棘手的访谈

访谈进行多了，总会遇到困难。只要你知道如何处理，有一些困难是很容易解决的。其他棘手的访谈就要看你的精神和实力了。

纽约的一家大型经纪行，担心自己的利润率已经落后于它的竞争对手了，于是邀请麦肯锡为其业务进行一次全面的检查。经纪行和它的高管处于十分危险的境地，大规模裁员的前景隐隐显现。经纪行中不同的利益方已经形成了支持和反对麦肯锡的两个派别，他们已经做好了战斗的准备，并积极推动自己的计划。

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哈米什・麦克德莫特是一位新任的项目经理，与经纪行的高级经理及其管理团队进行了一次会面。他走进高级经理的办公室，做了自我介绍，那人说道：“哈米什・麦克德莫特是吗？是不是你一直告诉董事会，我完不成成本缩减目标？”

在职业生涯中，如果你积极追求商业问题的解决方案，就会遭遇像哈米什一样的境遇。怎样处理这种被访者的公开对抗呢？哈米什是这样做的：

他的话对我来说触动很大，因为事实并非如此。但我没有生气，没有放弃。我简单地解释说他误会了，我们还是必须要进行访谈的。

他这样说是因为他是个难缠的家伙，想看看我们是否会打退堂鼓。如果有人说了这样完全错误的话，你就得指出来，不能就此退缩。

这个策略很管用。后来，他的几名员工就他的行为向我们道歉，他们觉得我们用尊严和实力解决了问题。我们同公司的许多重要人士建立了信任，这对后来的工作大有帮助。

这一策略的极限就是你在公司中权力的极限。麦肯锡的咨询顾问通常都有客户最高管理层的支持，因此经得住任何人的挑战。假如你没有这种支持，你采访的人比项目经理的职位还高，在受挑战时，你就很有可能会败下阵来。

当被访者拒绝向你提供信息时，就会出现虽然敌意较少，但同样棘手的情况。他们不会回答你的问题，或让你获得相关的文件和数据。这种情况一旦发生，就该“拿出姿态”了。你之所以去那儿采访，是奉了公司（或客户）中某些人的命令。要让他们知道，如果依然拒绝合作，你就要采取强硬手段了，必要的话，当即打电话通知上司。你没必要一定这么做，这仅是开启信息闸门的建议。你已经不是学生了，没有人会认为你是告密者。

在采访时你也许会遇到心理学家所谓的“消极型激进派”，我喜欢叫他们“沙袋”。“沙袋”会告诉你已经知晓的事情，但不会告诉你任何实质性的内容。正如一位前麦肯锡项目经理的遭遇：

我走进那女人的办公室（我们计划花一小时进行访谈），她告诉我只能给我们半小时。接着，她就开始大谈她认为麦肯锡做了哪些事，为什么麦肯锡会发展到今天。讲完这个主题后，就开始讲她的人生故事，我根本插不上嘴。

遇到“沙袋”就要用间接法。最有效的策略是找到公司中的其他人，让他告诉你想知道的事情。如果只有“沙袋”知道这些信息，就要请她的上司和她说说了。

棘手的访谈遇到的最后一类人也是最难对付的。没有哪种情况比这压力更大了，你和被访者面面相觑，他知道你的工作很可能让他丢掉饭碗——你也深知这一点。不幸的是，在这种情形下，除了扮演“好战士”的角色外你无能为力。你必须完成工作，并让被访者帮助你。一切都是从全局出发，尽管有些不公平，你不用生气或者不安。总之没有其他办法，你只能让自己平心静气地工作。从来没有人说过生活是公平的。