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如果我们言行一致,我们所说的一切,会有更多的分量。我们的话语对于别人意味着什么,可以通过它们引起的反响来衡量。亚伯拉罕·林肯曾说:“你做事时,行为在响亮地说着,所以我无法听见你的言语。”如果大多数人不相信我们所说的话,其原因不在于别人,而更多地在于我们自己。或许我们已经陷入以下4种情形。
情形1:我们管理,却没有成效
每个独立经营者及每种管理力量都处在管理的4个环节之一:
生产(者)环节:起初,很多人符合创造性一词的本来含义,他们把主要时间花在那些创造销售额的活动上。只要我们处在生产过程中,我们就在挣钱。只有我们自己有成效时,我们才能有说服力地去谈论未来的目标。
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管理(者)环节:如果独立经营者认识到他不能独立完成其工作任务,就要寻找伙伴或雇员,就要把其时间的很大一部分用于鼓动和帮助他人,使其具有创造力。问题不在于进入管理环节本身,而在于,这样他就要离开生产环节。而如果他只是“重要”而自己却不再生产,那么他不久就会不再被重视。
监督者环节:我们成了管理者的监督者。事情是这样的:工人和雇员一般以其老板为榜样。新人被雇用后,“老人儿”将教导他们熟悉工作,鼓励他们尽职尽责。如果他们能同时不忽视自己的生产活动,这固然很好。不过,这样的情形却会一再地发生,因为这样一来每个人都觉得自己重要:以前的管理者现在变成了监督者,只需要监督管理者们,而这些管理者们又进一步监督那些积极的生产者。生产只会被推延,而没有随着雇员增加的比例而增长。
监督者的监督环节:新的雇员被聘用。此前还具有成效的雇员成为新雇员的管理者。管理者进入监督者行列,而以前的监督者成为这些监督者的监督者。现在你达到管理金字塔的顶端,变得非常重要,你只需作出评价或是推动。最后,必须确保让监督者仔细地监督管理者,从而让管理者认真地做好他们的工作,即监督新雇员去生产。
你可能会惊讶,企业怎会一而再、再而三地迅速陷入这一境地。原因总是一样的:人们倾向于从其职位而不是其生产中获取其重要性。可是,可信度来源于行动而不是职位。
要想点燃别人,必须先点燃自己。想让他人信赖,我们必须具有创造性。
情形2:成为“我曾辉煌者”
有些人只是靠“管理”其过去的成就而生活。他们仅仅是其过去的影子。我们必须提防自己沦落到与“我曾辉煌者”为伍。
无论我们从事什么职业,如果想受人重视,都必须经常性地从事创造性工作并取得成果。每个职业都有其规律性及周期。但是,不论周期是长是短,我们都必须遵循它的规律。
一位艺术家可能只需每两年创作一部新作品;一名外科医生或许可以一年不做手术,但是随后他则必须做手术。在众多行业中,销售员的周期是比较短的。一个几年前业绩斐然的销售员,一旦连续几个月没有业绩,就会遭受白眼。一般情况下,一个与佣金挂钩的销售员业绩的好坏就看他最后一次的账单。
情形3:成为“我将辉煌者”
如果某人装腔作势、对其将来的计划高谈阔论,仿佛一切已经大功告成一样,常常会引人怀疑。有些吹牛者将其已做的丁丁点点成绩添油加醋,巧妙地与其想做的事混在一起,从而让人仿佛面对一个功勋者,而事实上他们只不过是个牛皮大王罢了。
声誉的基础是已经取得的成就以及对当下活动的崇敬。当然,一个好的领导者总是一个理想者。多数人只看到事物的现在,而领导者则同时看到事物的将来。不过,他们必须有能力将自己的热情传递给别人,让他们与自己共同为这一目标而努力。
为此,他们必须团结一致。言者必须在别人观其行时,让人觉得可信。他必须让人感到:如果像他这样去工作,一定会成功。一旦理想者已经为其事业努力一段时间了,就必须让人看到初步的成果。大话从来都不可能取代辛勤的工作和由此而产生的结果。
情形4:不做榜样
很多人都想成为一个比自己更伟大的理想的一部分。一旦他们有了理想并能始终如一地对待它,应该能轻而易举地找到伙伴。不过,这点对于很多人来说还是比较难,他们会说,难以找到合适的人。实际上,如果我们自己很有吸引力,就总能为自己想做的事情找到合作的伙伴,但是没有人会跟随一个一文不值的榜样。
你可以批判性地问一问自己:你会跟随一个和自己一样的人吗?你在过去3个月都做了什么?想想你的原则和工作方法。你在多大程度上做到持之以恒?你在多大程度上精确地实现了目标?你过去的承诺都变成了什么?
要想鼓励你身边的人做出更多的成绩,你自己必须先做得更多。你不可能自己舒舒服服地待在家中而“遥控”别人。如果你不再具有成效性,就永远不可能取得具有深远意义的成功。
你的成效让周围的人刮目相看
这里不是说我们要随便做点什么,而是必须要多做创造收入的活动。要想取得更大的成功,就得转移或改变你的工作领域。
然而你应该不断证明自己能够取得具体的成果。尝试一下,经常用雇员的方式去获取与他们一样的成果,以此向他们证明,他们的工作方式是有效的。用你的主意和你的业绩一次又一次让你的雇员感到大吃一惊,这样,人们就会相信你的话,并会积极地跟随你。
你作为榜样,无论是好是坏,总会影响其他人的行为。如果你自己听凭干扰,你也会让你的雇员受到干扰。如果你自己严于律己,目标明确,你的雇员就会严格要求,目标明确。如果你勤奋工作,你的雇员也会勤奋工作。永远不要以为,你可以向你的雇员掩盖你事实上到底有多勤奋。
3天法则
我们对自己的大脑以及我们的下意识了解得很少。比如说,我们还不能解释,为什么我们的积极性和热情常常很快就减退。幸运的是,我们知道我们能对此做什么。有一个很简单的窍门能保持我们高昂的热情,那就是3天法则。
这个规则告诉我们,我们每3天需要获得一个具体的成果,无论是什么,只要能体现出可测的成果。对于长远的项目来说,这些可以是阶段性目标或局部成果。很多人分散了精力,以致失去了成果带来的满足。我们不应头绪过多,而应该坚持做一项工作,直到至少取得局部成果。
如果3天中见不到任何成果,我们的积极性会减退至近乎为零。我们很可能得反复地耗费巨大精力,重新进入状态。试想一下一列火车的情形:当它开足马力向前飞驰时,它能摧毁路上的一切障碍。如果你每3天能取得至少一项成果,你会保持积极性和工作效率。如果你的工作这么积极,你自然而然就成为好榜样。
适合雇员的3天法则
为了能保持积极性和动力,你的每位雇员也需要每3天取得一项成果。你要向他们说明这一机制,同时将工作过程作出相应安排,以确保这一点。
此外,你的雇员每隔3天(最晚!)就需要你的支持。这可能是任何一种鼓励,或者任何形式的启发,或者做点什么事情,以此向他们表明,他们不是孤立的,你在帮助他们。
一个尚在熟悉工作过程中的新雇员,也许还不能保证自己每3天就取得成果,却必须每3天就受到鼓励、得到支持。这有很多种可能:一次短暂的单独会见,一项共同的活动,一个电话,一本你赠予的书或者一盘录像带。鼓励的形式是多种多样的。
为了每3天给他们帮助和激励,你自己必须“燃烧”起来,保持积极性和热情。除了每3天创造出一项成果以外,没有任何事情能让你始终热情似火。不论是你公司的哪个部门取得的成果,都比不上你自己取得的成果更能激发你的动力,没有什么比你的热情更能传递给你的团队。
要想雇员更快,自己必须首先做到更快。
不要被你的成果所迷惑
一方面,你每3天就需要一项成果,另一方面,成果并不一定意味着你在真正努力地工作。很可能你这时是在收获几个星期以前所播下的种子。
你这个星期所做的,将到下个星期才会得到体现;同样,你这个月做的,下个月才会有所体现;你这半年所做的,将到下半年才会体现。你冬天做的,要到夏天才会有回报。
你今天取得的成果,与今天所付出的努力没有太大关系,它们是以前行动的结晶,只是你的努力在今天才得到了回报。你今年的收入是你前几年努力的累积式的回报。
不要被你的成果所迷惑,要看看你的行动,并保持富有成效。
赢家从不离开生产环节,他们总是使自己活在现在,从而通过他们在真正的、字面意义上的今天的行动来构建他们的未来。他们言行一致,他们有创造性,因而是好榜样。
● 练习
今天,我要通过以下步骤将自己训练成为一个富有成效的榜样:
1. 今天,我将努力让自己留在生产环节。
2. 我为自己制订一个计划,从而帮助我每3天至少收获一项具体成果。从今天起我遵守3天法则。
3. 为更好地支持我的新雇员,我将每3天以某种形式给他们以鼓励,并与其取得联系。我的雇员需要这些支持,直至他们能自己按照3天法则生活为止。不过,此后继续让他们至少每3天以某种形式听到我的声音也是有益的。
4. 我最重要的领导任务包括通过做榜样来领导。今天我问一问自己:我是否愿意有我自己这样的领导?
5. 今天我进行自我检讨:我是否陶醉在过去的成就中,或者躲在理想的背后?理想是好的,但是必须通过行动去实现。