从进公司当天就要做策划

组织这种东西，肯定有不好的地方。无论是什么样的组织，只要人们想找问题，就会发现问题会堆得像山一样的高。而且如果人们的思维只局限在改正错误这个层面上，也是没有意义的。因为那样的做法等于人们没有尝试去做好公司。为了创建一个好公司，就必须要积极地面向未来的价值观，从本质上变革公司。实际上，那些好的经营者，以及大胆实行了改革的人们，都不只是改正或者清除什么不好的地方，而是在努力发扬好的地方。即使是公司新员工，也应该站在公司高层的立场上，用心去考虑问题。这也是“麦肯锡”教育新员工的方法。“经常站在公司高层的立场上，想想自己该怎么做！”这种高层管理角度已经成为“麦肯锡”在全球范围内的教育方针。但是有一个必要的前提，那就是批判力。之所以这样说，是因为没有批判力的人，即使在有问题的时候也不会太在意。要么不敢质疑权威，要么就是随波逐流，这样的人因为没有破坏力，所以在当今这个时代，也不会对公司的根本性变革作出什么贡献。

要么不敢质疑权威，要么就是随波逐流，这样的人因为没有破坏力，所以在当今这个时代，也不会对公司的根本性变革作出什么贡献。

广告：个人专属 VPN，独立 IP，无限流量，多机房切换，还可以屏蔽广告和恶意软件，每月最低仅 5 美元

然而，如果是那些只有批判力，而没有解决问题想法的人，结果只能是会破坏而不会建设，或者自己也将要变得消亡。例如，日本社会党（现在的社会民主党）对执政党的自民党虽然有批判力，但轮到自己做事的时候，却什么都做不了，结果还是自我消亡了。这是因为，他们在40多年的时间里，只会一味地批判，而没有拿出自己该怎么做的想法和勇气。只有批判力，但是如果不把这个批判力朝着积极方向去努力，那样的人只不过是“企业内评论家”而已。这是因为单纯地指出了问题点，并不会产生什么具体的效果，但如果把批判力化作动力并能够提出改革方案的人，就是能让公司有变化的那种建设性的人才。

如果是那些只有批判力，而没有解决问题想法的人，结果只能是会破坏而不会建设，或者自己也将要变得消亡。在我还是孩子的时候，就反抗家长，在学校也会和老师争论，可以算是批判力非常强的人。但后来因为接受了“麦肯锡”的教育，明白了一个道理，那就是在被问及“so what？”（那又如何？）的时候，如果接不上话，那就没有任何意义。

因此，我在《平成维新》、《新·国富论》（都是讲谈社出版）中，虽然大量地指出了日本不好的地方，但并没有像评论家那样只列举了缺点而已，而是详细地阐述了“那么该怎么办才好”的提案和构想。等于是写了可以取代宪法的、新的国家运营理念。

还有，和被称为“桥本行革”的行政组织的改革相比，我提出了更加大胆的、把地方自治都纳入视野的机构改革蓝图。这已经是十几年前的事情了。其中不但描述了新的国家运营理念，还尝试做成了包括“地域国家论”在内的83个具体法案（讲谈社出版《新·大前研一报告》）。在“麦肯锡”只有能够提出问题解决方案的人，才能得到评价。所以，这自然而然成了我的习惯癖好。而这种思考的癖好，并不是与生俱来的习惯。所以，能不能养成思考解决问题方案的癖好，是根本性的问题。