不要寻找事实去支撑你的提案

要抵制把初始假设作为答案，而将问题解决流程视为仅对其证明的诱惑。你的思想要保持开放与灵活，不要让强有力的初始假设成为思想僵化的借口。

在一个大型保险公司的项目中，项目经理向他的项目组和客户保证，恢复客户利润率的方法在于减少“漏出”，即不经过金额理算就支付索赔。项目经理派了一名顾问计算过去三年中火灾保险索赔的漏出率，与其他麦肯锡顾问一样，这位年轻人孜孜不倦地完成了工作。他搜集了大量的索赔案例寻找“漏出”，结果却是：“漏出”很少，远远少于项目经理的估计。

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项目经理没有实事求是地看待这些数据（实事求是意味着他需要修改自己的假设）。他简单地告诉一名同事再去调研，这一次包括汽车保险、海上保险、商业保险等，但任何地方都找不出预期的“漏出”率。

一天，项目经理坐在办公室，他看起来有些绝望。这时客户的一个项目联络人突然探头进来，他问了句：“尼克，怎么了?没有足够的‘漏出’吗？”

这个小故事的寓意是，不论你觉得自己的初始假设多么精彩绝伦、见解深刻、新颖独特，你都必须时刻准备接受证明你错误的事实。假如事实证明你的初始假设是错误的，那就根据事实做出调整。不要将事实捣碎硬塞进你的结构框架。

怎样避免这个情况出现？麦肯锡的方法是暂时放下手中收集事实和分析事实的艰巨工作，扪心自问在过去的一周里（或者两周，也许更长）你有哪些收获？新信息是否适用于你的初始假设？通过做这些小事可以避免你走进死胡同。

作为结束语，我想补充的是，以上的故事，虽是真实的，但它代表的是例外，而不是大多数的情况，至少根据我的经历是这样的。而且那个项目经理早已离开了麦肯锡。