层级管理的激进策略

如果你很想做某件事，就尽力去做，直到有人阻止你。显然，这个策略不是对每个人都适用的。

哈米什・麦克德莫特是刚入职的新员工，他是剑桥大学的哲学硕士，被安排为洛厄尔·布赖恩做一个公司的内部研究项目——麦肯锡叫做职业发展，他是很有威严的公司合伙人。洛厄尔刚刚完成了一本有关银行破产方面的书的第2章，向哈米什和团队里其他人征求意见。哈米什把洛厄尔的话当真了，写下了书中存在的很多逻辑问题。哈米什回忆道：

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进公司一周后，我就向金融业务部的领导提出了他的书逻辑上互相矛盾的地方和论证失败之处。而且，我用的语气就像是在剑桥答考试题一样，平铺直叙、高高在上：“某某人为详细说明他的论点做出了大胆的论述，但在以下16个方面仍存在不足。”

洛厄尔那时在外地工作，哈米什没有把自己的评论给项目经理看，就直接传真给他。在很多公司，这样做足以让哈米什被解雇了，但是洛厄尔觉得无所谓。之后，哈米什的项目经理对他说：“或许你应该注意评论中的语气。”事实上，书出版的时候，洛厄尔送了哈米什一本，题有“感谢你的帮助，尤其是对第2章”。后来，哈米什在公司中的职业发展一直很顺利。

这个故事说明，在一个强调平等的组织中，至少你可以要求自己平等的权利——直到有人告诉你，“不，你得服从我的命令。”你会发现这种情况很少发生。正如哈米什所说：

这听上去有些极端，但是在某种程度上，要想成为一名成功的咨询顾问，你就得要求自己平等的权利。往往，你会处于这样的状态，你必须假定自己可以做一些事，或者通过和某人交谈，得到一些信息，即便是没有明确的授权你也可以这样做。

这个策略有些冒险，一个组织，它的层级制度越强，这样做的风险就越大。在一个更加严密的组织里，你要对其他人职权的范围保持敏感，并时刻准备放弃自己原来的主张；否则，别人可能会让你难看。