第5章　组建团队

关于麦肯锡团队

在麦肯锡，你不会独行——至少不会独自作战。从前台的客户项目工作到后台公司内部的决策制定，公司里的每件事都是由团队来完成的。我工作过的最小团队只有我和项目经理，当时我们在为纽约的一家戏剧公司做公益项目。另一方面，公司最大的客户可能每次都需要好几个由五六人组成的团队，它们在一起就形成了“超团队”(metateam)。20世纪90年代初期，美国电话电报公司的超团队成员打算聚在一起讨论工作，麦肯锡公司总部竟没有足够大的房间容纳他们，最后只好去新泽西酒店预订开会场地。

广告：个人专属 VPN，独立 IP，无限流量，多机房切换，还可以屏蔽广告和恶意软件，每月最低仅 5 美元

麦肯锡之所以信赖团队，是因为它能最好地解决客户面临的问题。一个人去解决复杂的问题很不现实——至少不可能满足麦肯锡的高标准。更多人就意味着更多的力量去收集和分析数据，更重要的是，这也代表有更多的思想来思考数据的真实含义。假如在工作中遇到了复杂的问题，你也应该组成一个团队来解决。面对复杂的事物，人多不仅好办事，还能办好事。

麦肯锡开发了一系列组织和维持高效能团队的策略。在本章，你将学习到如何为团队选拔合适的成员，也将学到一些让你的团队保持愉快以及在压力下保持高效的方法。

合理选拔团队成员

不能随意挑选4个人让他们去解决问题。要考虑具备哪种技能和个性的人对你的项目最有帮助，然后仔细挑选团队成员。

要想成功解决商业问题，必须谨慎地选择你的团队，对现有资源进行最好的组合。麦肯锡得益于它有一个全球范围的、精明睿智的人才队伍，麦肯锡对每个人的优势和劣势一直保持着密切追踪。即便拥有这样的优势，项目经理和合伙人也必须学习选拔人才的艺术。即使你不能调动到合理的资源，选拔团队成员的经历对你来说也是大有裨益的。

麦肯锡人有两种团队选拔理论。第一种理论认为，智慧最重要——要为你的团队挑选最聪明的成员，不管他们的阅历或者个性如何。第二种理论认为，最重要的是成员的特定经历和技能；聪明在麦肯锡是基本的——每一名麦肯锡咨询顾问都很聪明，否则，他就待不下去了。

这两种理论都不是完全正确的，但也不都是错误的。选拔合适的团队依问题和客户的不同而异。一些问题需要做大量的分析，例如，有海量的数据等待分析时，就需要两三个数据计算方面的强人，你不会管他们是否会边走边嚼口香糖。另一方面，假如你正在处理一个大型的组织架构重组项目，期间要做很多敏感的决定，这就需要你的团队里有善于人际交往、在实施变革方面颇具经验和影响力的人士。

麦肯锡的团队配置过程也很值得借鉴。一个项目开始时，项目经理和合伙人会在当时的人力资源库中选出团队成员。“职业发展经理”（manager of associate development）会告诉他们哪些员工现在没有项目，并且给他们一张清单，列明每位顾问的经历，以及对其分析能力、客户管理技能等进行的评估。在选拔团队的过程中，最容易出现的错误就是按评估信息挑选团队成员。一位聪明的项目经理在他潜在的团队成员上岗前往往要先进行一次谈话。

麦肯锡文化

在麦肯锡，没有项目时叫“在海滩上”(on the beach)，在项目上待久了的顾问会很向往“海滩生活”，在“海滩”上待久了的顾问会着急上项目。

具体来说，如果你在项目开始之前可以挑选团队成员，千万不要根据评估信息接受那些照理说应该还不错的人。要和他们见面，与他们交谈，看他们被推荐背后隐藏的原因。可能萨莉在上个项目中只是比较幸运，或者彼得是CEO的外甥，他的上一个老板不敢对你袒露真相（当然，假如他真的是CEO的外甥，你或许就真的要留下他了）。或许卡罗尔很优秀，但和他交谈15分钟后你会发现，假如他在你的团队，会把你逼疯的。

时刻谨记，假如你足够幸运，可以挑选你的工作伙伴，一定要谨慎地选择。