谨慎承诺：严格规划项目

规划项目时，不论是作为一名咨询顾问推销自己的服务，还是被组织安排去解决一个内部问题，都要量力而行。树立明确和可到达的目的地。那样的话，你的目标是可以实现的，客户也会满意。

当客户带着问题来找麦肯锡时，他们希望问题在前一天就已经免费解决了。幸亏大多数客户知道这样的需求有点不现实。此外，对一个项目进行规划时，麦肯锡（具体到人通常是客户服务主管[1]或项目经理）会面临在最短时间实现最优结果的压力。麦肯锡是按小时收费的，收费并不便宜。

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项目经理（或者在规划项目的任何人）既要站在客户和他们的需求一边，又要站在项目团队一边。如果对团队工作进度推动得过猛，造成工作质量下降，就要马上停止。总的来说，麦肯锡的咨询顾问在整个项目过程中是很努力的，但他们也有极限，他们需要偶尔过一过自己喜欢的生活。项目经理所面对的挑战，就是在客户的需求和预算，以及团队的工作极限之间做出平衡。要在这两股相反的力量之间找到平衡，就要组建一个由4～6名咨询顾问组成的团队，在3～6个月里完成项目，这样可以为客户创造实实在在的成果。

在客户组织内部工作期间，麦肯锡凭借其专长，往往会发现一些新问题，但这些问题，必须在另外的时间和另外的项目里解决。因此，麦肯锡项目本身能带来新业务。只要客户对麦肯锡已有的工作成果满意，就会有源源不断的新业务找上门来（因此，麦肯锡往往不需要和别人竞争）。

作为一个组织，麦肯锡了解自己的团队对项目交付的能力。最好的项目经理往往可以将客户的需求和团队的交付能力平衡到精确的程度。项目经理告诉客户：“我们计划做X和Y。我们也可以做Z，但是那样的话，团队会吃不消。”然后告诉他的团队：“你们看，我们已经向客户许诺做Z了，我们得拿出成绩来。”进而，团队会开足马力工作，同时，客户会觉得麦肯锡的服务物有所值，甚至对其交付成果喜出望外。

当然，不是每一个项目经理都能做到这样。我在麦肯锡工作期间，有些项目经理以对客户许诺太多而让团队处于水深火热而闻名。团队都不愿与这样的项目经理合作，这些项目经理对项目的最终成果概念模糊，扔给团队的仅仅是想当然的任务。

从麦肯锡的从业经历中可以学到哪些系统化解决问题的方法呢？假如你是一名咨询顾问，正在为客户起草一份建议书，那么答案很简单：你要量力而行，了解你和你的团队的交付能力。

假如老板来到你的办公室，说：“现在出了一点问题，我们希望你领导一个团队来解决它。”这个教训就有点复杂了。不要欣然接受还说：“没问题，老板。”假如这样做了，结果只会是自讨苦吃。

在紧锣密鼓地开始寻找解决方案之前，你要对问题的边界有一个整体的感觉。你和你的团队能在规定时间解决这个问题吗？如果不能，去争取更多的时间，或者坐下来和老板商量一下，将大问题分解成容易解决的小问题。要搞清楚每个小问题的最终成果是什么：一条建议、一套新的实施计划，或者是一种新的产品设计，等等。算出完成任务需要多少资源，并从老板那里获得拥有这些资源的承诺。提前做这些工作可以省去几个月的麻烦。

在项目一开始就对其进行适当的系统化可能不会确保你成功，但至少可以让你有一个好的开始。

[1]客户服务主管（director of client services,DCS），又称项目责任董事，负责与客户的全面关系。客户服务主管在公司中拿的股份比只做合伙人要多，在公司层级中是最高的。