经常想“为什么”非常重要

以我的经验来说，这种训练过程与剑道、柔道以及音乐的练习极其相似。也就是说，练习必不可少。例如剑道，在经过100次、200次反复练习之后，你会渐渐地找到感觉。我觉得，头脑的训练也是一样的。

对于日本人，幼儿园时代的教育是“攻击型”头脑。在幼儿园时代，一般会奖励孩子们提问题。那些问“为什么”的孩子，被人们认为是好孩子。所以在幼儿园的时候，那种填鸭式的教育反而很少见。在某种意义上，日本的幼儿园教育与世界上其他国家的幼儿园教育非常相似，即使与非常善于幼儿教育的丹麦相比，也毫不逊色。

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然而，一旦进入了小学，整个教育一下子就变成了要求学生要记住汉字的书写方法、要背诵九九算术表等偏重记忆的填鸭式教育了。像这样从小学到大学毕业，在长达12年的时间里，接受的教育都是形成“记忆型、吸收型”头脑。即使走入社会，也是从前辈那里学习工作的方法，并且只是用吸收型的头脑囫囵吞枣地记住它们。所以，要是想把吸收型的头脑变成想象型、攻击型的头脑，必须要意志坚定地进行训练。否则，是绝对不能改变的。

最初的几年里，要想改变思维方式就要把至今学到的东西全都舍弃掉。把过去所学的东西全部忘掉用英语来说就是“unlearn”。但是，把记忆全部消除、全部清零是很难的。但是不那样做，是无法开拓今后的人生的。剩下的就只能和即将沉没的公司共存亡了。

大企业的经营管理者们一定要有充分的觉悟，即如果不把企业体制进行根本改变，就不能应对新时代的挑战。不过，大企业很难转换方向。例如，重型机电领域，世界级的大企业是“Siemens”、“东芝”、“日立制作所”、“三菱电机”、“GE”、“Westinghouse”。变化最大的就是我们前面所叙述的“Westinghouse”。“Westinghouse”现在变成了“CBS corporation”，把重电部门卖给了“Siemens”。结果，“Siemens”的重电部门比以前强了一倍，他们还是想依靠大规模来维持生存，一点也没有想改善组织体制。他们的思考方式就是，依靠重型机电和医疗器械（ME）来加强自己的实力。

长期以来，“Westinghouse”一直在和竞争对手，也就是“GE”，进行着激烈的竞争。但是“GE”也发生了巨大的变化。10年前，“GE”的三大收益部门是服务业、工程塑料以及喷气机引擎。喷气机引擎原本不是他们的主营业务，但伴随着喷气机引擎企业的减少，“劳斯莱斯”、“普惠”以及“GE”就成了三大喷气机引擎制造商生存下来，并且取得了非常大的收益。工程塑料是汽车等机械以及电子设备的零部件使用的工业用塑料。开发了这个的杰克·韦尔奇在“GE”这个重电体制氛围很强的公司中非常辛苦，把一个小小的、不入流的工程塑料部门，变成了一个重要收益来源的部门，并因这个功绩而成为了CEO。另外一个服务业是计算机的修理和维护。“GE”在从计算机事业撤退时，把该部门卖给了“Honeywell”。但是因为有必要继续修理自己曾经销售过的计算机，就只留下了服务网。因为自己已经没有新产品，所以就逐渐展开了给“IBM”的电脑、“NCR”制造的ATM机，以及其他公司的电脑、打字机进行修理及维护业务。“无心插柳柳成荫”，服务业在不知不觉中成为GE的一大收益来源。