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附录
申音、孙陶然、牛文文聊创业
（“黑天鹅”读书会精华摘录）
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主持人： 各位读者大家下午好，非常感谢大家这么热的天来参加我们磨铁图书旗下全资的子品牌“黑天鹅”的读书会，非常感谢大家捧场。我先来介绍今天下午的嘉宾——孙陶然老师和牛文文老师，还有这位是《商业的常识》的作者申音老师。确实非常难得，大家有这样的机会聚在一起聊创业。什么是商业的常识？这个问题我觉得还是听听大家的想法比较好，孙老师您先说一下。
孙陶然： 申老师这本书我现在读了一半，因为最近比较忙，我一直想读完了之后给他写一些我的感想。我自己是这样理解的，做商业有很多逻辑，我不知道他指的常识是不是这个概念。做事情有很多逻辑，比如天上不会掉馅饼，好人有好报，做事应该遵循一些基本的道理和伦理，这个是我们容易理解的。任何商业都应该遵循一种逻辑，如果你不遵循，看似走了捷径，看似可以投机取巧，但最终你会付出非常沉重的代价，你占的便宜会加倍地吐出去。比如往牛奶里加点东西，包括最近报出来的味千拉面，你一旦违背了商业的基本道德和逻辑，你最初得到的便宜最后都会加倍吐出来。
牛文文： 我觉得申音写这本书时没想到有这么多创业的人看了以后有感应，有心灵的激荡，有这么多人想创业。与这些创业的人互动，我感到很荣幸。申音是我的创业伙伴，也是合作伙伴，他把今天的活动作为自己创业快一年的庆典。这本书本身就是他社会化媒体运作的一个成功的典范。我发了微博，说一本书能够有这么多人讨论它，有这么多人为它心灵激荡，本身就是在利用社会化媒体来形成事件。
申音： 我觉得我能写这本书，在很大程度上是牛总给我的机缘。2008年的时候，牛总说我们一起做一本新杂志吧。当时我们已经见证了《中国企业家》成功的二十年，正是很辉煌的时候，我们跟当时中国所有成功的企业家都有很好的关系，也是中国商业的一个见证者，但是牛总说他觉得中国有一大批人兴起了一股兴业的风潮，我们应该关注草根的商业力量，他们代表中国的未来，于是我们从2008年开始做这件事情（创办《创业家》杂志）。做这件事的时候，首先我们自己是在创业，我们和创业者同行，同时我们也在记录、在传播、在实现一些理念，这些理念其实最早在牛总写《商业的名利》的时候就提到过一些。后来我们觉得这些东西并不复杂，基本上我认为都是常识，比如契约精神、信用的体制、“看不见的手”，我们相信“看不见的手”会有作用，比政府的管制更有用，我们相信人的价值，相信创新。
牛文文： 这本书涵盖了对2008年次贷危机以来的一些创新和创业人得失成败的体会。三十年来，中国的商业差不多都是在同样的地方犯同样的错误，但是你觉得自己犯的是新错误，其实不是新错误。比如说关于速度的问题，对我们黑马榜的周期有人就提到速度的问题，有人讲商业要成功，得经历两次经济低谷。在中国，两次经济低谷一般是十五年，大约每七年一次，这是在有互联网之前。有互联网之后大家都认为，从创业到IP0，可以从十五年缩短到六年。最近大家都在议论“互联网之年”，移动互联网有好几个人告诉我说“三年上市”，凡是跟我说“三年上市”的人我就等着他。一般来讲，对速度的超越实际上不是说这几年的事，尽管互联网和移动互联网给了我们一些工具，尽管今天的VC和很多天使投资人给了我们很多获得的资金，还有3W咖啡馆这样的，还有一些经验教训，但是有一些路是要走的。
我相信申音写的这本书，他自己写的常识，他好像看透了一切，但是他今天在创业，我相信他一定会碰到他所写的每一个问题，他不会超越这些东西，你即便知道了所有商业中的规律，你还是没法超越这规律本身。创业的人几乎没有不在那些顾虑的事上绊倒的。我觉得大家在看这本书时尽量多看一些这几年尤其是这五六年以来在一些常识上摔跟头的故事，那些故事今天看起来有道德层面的问题，刚才讲到牛奶的问题等，但是道德的问题是表象，道德的背后是基本的商业常识有问题，不是说故意在牛奶里面加什么，他不知道会导致什么问题，不是这个问题。
比如以牛奶来分析，其实在2003年之前，牛奶是分城市来生产、分城市来供应的，长时间没有全国性的品牌。2000年内蒙古的品牌出来以后，牛奶就变成一种能够跨越时间和空间的产品，它可以保鲜，可以长距离运输。这款产品出来以后就出现了蒙牛飞快的增长速度和一系列的问题。但实际上你在三聚氰氨这个事出了以后再往回倒，看在哪出了问题。别人过去做牛奶，每次跨越城市时在保质期的问题上都会战战兢兢，有些东西就好像天气一样，过不来。牛奶就可以横扫中国，这里面每跨越一个东西就超越了商业的基本常识。所以我在2003年前后到处讲这个话，我说肯定会出问题，因为全世界的食品工业，全世界的牛奶商没有一个是这么高量的，没有一个是这么快速的，没有一个成为英雄的。全世界任何一个国家生产牛奶的那些企业家都是很老实的，甚至是有点保守的人，但是中国的牛奶商一个一个成为英雄，成为偶像，你想基本的产品是一个天天要喝的东西。所以在新疆的一次讨论上，那边我有一个同学也在生产牛奶，他说我在本地都打不过这个牛奶了，这个就不能理解了，我怎么也不能理解我在新疆市场都打不过他了，后来才知道，他超越了。所以像蒙古兵团一样，你用两匹马攻陷整个欧洲，像洪水一样来得快，退潮也很快，没有留下来什么东西。我刚才说的一大堆话，说的实际上是时间和周期。但就一个企业而言，从创业到成功，我们以IP0为战线成功的话，低于七年就是危机。只要在七年以下IP0了，一定要完的，在七年这个坎上。再举例来讲，你看蒙牛是六年上的，蒙牛付出了沉重的代价。分众也是六年上的，也付出了沉重代价。百度好像也是六年前后上的，但是到今天，商业模式要付出一次沉重代价。我还可以举很多例子，你只要压缩了这个周期。这个周期，成长的时间是因为维持某一种商业模式，或者某一种技术的发明让你压缩了周期，但你只要是速成，就一定会有巨大的债要还。小规模还起来比较容易，规模一大，还起来是灭顶之灾。蒙牛一还就还没了，分众一还也差点还没了，我还不知道百度会怎么还，反正每个人都要还的。在前期的快速成长过程中被你忽略的一些基本因素，最后一定会成为你成长中还不起的债。大家经常说我成功以后再洗，实际上这书里面有很多投资人非常认同这个道理，很多创业者说我成功了再说，我成功了再洗，有时候你是洗不了、洗不完的，你付出的代价会是非常沉重的。这本书里有大量这样的基本常识，关于周期、关于底线、关于伦理，非常非常多。
创业的人要知道最重要的一条不是怎么避免犯错误，而是假使你犯了这个错误，你要知道这是创业中必犯的错误。我还没有碰到一个人没有犯过什么错误就成功了，他这样说了以后可能马上就遇到下一个坎。谁都不能超出规律里面的东西，创业本来是走不寻常的路，肯定会在一些地方被绊倒，只不过你被绊倒以后爬起来的速度够快，或者是你疗伤的速度够短，但是你不绊倒是不可能的。
读者提问： 申音老师，创业快一年了，后没后悔？
申音： 我还真没有后悔，我感觉创业的人一般是自我驱动型的，你一定觉得这事我非干不可你才去做这件事，你不干这事你天天睡不着觉，干了这事以后天天操心还是睡不着觉，但是其实你所有的痛苦跟乐趣是交织在一起的。你解决了一个问题就会很快乐，但是那个快乐其实是非常短暂的，因为马上会有更大的困难出现在你面前。这就像翻山一样，你不翻过这座山就不可能翻过下一座山，因为山就在那里。对于创业者来说这好像是宿命，你没有停下来的时候。孙总您在做商务通时已经很成功了，蓝标后来也休息了很长时间，但是没办法还是闲不住，还是想做一件看起来很难的事情。因为作支付，大家知道这件事是挺难的，要跟政府博弈，要在中国的金融环境中挣扎，我觉得太难了，而且不像以前做的那么容易。
孙陶然： 比如大家天天都在创业，现在让你做小学的作业你还做吗？牛老师有没有任何后悔？
牛文文： 绝对没有后悔，极其痛苦的时候是有的，有时候把一座山翻过去了，而新的痛苦又出来了，但是绝对没有一丝后悔。
主持人： 跟金融机构打交道，按照平常人的想象会非常非常难，因为有的时候想象一下就会觉得非常非常难，我不知道这对您来说是难题吗，或者在您连续创业成功两次之后，在拉卡拉创立的过程中觉得有什么比较难的问题？
孙陶然： 我觉得创业是两大类问题：一类是业务问题，另一类是管理问题。首先所有创业者都面临管理问题，你怎么样把这个公司战略定好，把这个班子搭起来，把这个公司经营好，是管理上的问题。无论你做什么，开咖啡屋也好，做互联网站也好，做电子商务也好，都面临管理的问题。这个管理的问题从你创业的第一天起就存在了，然后随着你越往下做你公司越大，分支机构越多，管理的难度也越来越大。甚至你的公司连续成功，到了一个阶段会有一种工作的疲劳，这是管理的问题，各个公司都会遇到。第二类问题是业务问题，你现在所做的业务怎么样去界定你的商业模式，怎么样去找到市场的突破点，怎么样把市场突破，或者用一句最简单的话来讲，你要是卖产品，怎么把产品卖出去，你要是卖服务，怎么把你的服务卖出去。对这个问题，不同的公司是不一样的，比如有的公司做的是大客户的生意，最厉害的创业板公司是只有一个客户，你把这个客户对付好了就行了。B2C做的是成千上万个体的生意，有的是做化妆品的，有的是做电子产品的，不同的业务做法是不一样的，这个时候你怎么样把你的业务问题解决掉。
我做过几次企业，每一次都面临这两个问题。比如业务问题，每次做的企业不一样，自然问题就不一样。像我原来商务通是IT行业的，我当时做《北京青年报·电脑时代周刊》，也是IT行业，所以我IT行业的朋友一大堆。开始做金融的时候业内我一个人都不认识，一个银行的人都不认得，经过一段时间自然就去了解、去认识了，业务问题一次一次被解决了。最神奇的是，我认为每个公司在做的时候，管理应该不是问题，因为你自己做过一两次，你总结了很多，但事实上不是这样。包括现在我当CEO的拉卡拉，每隔一段时间我们也会去复盘，去梳理我们的管理问题，这个管理问题并不是别人写出几条经验，你照着去做的，不会，也不是你自己总结出来几条经验，以后就永远不会碰到新问题，它是个循环往复的过程，非常非常神奇。前两天我一个朋友说，因为他在看我的《创业36条军规》的初稿，原来看的时候没觉得怎么样，他最近想创业，看了以后觉得每一条好像都有点体会，我说如果你把这事做完了你自己也会有一些体会。
读者提问： 牛总，有一个问题问问您，《创业家》是2008年创办的杂志，在这个过程中您也是创业者的角色，在这当中有什么事是您觉得比较难的？或者说说你当时遇到的困难。
牛文文： 第一难题就坐在这了，申音他走了，把我们留下了。你这个组织里面文人创业，有从软件、编程这一行或者写字出身的人，我特别佩服写字出身的人。很多人是记者出身，比如申音，记者出身搞创业是挺难的，文人的思维追求的是那种能够给世间留下来的价值，但是创业是每天都会碰到想不到的问题，一个天上一个地下，一个是每天追求不朽的利益，一个是每天都想怎么过日子。我们创业家碰到的是定位，是孙总说的业务问题。孙总每次创业，前面跟后面的相关性不大，每次都要根据需求来给自己的公司和产品定一个位，这个我觉得不管定义生产还是服务，都是所谓客户经理的思维。你到底提供一个什么样的产品、定什么样的位，你的客户群也许就在这，就是大学生创业者，你要满足创业者哪方面、哪种需求，非常费劲，要经过测试。我们俩办那个杂志的时候，第一个难题是，中国还没有一本给创业者看的杂志，美国有，中国没有。后来凡是《中国企业家》杂志做过的事我们都不做，我们用不做什么来解释。
申音： 其实经常在做的过程中发现可以做原来做的事情。
牛文文： 不由自主的路径依赖。给自己的新产品、新客户定位，满足什么需求，这是第一个难题。第二个我个人认为你的产品出来以后，能否有规模量级的增长，你的产品能否在某一个点上突然放大，互联网上大家都知道某一天不行了，突然之间流量暴涨。很多行业其实也有这个问题，史玉柱说，局部市场快快打，全球市场慢慢打。你做一个小的东西很兴奋，但是你把这个做成大量的东西，规模追求量级的增长，内外产品可不可比，怎么用规模增长，我觉得是第二个难题。一般你创业的时候肯定是一帮老兄弟，你那会儿没钱，你也是想象，到底成不成也不知道，这时候肯定是跟你关系最好的、最铁的、最熟的人在一起，一般搞到两年半，有的长点，有的短点，两年半左右各个兄弟会各有各的想法，这时候你会遇到团队问题。我看所有的，当然有厉害的，像孙总就没有这个问题，但是很多人都会碰到这个问题。按照孙总的想法，商务通已经涵盖了很多很多，手机别家都别做了，肯定是他们起家。但是他那会儿做这事肯定要上IP0（首次公开募股）。因为各种各样团队出现的问题也是头三年必然面临的，你问我还有什么问题，比如说资本、融资的问题，一般来讲蜜月期会有一两年，但是到一定程度连跟你最好的投资人都会出问题。你说了没给你钱的时候是这么增长，给你钱以后是那么增长，所谓没钱的时候就慢慢长大，一旦有钱就爆发性增长。他没耐心，到两年左右他会问这个问题，这个时候你要不认真对待，会死得很惨，资本是拿人家的钱还不完，你要了任何一个人哪怕是亲戚的钱，他让你退已经是对你最大的恩赐了，某一天你说“求你了，把钱拿回去”，他不肯拿回去就麻烦了，钱的问题是很大的问题。
我2008年创业在黑板上写了三个问题，一个文人创业可能碰到三个问题。第一个问题是你的心态问题，你会失落，你肯定会失落。他（申音）因为是在微博创业，可以出书，很有名，他不在乎。但是我还是受不了世态炎凉，曾经跟你是非常非常好的企业家，等你创业的时候你找他他就推托，他怕你要钱，你没成功的时候他一定会躲你。一个文人往往经受不了曾经你是这样，现在那样，其实这个特别正常，非常正常，太正常了，你再干一两年他就回来了，回来的时候满腔热诚，你要满腔热情地接待他。不能从天上掉到地下，掉到地里，给自己时间慢慢拱出头，千万别有失落感。
我们做《创业家》时没跟80后、90后的人打交道，那个时候没觉得有什么问题，现在看那个问题很明显。第二个问题是CEO的问题，我做主编的时候只是吹吹牛，这个事都是申音他们做的，我从来没有管理公司。刚才孙总讲的，说我只是管业务和模式，没怎么做管理，我知道我缺一个CEO，如果没有CEO就会翻船，到今天我也没找到这个CEO。我创业的时候遇到过这三大问题，现在心态问题解决得不错，员工问题解决得还可以，CEO的问题还没解决。
读者提问： 我问两个问题。第一个问题是这样的，我想切这个题，《商业的常识》国外肯定不会出这本书的，出了肯定不会有人看，但是在国内出肯定有人看，这就是个问题。为什么商业的常识会成为一个问题？怎么解决这个问题？遵守商业常识的公司怎么和不遵守商业常识的公司竞争？三位嘉宾都回答一下。第二个问题是问牛老师的，刚才牛老师说话比较直，刚才牛老师提的关于速度和还债的问题，牛老师能点评一下拉手网和窝窝团购网吗？
孙陶然： 还是商业常识的问题，我这么理解，常识其实还是有必要去讲和宣传的，常识是每个人都应该知道，但并不意味着每个人都知道。所以我觉得尤其在现在的中国，去讲常识是最最贴切的，我们最近这几年在中国看到的很多问题，其实都是常识的问题。错误都是愚蠢的错误，是不可思议的。其实都是一些常识的破坏，我认为对于企业来讲，我想可以把常识分成两类：一类是跟你自己相关的常识，另一类是跟消费者、跟其他人相关的常识。相关的常识你不遵守，就会跌跟头，比如企业发展速度的问题。我有一个朋友，我们曾经发生过一次争论，他制订了一个发展特别快的计划。上市之后，我跟他讲，革命晚成功六个月是大事吗？不是大事，关键是革命会不会成功。如果你知道革命一定会成功，那么革命早成功六个月和晚成功六个月其实不是关键，那么每个企业其实它的发展要有一个它能承受的速度，并不是这个速度越快越好。比如今天投资人给你投了1000万元人民币，你说一年增长3倍，他投1000万美元，是不是得一年增长18倍？一旦你按照这个速度增长，实际上你的管理能力、你的人员扩充能力、扩充进来的人跟你的文化融合的能力等一系列的能力你可能跟不上。这里面有很多的常识是跟你企业自身相关的，你如果不遵循，自己就会摔跟头，你会有教训。我在想，《创业36条军规》里面有一条，你不要搞“大跃进”，“大跃进”的结果必然是大倒退。无论是一个国家还是一个企业，你想搞一个“大跃进”，你的初衷是好的，你做了很多“大跃进”的事，其实最后你倒过来一算账，发展速度是慢了而不是快了，因为你去折腾那些事，你一定会回过头去修复它。跟你自己相关的常识，你有必要了解，否则你会走偏，跌跟头，会走得不稳。
还有一类常识其实是跟用户、跟社会相关的，那你就更要去遵守。像我们出现企业的问题，如果你不去遵守这些道德底线、不去遵守这些产品的基础和标准，最终会影响很多消费者，会导致整个用户群体对你的品牌丧失信心，这个其实是很严重的。
申音： 关于常识问题我是这样想的，我做了十年的媒体，做媒体有一点特别不好，我们追求新的理念、新的概念、新的模式、新的东西，那些会带给你狂热。我们的狂热病会传递给大家，当媒体上铺天盖地说团购多么好，告诉你传媒理论，告诉你移动互联网，媒体为这些新的概念激动，也会使创业的朋友激动，让大家觉得到了新的世界。互联网当时说是新经济，后来说是新兴经济，总而言之，名词不断被发明出来，但是你发现潮水是会退的，巴菲特一直在讲一个事情，退潮后才知道谁是成功者。我的一个朋友跟我讲前两次创业都不成功，他创业的时候是从网易出来的，丁磊给他两句话的忠告，第一你要知道自己想干什么，第二你要知道怎么活下去，这两句话听起来很简单，但是很多人都不知道怎么回答。常识是简单的，就因为简单，所以很多人会忘记，我们现在不缺新的理念、新的概念，我们缺的是基本的价值观，对一些东西的基本认识。柳总经常讲搭班子、搞关系、带队伍，柳总每次跟我重复讲这些，我发现每次重复听到的时候都会有新的体会。当联想并购IBM的时候，管理三要素运用于跨国并购同样是管用的，在联想并购了很多国际企业的时候，他重复用基本的原则做最复杂的事情是有效的，我们试图用新的东西去做。
刚才那位朋友提到团购的事情，团购我记得去年的时候所有人都觉得这是一个多棒的模式，这是预付费的模式，这代表免费互联网的终结。没错，我认为它确实是很好的模式。但是今天大家可以看到，包括美国团购的鼻祖也是亏损的公司，很多人都在质疑，会不会是一个骗局，今天中国那么多做团购的公司，到底是不是挣钱，花了这么多钱到底能不能出一两家像样的公司，团购带来的是无底线的竞争。
最近大家在微博看到团购网站之间挖墙脚的竞争，这可能是连锅端的，其实这种公司之间的人员流动是很正常的事情。但是你用这种商业上恐怖的做法对付你的竞争对手，会把整个商业带入恶性循环，所以这是我们说常识很重要的原因。
牛文文： 我出过两本书，一本是《领袖的资格》，另一本是《商业的伦理》。那时候我把每一个做企业的人的问题归结成伦理问题，就像一个人有基本的伦理，做商业也有基本伦理。我那会儿认为伦理有五个端：第一你怎么看待你自己这个创业者？创业者是商业的利益推动。第二你怎么看待你的客户？第三你怎么看待你的团队和员工？第四你怎么看待你的资本、你的投资人？第五你怎么看待你的社区和政府？我那会儿把整个商业画成一个五角星，就叫商业五伦，画五个圈，这中间只要有一个处理不好都会造成问题。美国人把投资人看得很重，日本人把竞争关系看得很重，因为基本上是个社团。那会儿中国说客户至上，客户一定是最重要的。很多企业家跟我讲，包括出事的两大牛，当时我们是有争论的，我写完这一部，某人说你写得不对，不是这样的。另外一个大牛也提出了问题，客户至上说的是用户数量，不是客户的利益，就是说说客户至上的人实际上在产品里面放了别的东西。你怎么理解这五个最重要的伦理关系及其与你之间的基本关系，这就是常识。
今天申音讲常识，肯定是在某一个方面犯了错误，你不清楚，你不能在五个端中间定好位，你就会迷失掉，你穿越了这些控制，实际上你一定在这里，肯定逃不出这个五指山，你要逃出这个五指山，肯定会被打回来、压下去。所谓常识，是做企业的人最基本的东西，那些东西就跟伦理一样。为什么叫伦理？偏道德一点，你要做企业就必须有员工、有客户、有投资人、有政府，要有这几者的关系。有的人说“我不存在这些问题，我跟政府没关系”，你认为你跟政府没关系，政府跟你有关系，或者你说“我这个企业根本就不会有什么竞争对手，不会有竞争这一层的问题，我团队至上，或者团队、客户、资本至上”。这个伦理出问题是资本出了问题，拿了资本，企业就应该在某种程度上，在某个时刻作定义。认为资本是舅舅，等到舅舅发威的时候就很麻烦，这些伦理不要超越界定。每个人创业都是戴着脚镣在跳舞，你的发挥很有限。创业从第一天起就被无形的契约给锁死了。科斯说企业是契约，契约是客观存在的，你只不过认为它不存在，你生产一个产品，客户只要掏了钱买，契约是终生无限责任。你的产品3.0版、4.0版换代了，更新的产品依然是你要终生负责的。员工哪怕是你老婆，你对她不好，或者你给她晚开工资，伦理问题就从此埋下了，我觉得常识是特别重要的。
孙陶然： 中国还有一个问题，微博上说，很多“大微们”在胡搅蛮缠，在为自己做的事情辩解的时候他抛出一套理论，这套理论听着有道理，由于他的身份地位你觉得说对了，但其实是违背常识的，把是非混淆了。如果一个社会是非混淆，这个社会肯定没有前景。
牛文文： 有话语权的人经常违背常识。有话语权越多的人越有问题。
孙陶然： 举一个产品的例子，比如一个企业，为什么要建一个企业，肯定是要卖产品或者服务，如果你卖产品和服务是不赚钱的，你这个企业有毛病啊？你告诉我卖这个东西不赚钱，是为了把用户找来，然后再通过其他的东西挣用户的钱，这是很多新模式里面容易涉及的。再问一句，当你想卖赚钱的东西给用户的时候，他还会来你这买吗？有的模式是成立的，比如联众的用户，每天都会登录，我登录用你这项功能的时候，是否意味着会花钱买另外一项功能？
牛文文： 市场是免费模式，信徒都是牛人的信徒。中国企业界有五个牛人，其中有一个是长虹的创始人，那会儿别的彩电卖5000块钱一台的时候他就卖2000元，而不卖半价，他搞生产线，一旦生产出来就瞬间销到全国，某个节假日的时候降价把别人都打死。我那会儿跟他比较熟悉，我在《经济日报》当记者，人家老是问他降价是社会主义商业伦理吗，是社会企业做的事吗？他老想把他们都打死之后再提价，他的逻辑是把其他的品牌如康佳等都弄死了之后再来做。凡是这么想的没有一个能坚持到那一天。今天的免费模式都说要先抓用户，然后等用户来了以后我再怎么样，这个根本就是胡扯。这些肯定完不成，免费模式的背后是广告模式，今天大家都不明白，说你免费了，那你怎么能活呢？其实你是免费抓用户，用户是免费了，可是广告客户支付了你的成本，所以绝对没有一个商业模式在某一端。强调免费的一端，把后一端藏起来，比如团购，有一个朋友问团购，团购这个模式你并不号召有多少价值，最大的价值是你说你有钱，你拿了投资人的钱，你的模式存在的前提是有人给你钱，然后你把本来值两块钱的卖成一块钱，或者我这个杂志一年200块钱，我做一下就成30块钱，老这样怎么活？商家、用户都觉得是占便宜的行为，但是再这样不好，所以这种模式的背后一定有基本问题。很多人觉得自己的模式可以靠投资人的钱，投资人把你送上市，比如视频网站到今天没有一家赚钱，连优酷都没有赚钱，它为什么能活呢？很多企业不是靠客户活着，而是靠投资人活着，它从客户身上赚到的钱远远少于它从投资人手里拿到的钱，凡是这种模式一定有到头的那一天。优酷包括视频的模式到底存不存在，这是个很大的问题。过去假设的是宽带不贵、版权不贵，可结果呢，宽带越来越贵，版权越来越贵，广告越来越难伺候，宽带加版权的成本跟广告打一个平手，中间你靠广告加投资，再往后投资没有了，所以没上市的视频公司最大的危险是永远不能上市，而不上市就会死。
刚才有一位问窝窝团购网和拉手网，我不知道你怎么说，我认为团购企业取得成功没那么快。团购企业从成立起到上市三年，我认为你要怎么看了，比如拉手网的创始人，他原先在别的地方一干那么多年，他前面的经历、团队、模式和经验，你折算一下，折一下现。要不折现，你看他从成立企业到IP0就三年，我祝愿他们能够成功，能够改变这个模式。
读者提问： 我来自内地，这段时间正好在北京，被北京这种浓厚的创业氛围所感染。我本来做IT行业，做运营商行业的，我的问题非常简单，看了申音老师的书也讲到创业者比较好的地方是北京、上海、广州还有深圳，我想问一下，对在内地做互联网行业有很大兴趣的人，在内地创业有没有机会？如果机会很少，想有更多的机会该怎么做？
申音： 我只能这样说，我看到过的成功者，其实大家可以去想，为什么硅谷会被称为硅谷，为什么那么多创业成功的公司会集聚在硅谷？因为IT、互联网的企业有这样的文化或者一个氛围，它需要这样一个环境，这群人都是非常聪明的人，需要最先进的理念、最前沿的头脑，有很多的团队、资本。当它聚集在一个洼地的时候效应能够最大，这是为什么今天我们能够看到北京、北京的中关村是很多创业者的聚集地的原因。又如上海的张江，以及深圳、四川、四川的成都等也是有很多人聚集的，福建的厦门也是一些创业者聚集的地方。但如果你远离了这个行业的企业聚集的中心地带，你的问题是找不到足够好的团队，没有人跟你商量。那些资本家、那些生意人不会跑到绵阳看一个项目，这是很要命的问题，这中间有地理因素带来的很大的沟通成本。所以如果你在四川，想在互联网行业创业的话，最近的选择可能就是成都。
孙陶然： 我补充一点，我倒没有申音那么悲观。在传统商业里，有一个故事，说一个岛上的人都不穿鞋，不知道有没有市场。传统地讲，每个地方都有需求，因为创业是发现未被满足的需求，互联网时代确实有点变化，因为互联网市场是全球的市场，不一定是针对本地的，别的地方的人就不创业了吗？未必。
读者提问： 首先感谢牛总和申音老师说了一些实话，因为牛老师提到了一点，能在七年之内上市都是有问题的，事实上我们整个电商行业、整个行业的商业模式都在靠上市来圈钱赢利。请牛总直接点评一下凡客的模式对商业模式的影响。还有请问申音老师，能不能评论一下，媒体人在创业的时候应该如何去关注商业环境？对于商业环境的影响，一个创业者如何去借鉴媒体的一些思想？
牛文文： 第一个问题给孙总，他比较了解凡客。
孙陶然： 你是做什么的？你为什么关心这个问题？
读者回答： 凡客压榨很多前端生产商，我是做社会企业服务的，跟电商行业没有关系。
孙陶然： 你认为凡客在整个商业链对合作伙伴有压榨、挤压的行为？
读者回答： 有几个方面，一个是对产业链。为什么想让牛总解释，因为刚才提到商业社会的大牛对行业的影响，提到团购的商业模式，事实上这种电商行业在很大程度上都是靠上市赢利，这是商业领域的一个负面榜样。
孙陶然： 关于这个我有两个想法跟你交流：第一，我觉得不能下结论说电商公司都是靠上市来赢利，比如在美国有亚马逊，在中国也有一批成功的电商，所以我觉得这个结论我不太同意。第二，我觉得你说行业里面的龙头老大对行业的生态链负有责任，对于这个问题，我认为老大是有老大的责任，如果一个企业成了行业的龙头老大，可能你做很多事情的时候就不仅要考虑自己，还要考虑对整个行业会有什么影响。我认为这取决于创业人自己的想法，但是也不用过于关注国内的大牛们。说产业链的问题，其实我们可以看看沃尔玛，沃尔玛对它的供应商实行的商业模式是什么？国内的话差不多吧，但是具体到细节我倒是不太了解。总之，第一，我认为电商靠上市赢利我不太同意；第二，我个人的观点很明确，如果一个企业有幸成了行业的龙头老大，就应该多考虑考虑企业以外的事。当然，在我们没有做到的时候，我们可以多效仿一下榜样。
申音： 刚才说到珍爱生命、远离媒体的问题，我想说创业者是需要媒体的。为什么创业者需要媒体，因为其实大家想广告多贵，你们是打不起广告的，当你有新的模式，当你有一个想法，当你想要证明自己的时候，你需要告诉别人，这个时候媒体是你的朋友。《创业家》每年从全国各地发现那么多匹黑马，我们是不收钱的。
牛文文： 对创业者来讲我们是发现者，这个还是有点价值的。
申音： 另外，其实每个创业者都需要有一个批判性的思维，你去看今天媒体所报道的很多东西，你一定知道今天媒体的记者，可能他看这个行业，或者了解这个公司，方式就是一两个小时的采访，他看这个行业未必有那么长的时间，未必有足够时间的研究。你如果不加选择、不加批判一股脑地吸收，最后会导致你没有办法融会贯通。媒体有很多资料，一定要吸取，相信好的媒体对你有一定的帮助。
读者提问： 我的问题是这样的：我看到一篇报道，是采访一个中国企业家的。那个企业家评价中国当前的创业环境和美国硅谷的创业环境，他说了一个最大的不同，说在美国，有一些小的细分行业，五年前的行业第一、第二现在可能都找不着了，相反现在互联网一些比较大的企业，它们并不是在搞创新，并不是处在商业模式的第一线，但是它们的目光一直没有离开。当一些中型企业的项目慢慢发展壮大，到一定阶段引起投资人注意时，这些大佬们凭着自己的人才、技术优势突然杀入，导致一些项目中途破产。所以我想提一个问题，你们如何评价当前中国的创业大环境？在目前的大环境下，如果是有理想的创业家，他们应如何控制好自己企业商务发展的节奏？
孙陶然： 我有两个想法：第一，这个环境不管怎么说你面对的都是它，我面对的也是这个环境，中国的所有创业者面对的都是这种环境，这个环境里面依然有人出来，这对大家是公平的，大家面临的状况是一样的。第二，关于对这个环境的评价，其实我觉得在座的有些人比我站着都高，我一般不太考虑这种问题，我比较相信要接受不能改变的，改变你能改变的，做你能做的。所以看我的微博就知道，我不太去谈很多特别宏观的事，那些事我也不懂，我现在关心的只是创业企业的事情。作为创业者，我们应该关注自己的公司、自己的事，对环境再怎么去评论都没有太大的意义。你只要相信一点就行了，都在天底下，天下雨大家都会被雨淋。
牛文文： 对宏观问题表态，媒体就是这样，跟自己完全没关系的事它们也说，你说是巨头的问题，你一出来就被人家打，这个问题在中国严重一点，但其实哪儿都有。我们上一期杂志，专门有一篇叫《创业防身术》，说的是当你的模式和一些东西被巨头盯上该怎么办，里面介绍了七八种对策，有一些方法论的东西。你估计自己肯定会被盯上的话，就可以看一看，前面一些人有血的教训了，可以看看怎么办。
孙陶然： 我还没看你的防身术，但是有一招可以用，举个例子就明白了，比如在一个屋檐底下能不能长出一棵大树？肯定是不可能的，因为你长到屋顶的时候就被拦住了，光线也不够。怎么办呢？其实你应该挪一个地方，挪到一个空地上就可以长成一棵大树。这句话是什么意思呢？大家都说有些大的巨头，你一做它就过来，等等。其实你要看一下你所做的事情是不是具备成长到足够壮大的条件，如果不具备，在国外可能你把它养到一定程度人家把它买走了，国内养到一定程度人家把它踩死了，从本质上讲，这个位置不是一个能长成大树的位置，我个人这么看。我是比较现实的，我经常在现实中作选择。
读者提问： 孙总很早以前就敢于做支付的事情，这在中国来讲是比较有风险的事情，有不可控的风险。孙总当时决定做拉卡拉，决定做支付的事情的时候，有没有考虑到国内会有“大气层”的问题？对牛总的问题是，如果我们不想去做这么有风险的事情，我不想做IP0，我想做小的互联网企业，如果不IP0的话，牛总有什么想法？另外还有一个问题，投资人如何退出的问题，好处也很清楚，我不知道牛总有没有这方面的考虑。
牛文文： 你说做IPO的事，那就是VC的问题了。有三种状况：你只要要到钱，如果能IPO，你赚大头它赚小头；如果你做死了，它赚了钱你赔了时间；就怕中间不死不活，你上不了市，坏了，VC要砍头的，它是高利贷，你付出的代价会很高的。最可怕的一个情况是，创业者从融资那一天起就被迫选择了自己将来做什么样的人。你在中国上市，企业上市的时候并不知道怎么去上，中国的制度导致你没有办法选择，从你要钱的第一天起，就决定了你的模式，你没办法。或者你被收购，没有上市也很好，2亿美元拿到手也很好。但是如果你要了人家的钱，你说“我不想上市”，你会被打死的。
孙陶然： 决定一件事做不做，我自己有两条原则：第一条原则是，一件事有60％把握的时候你就应该马上去做。为什么呢？因为有些人很面，做事想来想去，前算后算，最后没做。当你想做一件事的时候绝对不要去想把握够不够，你判断大概有六成把握就绝对要马上行动。第二条原则是，你决定做这件事之前一定要看有没有死扣，有没有解不开的扣，或者有没有绕不过去的东西。比如像我们支付行业，现在牌照一颁布，基本上不能接受外资，接受外资可能就是死扣。刚才我们谈到天花板也是这个问题，要看做这件事有没有绕不过去的坎，如果没有就可以去做。当年我按照这两条原则做了拉卡拉。
读者提问： 三位老师谈到团购可能存在信任危机，可能会是庞氏骗局。据我所知，支持团购的行业有几条理论，最重要的理论是常规理论。很多小的企业，或者小的饭店、餐馆，它们没有自己的资本去做广告，而团购是很好的广告模式，免费，同时能保证一定的利润。另外是一些大的网站，它们的利润率保持在10％甚至更高。我大概估算了一下，我认为它们还处在可以赢利的状态下，同时又有大批的资金来支持。所以我想问三位老师对这件事情怎么看，团购行业能持续或者能繁荣到什么时候？
孙陶然： 首先更正一下，我坐边上听着，我觉得牛文文同志也没有说团购可能是一场庞氏骗局，可能美国有这样一种说法。按照你刚才说的逻辑，假设有一个媒体针对的是做不起广告的那些小企业，给它们提供广告宣传服务，那么这个媒体的市值会是多少？目前我们大家希望它的市值是多少？我个人认为团购确实是一种推广手段，我们跟每个团购网站都有支付的接入和合作。但是我同意刚才牛校长的意见，做团购的人不要把成功的周期定得那么短，其实做企业是长跑，假设你限定自己一定要在三年之内去IPO，你的很多工作就会变形，你可能会突破一些商业的常识和规律去做一些事情，这个对你的企业不是特别有好处。你稳扎稳打，到第四年或第五年实现你的目标，也许并不是一个有本质差别的问题。所以我认为，每个企业都要保持一个合适的发展速度，IPO其实是一件瓜熟蒂落的事情，我认为好的企业最终一定会IPO的。IPO是企业的成人礼，表明它成人了，但一定是逐渐成熟起来的。
牛文文： 有很多模式，比如降价要降三分之一，这样你能赚钱，别人也能活，你降三分之二你活不了，别人也活不了。团购能赚钱，是能够控制毛利的，连毛利都不考虑的企业一定有问题。因为毛利这件事一定是要考虑的，多快的速度也要考虑毛利，但是有的人连毛利都不考虑，这个我觉得肯定有问题。
孙陶然： 我有一个体会跟大家分享，能赚钱跟你赚到了钱其实距离还是蛮大的，我亲身经历过。从投资角度来讲，这就是被印证和没有被印证的区别，非常大的差距。至少在做企业的时候我碰到过那种事，我怎么算都是只要这样我就赚钱了，然后都做了，最后没赚钱。很多企业说每年用很多成本做推广，烧到一定程度把广告一停就赚钱了，这个我要打个问号。
牛文文： 如果现在还不赚钱，等将来赚钱，这个很危险。
读者提问： 目前来看，团购的问题是比较多的。这个行业可能有更大的危机，令人担心，业界的人总是觉得不踏实。危机是不是真的有这么大，或者是不是真的有可能在短期内再次爆发？
孙陶然： 其实我认为团购没什么太大的问题。打个比方，比如一个小孩七岁写了第一首诗，家长说这是天才，所有的人都围过来，这个人教他背唐诗，那个人教他干什么，想使他迅速成为诺贝尔奖的获得者，这就成问题了。如果让他自己发展，他可能八岁的时候就写小说了，最后能成为很出色的人。如果你对发展速度有过高的追求，对很多东西有过高的期望，包括对消费者、对折扣有太多要求，那你就把要求稍微放低一点，别玩一折，五折、六折都可以，过分的期望放在一块儿大家压力都很大。虽然我看到现在前四大的团购企业也有困惑，但是有那么多的投资人、那么强的投资团队，他们对自己模式的理解一定比我们深，我们不应该过多地担心他们。
读者提问： 我的第一个问题是：一个人创业时，他选择的方向是否必须能够马上赢利，或者可实现稳步赢利才能去做，还是说这种东西能带来社会价值，我就应该去做？第二个问题是关于速度的，假如我们的创业能保持高速增长并稳定六到七年就可以成功，但是在中国，不管是团购还是社区，大多是很短期就IPO了，我的意思是，这些短期的发展，怎么和六到七年的稳步成长去竞争？
申音： 你创业了吗？
读者回答： 我创业了，但是没什么东西。
申音： 第一个问题刚才你也说到了，比如人人网、优酷网，像很多创业者一样，好像是用免费的模式，好像也IPO了，但其实刚才牛总讲得特别好，你不要忘了陈一舟他们是互联网行业的老兵，他们做人人网或者做优酷网之前已经在这个行业打拼了很多年，财富的积累使他们已经不用再考虑企业的生存问题，至少不用考虑企业的短期生存问题。但是我想对于大多数的创业者来说，不可能像他们那样，我们可能面临的一个问题就是我们怎么活下去，所以必须考虑赚钱的问题。不管最后你真正想做的事情和你为了活下去而要做的事情是不是有矛盾，你只有卑微地活下去，才可能有挣钱的那一天。否则，就只有一个人人网，只有一个优酷网。你可以想一下，前几年那么多人做SNS网站，为什么都死掉了？就是因为他们的弹药不够，烧钱烧得不够，口袋不够深。而陈一舟有那么多钱，有融资的能力，而且他证明过自己，所以资本愿意跟他合作。在座的有很多没有证明过自己，凭什么让人家给你钱让你玩这个事儿呢，一定要自己先挣到钱才行。
孙陶然： 我补充一下，我觉得是这样，尤其是对咱们比较年轻的创业者来讲，我想说两句话：第一句话就是IPO肯定不是创业的目标，大家不要一创业就想着“我要上市”。中国上市公司A股加创业板加中小板一共不到四千家，美国有六万家，而中国的企业有多少呢？四千万家，还不止。所以上市绝对不应该作为创业的目标，而且有很多行业你去做了之后会发现，你可以做得很精彩，但是不适合上市。上市是什么？是你公司把股份拿出来让别人买，买完了之后增值，所以有一系列的要求。这是我想说的第一句话。第二句话，创业也没那么复杂，不要把创业想得那么神秘，三年准备，六年成功，十年返工。创业是一种生活方式，有的人不喜欢创业，喜欢打工，不想担那么大的责任，有的人宁可给低一点工资都可以，但是有的人就想当老板，想实现自己的想法。如果你是这种人，你去干就行了，跟你打工是一样的。日子每天都要过，每天都要做事，每年都要长一岁，就是一种生活方式，不用把它想得那么复杂，也不用给自己界定太明确、具体的成功时间。
读者提问： 刚才我听到牛老师说，您的团队可能也没有凑齐。团队这个事情困扰了我半年，如果组团队的时候，在一个人不能十全十美的情况下，能力、品格和认同感这三点应该把哪个排在第一位？
牛文文： 要我说肯定是认同感排第一的，认同感和品格是一起的。绝对没有豪华创业，一是你的团队很豪华，二是企业也很豪华，这种事太少。另外，大部分人都是不完美的。前两天有一个人跟我讲，他说头三年是把你自身的长处发挥到极致就算成功，后三年如果你还活着的话，能发现自己的弱项并且补上就是成功。头三年你绝不可能长到能跟所有企业竞争，不可能。主要是靠你自己，你既是产品经理，又是销售，甚至还要发工资，这几件事肯定是你自己的，不可能靠HR，我到现在都没有HR。你开始的时候能有几个人就几个人先干，万一过不去就再找个CEO，没有什么“黄金团队”之说。申总跟我在一起的时候我很幸福，他走了我也得活，这个没辙。有几个兄弟最好，实在不行你一个人也得干，这个团队问题就解决了。追求完善的团队会有麻烦，我觉得总是会留有不完美的地方。
孙陶然： 补充一下，我们都喜欢用“团队”这个词。团队是啥意思？我个人认为在一个公司里面其实有三种人或人群：一种是班子，一种是团队，还有一种是员工。我们经常把班子跟团队混为一谈。什么叫班子呢？班子简单来讲就是你和你的副总，对大公司来讲也就是参与决策的，班子会在一块儿讨论问题，发表意见，对整体上发表意见，参与决策。联想的柳总讲搭班子，对于很多创业型小公司来讲，初期的班子就是你一个人，很难搭起来。团队主要是指中层，他们执行你的指令，带着一队人去干活，这些人你不要期望他们有太强的决策能力，但是一定要有执行力。再下面就是员工这一层。我们经常把班子跟团队混在一块儿说，你说团队指的是你的班子，创业初期原则上班子是一个人，像我们初期比较好的，班子由三四个人组成，一般是一个人做。
读者提问： 很多人大学毕业了，有很高的学历，他们想创业，这一类人容易偏离常识，容易去做一些很理想化的工作，或者期盼能实现自己的人生价值，顺便挣点钱。前两天我经人介绍认识了一个北大的博士，也是人才中的精英，我跟他谈了，我们网站缺一个技术人员。我也是属于跨界创业，很多东西包括技术这方面不是很懂，这方面我需要有一个人帮我顶一下，打算让他做团队整体创始人之一。我们圈里符合这个要求的人并不多，找到这个人之后谈得挺愉快，他也跟我提了愿意过来。过了几天我跟他聊我们要做的是什么东西、什么产品、市场在哪等等，我说得非常细，但他好像不太在意这个，相反更关注股权，更关注其他的东西。在找技术大牛这方面能否给我一些建议？我要怎么样来挖掘合适的人才加入我们的团队？
孙陶然： 我肯定不知道，如果我知道了，我就补上了我们公司的几个技术缺岗了，这可能得你自己做。我建议，相信你的直觉，你觉得这个人合适就合适，对这一点我很信奉。对于创业者来讲，一定要尊重和相信你的直觉，不能说完全按照你的直觉去做，但是你的直觉产生之后，你要仔细推敲这么做行不行，然后尽量别做跟你的直觉相违背的事情。关于这一点我有一定的理论依据，因为创业者精神高度集中，所以在创业的事情上、业务上和管理上，直觉就是上天给你的一些恩赐、一些预示，你一定要尊重它。我一般是按照直觉先预设一个结果，小心求证，最后如果求证不出这个结果，我会再去求证，尤其在用人上。我觉得在生活中也是这个道理，我相信自己的直觉。
读者提问： 我问孙老师一个问题。您是连续创业者，在每一个时期，在中国互联网行业不同的发展阶段，可能都会有不同的推广方式和营销方式。如果您在中国当前的大背景下做一个产品的话，您会如何去推广？
孙陶然： 我上微博其实是去年牛文文同志教我上的，我也认为这个时代变了，这个时代的沟通方式变了。你去做营销，如果你不学习这些时代最先进的沟通技巧，还是像我们原来一样用电视长时间地广告，或者用报纸长文广告，那一定是不行的。但是在媒体里面怎么找到有效的、可复制的、简单的推广模式，这就需要摸索，至少你要先接触媒体。你会发现，时代变了，推广方式不一定变，里面的原理不变，但是所用的媒体和方式肯定有相应的变化，否则推广的效果肯定不行。
读者提问： 对于创业者来说，从0到0.5，或者从0到1的过程是最难的，在这个过程中很难说什么叫商业模式，因为就连创业者自己也不明白将来到底要做什么。在这里面，在没有投资者的前提下，创业者应该怎么样来理解创业？另外想问一下申老师，在您创业的过程中，对创业模式有什么反思，有什么思考？对牛老师也是一样的问题。
申音： 谈到商业模式，我又想起了四五年前我们刚开始做《创业家》杂志的时候，当时第一期提到的问题是商业模式重要还是创业家的精神重要。我们当时找了很多著名的案例，比如PPG、ITAT，好像都是因为商业模式很先进，很多投资人给钱，但是大家可以看到后来的结局。比如凡客，凡客并不是第一个发明网上卖衬衣的公司，但陈年是够好的创业者，他吸取了PPG的经验教训，在不断摸索的过程中找到了一条正确的道路。我自己是一个创业者，坦白地说，对自己的商业模式我也在摸索，我也没有完全想清楚，我觉得要完全想清楚这件事其实不太可能，就像孙总说的，如果完全想清楚了商业模式，估计这些也轮不到我们来做。我觉得一件事要真是有一定把握了，我就会跳下水去做这件事情，做的过程当中知行合一，找到做事情的方法，我相信是这样。所谓的商业模式，我在书里面写的东西跟我今天讲的并没有太大的区别。每个企业、每个创业者的商业模式，跟你所具备的资源、所处的环境、你的团队甚至你的运气都是相关的，都是不可分的。
牛文文： 模式就是怎么活，怎么活得好一点。有VC是一回事，有“天使”是一回事，要是都没有的话，在资本花光之前一定要赚回来。我们创业的时候借款300万元，就这点钱要做个杂志很紧张。我们当时是模式很好，我骄傲的是从我们创业到现在就没亏过什么大钱，每年差那么一点，就这样周转。能够让自己活下来是特别特别重要的，我特别同意申音的话，对于没有VC的创业者来讲，只要你从客户身上赚的钱够养活团队，就证明你的模式还能走，等到钱来的时候再修正一下这个模式。能走多远，天花板有多高，只要人家愿意给你钱，经过努力，每年推动一点。有的生意讲求控制，允许每年亏一点，这样就表明你能活。《商业周刊》在八年时间里，每年去银行借钱，到第九年被收购了，我觉得创业能活着就挺好。
孙陶然： 也许还可以从另外一个角度去想这个问题，刚才牛总和申总说的意思是，我们不但要知道结果必须是活着，最好还能够知道一些方法怎么活着。把那些表面上各种各样的包装都去掉，商业模式的核心是什么？我认为，任何一个创业者，开始出发的时候都设想了一个核心商业模式，只不过走的时候发现行不通，于是不断地去校正，不断地去调整。核心模式的核心是指什么？核心就是你打算去赚什么人的什么钱。比如卖菜的，他的商业模式很简单，就赚那些买菜人的钱，八毛钱进，一块钱出。卖包子的人原材料是八毛钱，但是可以卖一块六，因为他将原料制成了包子。不知道赚什么钱就去创业是很危险的。但是怎么赚，比如这个杂志怎么才能办得精彩，是不是要服务一些俱乐部、服务一些活动，这些在创业过程中会不断地被优化。360最后成功在杀毒这一块，它一开始做社区，后来发现行不通，改做杀毒软件，结果成功了。所以一定要把赚什么人的什么钱这件事反复地想清楚，最后是你把它做出来，想赚这类钱结果做不到，你就想别的办法，用别的方式来赚。
读者提问： 我觉得我是一个缺少常识的人，是比较轴的人，我可能自认为自己有想法、有创意。我也做过几个创业项目，但是都失败了，因为我缺少社会资本，缺少一些必要的元素。我想问的问题就是像我这样的人在这样一个时代，有没有必要坚持去做？
牛文文： 我不知道你想不想做这件事。
读者回答： 依然想做这件事，痴心不改。
牛文文： 那就肯定要坚持下去。奇虎公司做了很多产品，是红杉投资支持它，做到最后它觉得另外一个可能行，就把这个关掉去做那个，它还是个VC。当你成立一个公司，你开始试，不知道有没有人跟你一起试这个东西，如果这些东西都试过了，不妨停下来再想一想。我不知道你现在的情况，把自己的钱投下去三年就到头，三年还不行一定是哪个地方有问题。
读者提问： 是不是中国现在的创业门槛比较高？
牛文文： 门槛相对算低的，你拿钱比过去容易多了，找人也比过去容易多了。就怕你梦想太大，做起来很难，可以小范围测试一下。
主持人： 两个小时不知不觉就过去了，非常感谢大家支持我们！
