经常性地酝酿解决方案

即使是新来的员工，也正因为是新员工，更应该在刚进入公司的第一天就开始考虑“为了让公司更好，该做什么”？不管是不是有机会，三个月以后，起码能尝试做出一份向高层进行说明的策划案。

即使是新来的员工，也正因为是新员工，更应该在刚进入公司的第一天就开始考虑“为了让公司更好，该做什么”？曾经有丰臣秀吉在怀里用体温温暖织田信长草鞋的故事，实际上，我自己也曾经依照这个故事，做过同样的事情。我曾经工作过的“麦肯锡”日本分社（当时叫做东京事务所），曾经想把美国的工作方式直接拿到日本来，但是没有成功。那个时候我就想，如果是我，该怎么做。于是，就利用周末在家的时间把我的想法写成提案，并天天带在身上。

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幸好，“麦肯锡”在每月一次的公司内部研修时，讨论了“如何把东京事务所变得更好”这个话题，并且给了我这个刚刚进入公司的人发言的机会。于是在那个场合，我就把我想好的提案拿了出来，得到了认可。当时的事务所长也就此和我进行了讨论，正因如此，我在刚进入公司不久，就能够参加实质上的东京事务所的经营。

“大金”的千叶弘二社长也采用了相同方法。在千叶社长还是30多岁的时候，读了我写的那本《企业参谋》，就想办法联系上了我，并到我这里和我说：“写得非常好，我们公司也应该这样发展下去，希望您能更详细地教教我。”从那以后，千叶社长就经常性地从公司整体的角度考虑问题，把优秀的想法向上司做了提案。

不只是千叶社长，现在成了社长的那些人们，都是在当主任、系长和科长那样年轻的时候开始，说话就都已经像社长一样的人了。并不说什么对公司的不满，也不说一些上司的坏话，而是经常想着“如果自己是社长的话，该怎么办”，并拿出解决方案来。不说什么对公司的不满，也不说一些上司的坏话，而是经常想着“如果自己是社长的话，该怎么办”，并拿出解决方案来。而且，他们的做法和当年为织田信长温暖草鞋的丰臣秀吉一样，时刻在心里准备着，如果能有5分钟和社长说话的机会，自己该说什么。如果不是这样努力，而只是一味地向自己的朋友、直属上司说着对公司的不满，这种人是难以救药的。因为那样做，只会让自己的心情感觉好一点点而已，而对公司则不会有任何好处。如果对那样的人说：“如果有不满，你自己尝试做做看？”估计那个人应该什么也做不了。