要有做决定的勇气

例如，经营顾问在被那些业绩不好的公司雇用的时候，要对部长、本部长级别的人进行个别访谈。首先在和制造本部长面谈的时候，一般他们会说：“制造就是按照要求，低成本生产，并且按期完成。如果卖不了，那是营业的问题。”“设计部门设计出来的东西都是我们难以制造的，因此，生产成本就变得很高。”如果只听这些话，就会觉得制造本部长没有什么过错，问题似乎是在其他地方。

接下来和设计本部长沟通的时候，一般会说：“我们公司制造技术不好，因此，我们不可能设计出走在市场前沿的东西。竞争对手能够把更复杂的东西用一半的成本制造出来。”“本来，更应该让外部那些有技术力的公司来生产，但是因为内部生产的压力太强，根本不能实现。如果我们公司可以在世界上任何地方组织生产，那么我们有自信能够设计出不输给任何公司的产品。”这个人的说法听起来也对。

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最后是营业本部长，他会强调说：“我们公司的制造和设计部门都不行。如果用客户眼光来看，竞争对手生产的东西肯定比我们好。”“我们营业部门每天都工作到深夜，辛辛苦苦地销售产品，而且也把客户需求正确传达给了开发部门，可是开发速度太慢了，而且成本也高，所以卖不出去。”访谈的结果就变成了“公说公有理，婆说婆有理”。可是在这样的相互指责中，公司会被竞争对手夺走大量的市场份额，每年都会形成赤字，并且衰退下去。实际上，大多数的公司都是这个样子。在这样的相互指责中，公司会被竞争对手夺走大量的市场份额，每年都会形成赤字，并且衰退下去。实际上，大多数的公司都是这个样子。

这个时候，那些没有养成那种思考解决方案癖好的人，就不知如何是好了。然而，为了解决问题，必须要做一个决断出来。既然业绩很低迷，首先不可能三个人都正确。要么是把制造部门凌驾于设计和营业之上，让他们负全责；要么就是让设计方也承担制造和营业责任，去卖产品；要么就是让营业负全责，把设计和制作环节外包给别的公司。这三个当中，只有一个解决方案。如果没有能够选择其中一个方案的勇气，这个公司就不能从三者僵持的状态解脱出来。一般来讲，为了从那种僵持状态中解脱出来，就必须要消除借口。松下幸之助之所以伟大，就是因为他在集团内部有类似的不满声音出现的时候，做到了“No Excuse”。松下幸之助之所以伟大，就是因为他在集团内部有类似的不满声音出现的时候，做到了“No Excuse”。例如，因为关联公司的零部件比竞争对手的成本高，就确立了各个事业部门可以在任何地方购买零部件的原则，从而消除了成本高这个借口。结果就使得关联公司也努力去降低成本。等到大家回过神的时候才发现，九成以上的零部件都是从关联公司调配的，因此集团内的制造成本大大地降低了。

能用“so what？”思考吗？

我从开始担任经营顾问到今天的26年间，看到了各式各样的公司。在公司内没有各种借口的大都比较顺利。为了“No Excuse”，就应该像松下幸之助那样，必须站在公司整体的角度考虑问题的解决方案。如果只考虑自己所属部门的立场，把其他部门看成敌人，作为高层是不合格的。不要养成根据部门进行思考的习惯，应该养成“真正的问题是什么，怎么做才能解决这个问题”，也就是说，要站在比自己高两层的立场上，如果有可能，站在社长的立场上，考虑“so what？”。然后就像之前所叙述的那样，这个习惯必须要在进入公司的第一天就开始养成。进入公司后的上班族，肯定会随着企业环境而变化。5年以后，连全身的基因都变了。等到了35岁，想自我改变都不行了。因此，刚进入公司的最初几年就显得非常重要。在没有失去批判力之前就养成了解决力的人，将来会前途无量。所以，比起那些课本知识，要养成用“so what？”去思考的能力和习惯，并且要做出能让公司向好的方向发展的策划案。我觉得，对于新人，这才是最重要的心得体会。

为了“No Excuse”，就应该像松下幸之助那样，必须站在公司整体的角度考虑问题的解决方案。以上，虽然是针对如何让新人打起精神而写的心得体会，但实际上，这些东西对所有上班族都很有必要。即使是那些超过了35岁的上班族，上面说的这些也很重要。我觉得，如果你能100%否定自己的过去，并且能够全力以赴去实践这些心得体会，就能开创未来。虽然很突然，约定好的年金，现在不能支付了……