单独拿出来毫无意义。但到了一定阶段要去总结。我们公司有一个知识产权部，他们会提醒工程师，技术积累到一定程度要总结、包装并申请专利。我们在中国企业里的专利排名是第七，华为是第一。

申音： 你们在汽车领域也是自己动手做设备吗？

王传福： 大部分设备是我们自己造的，一些特别专业的东西要买。凡是外国造的东西都贵得一塌糊涂。比如一条涂装线，原来的秦川汽车买德国杜尔公司的设备，是世界顶级的设备，要上亿元人民币。现在我们自己造，只用三五千万元，省去一半多的投入。像这种非标准的设备，买外国人的，要请他来调试，坏了，自己只能干看着，再找别人来调试。要超越别人，就要有不一样的打法，有别人想不到的东西。这个不一样的打法，就是我们制胜的法宝。

申音： 关于你的这个战略我们有一个问题。机器是固定成本，人力是变动成本。在一些技术含量低、价格低的产品上，用变动成本代替固定成本很有效。但世界商业史证明，固定成本虽然一次性投资大，但时间拉得越长，成本摊得越薄。而你是靠人，不仅管理难度大，而且这个成本是不断上升的。你怎么解决？

王传福： 这是企业在不同阶段采用的策略问题。比亚迪早期这么做，是不得已而为之。公司小，资金是最重要的。现在，公司大了，上市了，银行还拼命想给你钱，我们就不走原来的路了，我们也要提高这个产业的门槛。比如，一些低门槛、投资低的产品我们就不想让它产业化，不到客户那里去推。同时我们也在增加生产线上的自动化程度，但大部分设备还是靠我们自己人来造的。

其实，即使在IT业，大家拼的也是人。像微软、Google，它们是真正赚钱的公司，它们就是靠人。中国现在要有一个企业家出来，敢和微软、Google斗。它们的设备就是一台电脑，配一个人。电脑中国公司买得起，大家就是斗人。我觉得中国企业家是很幸运的，上帝照顾了我们，把这么优惠的资源放在我们这边。所以，软件业是中国人的悲哀，我们现在在策划这个事情。

申音： 另一个问题是，比亚迪是做代工出身的。有人说做代工的企业左脑发达，右脑不发达，做不了品牌。你们在汽车领域要面向终端消费者，打比亚迪的品牌。会不会感到这两种文化的冲突？

王传福： 也算不上冲突，就是在销售模式上不一样，别的都一样。但归根结底，这两个领域靠的都是产品的品质和服务。生产优质的产品是比亚迪的强项，品牌需要时间的积累，要攒年头。现在，我们的思路是追求性价比，生产针对中国消费群体特征的产品。比如在日本，不会有人因为便宜几千元、上万元钱去尝试一个从来没听说过的品牌，但在中国，我们的消费者看重性价比，这就是比亚迪的机会和生存空间。

申音： 现在国内外很多汽车企业都在电动车、新燃料汽车上有所突破，你们在这个领域的长远规划是什么？

王传福： 现在大家都知道环境和能源的问题，环保节能是大势所趋，对电动车的呼声也越来越高。电动车的核心技术就是电池，这是一个“瓶颈”，否则电动车很容易商业化。比亚迪有大量先进的技术，我们开发了一种铁电池，推出了用电动和混合动力双模驱动的汽车，后年我们就会推出全电动车。这是我们的一个梦想。BYD的意思就是“build your dream”。这是一个企业家应该有的责任。现在我们可以以车养车，用燃油车赚点钱，但最终会在电动车上迎来大的发展。企业家要有梦想，没有企业家的梦想，社会怎么进步？当电动车真的得以量产，世界就会改变，至少天空会更蓝。

申音： 现在你的产业选择还是以最核心的电池技术为基础，向不同产业走。你的这一套战略是不是会向新的产业转移，进入新的领域？

王传福： 中国经济的成长会造就一批中产阶级。大家有钱了，生活好了，会买辆车，会玩游戏。但比亚迪要做到千亿以上的规模，没有汽车，仅仅靠IT是很困难的。现在手机产品对配套软件越来越重视，这就是我们的一个新机会。

 

 

本文是2007年11月，时任《中国企业家》杂志主编的牛文文、记者刘涛和我共同采访完成的。当时，比亚迪还没有接受巴菲特的投资。当时，还没有人相信比亚迪会成为本土汽车的销量王。王传福的商业哲学打动了巴菲特和芒格，我相信他是中国这一代最好的技术型企业家。

 

微博一问：

在我看来，王传福的比亚迪本质上不是一家电池公司，也不是一家汽车公司或者新能源公司，而是中国第二个工业化的技术公司，第一个是华为。用训练蓝领工人的手段训练数万人规模的工程师团队，这在美国是难以想象的。有些媒体在质疑比亚迪时，动辄举出其他大企业做不到的例子，其逻辑是：既然别人都还做不到，你凭什么就能做到？但创业家的逻辑是：如果别人都做不到，我们为什么不能想办法做到？