对于解决不了的问题，那就随遇而安吧！

最后，你碰壁了。别再执迷不悟了，继续下去没有任何好处。

我在麦肯锡的非正式导师曾经找我参加一项有趣而激动人心的研究。我们的客户是一家正忙于重组投资管理业务的大型金融机构，它面临着巨大挑战，数以千计的员工、数十亿美元的资产。处理这个业务的麦肯锡团队里有我的导师，还有我最喜欢的项目经理，这个团队简直就是对付这个有趣而又富有挑战性项目的绝妙良方。

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麦肯锡文化

麦肯锡的文化里鼓励各层级的员工在公司内部找到自己的“导师”，这些“导师”通常都是无私地提供职业发展方面的辅导和忠告，如果你自己总是找不到导师，公司会帮忙介绍，甚至安排“相亲”。

这个良方本来应该是成功的，但结果却未能尽如人意。客户高级管理层的小派系阻碍了我们的工作。我们要求提供的数据，他们或者迟迟不提供，或者提供的数据无法使用，或者根本就没有数据。我们约见的员工拒绝与我们交谈。客户团队的成员只顾赶自己的工作日程，不惜以牺牲早日达成解决方案为代价。做这个项目的几个月里，我们过得很不愉快，最后，我们尽自己所能提出建议，“宣告胜利”，然后撤退。

我们团队的这段经历在麦肯锡的历史上绝非仅有。解决问题的道路常常布满荆棘，用来证明假设的数据或者已经丢失，或者是糟糕透顶。有时候，企业意识到自己存在问题，但往往太晚了，当麦肯锡或其他的咨询公司提出问题时，企业的命运已经注定。

最大的阻碍来自政治。要理解政治（以及它是如何帮助或阻碍你工作的），首先要明白企业里都是实实在在的人。你所看到的公司组织图上的小方框，就代表真实的人，你移动某个小方框的同时，也就改变了某个人的人生。正如一位前麦肯锡项目经理所言：“变革管理有时意味着管理层的变革。”

麦肯锡的项目组来到客户身边，同时也为他们带来了改变。客户中的一部分人会欢迎我们如同白衣骑士一样为他们挽回局面，为其带来变革；而其他人看待麦肯锡就像一支入侵的部队，他们会视自己在公司的权力大小选择逃跑或者对这支部队进行驱逐。一位前麦肯锡校友这样讲道：“客户的公司里至少会有一个部门抵触我们，不希望我们为问题提出真实的答案，没有这种情况的项目真是太少了。”

在多数情况下，当麦肯锡项目组引入高层管理人员时，公司员工会与他们欣然合作，为麦肯锡带来高效率。极少数的不满分子可能会抱怨甚至找麻烦，但最终他们都会被说服或者选择回避。但有时候，我们发现，当一个强势派系利用麦肯锡与另外一个强势派系斗争时，就会起争端。

当遇到棘手的问题时，你有几个选择：

对问题重新定义。你可以告诉客户，他们的问题不是X，而是Y。当你了解到解决Y问题会为客户带来很多附加价值，而纠缠于X问题只会得不偿失时，尤其要这样做。假如你尽早确立这个转变，你就表现出一种强大的商业判断力，假如你在几周之后才进行这个转变，就很可能面临被指责逃避问题的风险。

调整实施方案。有时候，你想出的伟大解决方案在客户的公司里不能得以实施——设计一个理想化的方案很容易，但是，通常你得考虑客户现有的人力资源。如果需要人事变动，就要做长期的规划，别为不能马上实施你的解决方案而担心。随着那些人离开客户的公司，你就可以“调整”实施的方式，逐步达到最好的结果。

攻克政治难关。即使是政治问题也是可以解决的。商业领域的大多数人都是理性的，至少在自己经营生意时是这样。激励总能起到作用。因此，你遇到反对势力，通常就表示你的解决方案对公司的某个人具有负面意义。所以，所谓政治就是人在为自己的利益而行动。

要攻克政治上的难关，就必须考虑你的解决方案如何影响公司里的各个利益方，必须让他们对公司的变化形成共识，这个共识要考虑他们的动机以及推进政治的组织因素。建立共识可能需要你改变解决方案，使它变得可以接受。行动吧，记住，政治是可能性的艺术，如果客户拒绝接受，设计一个理想的方案又有什么用。