第8章　展开访谈

麦肯锡的访谈

麦肯锡的每个项目里，都会有人需要进行访谈。在大多数项目中，项目组都会进行多次访谈。总会有人知道团队需要的信息：客户高管、生产线主管、供货商、顾客、行业专家甚至是竞争对手。访谈是麦肯锡咨询顾问填补知识上的空白、获得客户经验和知识的有效方法。

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访谈在麦肯锡问题解决流程中扮演了十分重要的角色，因此本书单列一章进行介绍。通过阅读期刊文章、书籍和学术论文，你可以学到很多东西，但要了解公司的实际情况，就要从一线员工那里寻找答案了。访谈本身是一种技能，但大多数人都不知道如何进行访谈。

或许你认为对需要在短时间内获取陌生行业知识的咨询顾问来讲，麦肯锡式的访谈会是一种十分有效的方法，但对于那些职位比较固定的公司高管来说，访谈的用处就不大了。对此我并不赞同。在今天的商界，不论你是谁，从资历最浅的初级经理到资深的高级副总裁，都会发现自己急需别人的信息与智慧。

或许你会成为多功能团队中的一员，或许你要建立和运营一家新企业。可能性如此繁多，但都需要你征求意见、集思广益，并快速进入解决问题的状态。无论怎么定义它，只要你提出问题并获得自己需要的答案，这就是有效的访谈。

在本章，我将带你浏览访谈的全过程，从准备访谈提纲到写感谢信。如果你没有从头到尾地阅读本书的其他章节，那就先读这一章，我相信你会学到在其他地方学不到的有价值的一课。

有备而来：准备一份访谈提纲

当你去做访谈时，一定要有所准备。可能你只有30分钟的时间采访一位你再也不会遇到的被访者。想好自己要问的问题。

每次我请麦肯锡校友对于访谈给出最好的建议时，他们都会说：“写一份访谈提纲。”许多人讨厌被采访，至少他们舍不得让你占用他们的时间。访谈提纲堪称是成功从被访者那里获得需要的信息，并使大家的时间都得到充分利用的最佳工具。

在构建一份访谈提纲时，必须考虑两个层面的问题。首先，你需要明确知道所问的问题是什么？按任意顺序将它们记录下来。其次，也更重要的是，从这次访谈中，你真正需要获得的是什么？你试图达到的目的是什么？为什么要采访某人？定义访谈目的有助于你将问题按顺序排好，并对其进行正确的表述。

提前了解被访者也是大有好处的。她是个爱挑刺的CEO吗？假如你问及敏感问题，她会大发雷霆吗？或者，她是不是一个中层经理，曾经请求公司进行变革但却没有予以理睬？对于知道同样信息的两个人，你要采取不同的方法进行采访。

在麦肯锡，我们是这样受训导的：一般来说，一次访谈要从一般性的问题问起，然后进行具体问题的提问。不要一头扎进敏感领域，例如“你的职责是什么？”或者“你在这家公司工作了多久？”先问一些平和的问题，如行业概况之类。这将有助于被访者进入访谈状态，建立你们之间的和谐关系。

在确定访谈问题时，你可能想加入一些你知道答案的问题。这听上去有悖常理，但却十分必要。因为对于事实而言，设置“圈套”可以使你对被访者的诚实或知识有个大概的了解。对于复杂的问题，你可能会自以为“知道”答案，但答案可能不唯一，你应该找到尽可能多的答案。

一旦你完成了访谈提纲，检查一下，问问自己：“在访谈结束时，我最想知道的3件事是什么？”这3件事就是你走进被访者办公室时要关注的，在你离开办公室之前，应竭尽全力找到答案。有时，你可能会得不到答案（见本章后面“棘手的访谈”的内容），而有时答案会出现得易如反掌。

最后，每个访谈提纲都应该以我所说的麦肯锡原型问题（prototypical Mckinsey question）结尾。问完所有问题，或者剩下的时间不多时，把你的访谈提纲收好，然后问被访者是不是还有什么想告诉你的，或者问他是不是忽略了一些问题。多半情况下，被访者会告诉你，没有了，但偶尔会有意想不到的收获。要记住，被访者很有可能比你了解他们的公司、他们的业务单元、他们的部门。他们还可能知道哪些事情逃过了高级经理的眼睛，某个人正在推进哪个计划，如果你幸运的话，他们也会告诉你事情的根源所在。