第9章　头脑风暴

麦肯锡的头脑风暴

当分析得到认可时，麦肯锡的团队就会聚集到一起，进行初步研究，然后开展实际工作。头脑风暴是战略咨询的必要工具。这才是客户真正花钱想买的东西。我们得承认许多大型现代公司都有智慧、博学的经理，他们善于处理日常问题。麦肯锡有一种新观念，倾听局外人的观点并不背离公司的做事方法。这就是当问题不能够在客户公司内部解决时，客户所需要的东西。这样的探讨往往从桌子、椅子、便签本、铅笔、记号笔和一块干净的“白板”开始。

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第一回合的头脑风暴开始之前，麦肯锡的咨询顾问会做“家庭作业”。每个人都会阅读PD网和图书馆搜索的那些结果。顾问们把初步研究基础上的“数据文件”整理好。合伙人、项目经理还有团队里更多的高级顾问集思广益，设计出团队要进行破坏性检验的初始假设。

头脑风暴需要时间。一般来说，麦肯锡的项目组会花上两个小时或者更多时间，来进行一轮头脑风暴。有的项目组领导喜欢在周末开会，尽管其他人不喜欢。会议经常会持续到深夜，我们有外送的比萨、中国菜或寿司（我个人的最爱）补充能量。我甚至记得为了周末会议，有些团队带上一两包六罐装的啤酒（大概是为了激发灵感）。麦肯锡的美国办公室都有一本当地外卖的“菜单”，这些菜单可有用了。

成功的头脑风暴中最重要的元素就是一块干净的场记板。只是盯着数字的老旧的开会方式没有任何意义。你必须在会议室门口把预先形成的印象或偏见全部驱除掉。这样，你才能熟练地运用事实。

我喜欢把头脑风暴想象成玩古老的鲁毕克魔方。每一个事实都是小方块的一面，多方位地转动方块，你就会找到答案，或至少找到部分答案。

我喜欢用的另外一个比喻是洗牌。每个事实是一张牌，当你第一次打开这副牌的时候，它们是按顺序排列的。多没劲！洗牌，然后把它们扔到空中看它们如何落地。现在，你会看到很多有趣的模式：同花顺、三张炮（三张一样的牌）、对子（两张一样的牌）。在讨论事实或者想法的过程中，也会发生同样的事情。

接下来，我们将仔细研究麦肯锡头脑风暴的不同侧面，学习使你的头脑风暴有更多收获的技巧。

适当的事前准备

尽管头脑风暴有一些空谈、吹牛的意思。但事实上，有效的头脑风暴需要事先做很多脚踏实地的工作。

头脑风暴中最重要的原则就是你不能在真空中完成它。参加会议前，你要对研究的问题有所了解。不要指望一踏进会议室就有人为你的才华横溢喝彩。如同在麦肯锡的每件事一样，准备头脑风暴也是有方法的。不论你是团队领导，还是仅仅是一个参与者。

假如你按照第二部分的大纲，有序完成了研究，那么准备工作就已经做完一半了。现在，你要保证团队里的每个人都了解你知道的事。把你的研究放在麦肯锡人所谓的“基础数据文件”里，为你发现的关键点和关键数据做个整齐的摘要。这份摘要给你的团队成员传阅与分享。假如你是团队领导者，一定要确保所有成员都把他们的研究放进了这个“基础数据文件”。做基础数据文件是很容易的，它不需要有详细的结构，只要考虑一下有哪些重要问题和怎样进行表述就可以了。一旦团队里的每个人都阅读了基础数据文件，在生成观点的过程中，你们就有了共同的事实基础。

你看过了团队总结的基础数据文件，接下来该怎么办呢？麦肯锡人在这个问题上分为两派。第一派认为：“自己熟悉问题和数据的梗概，不要在讨论开始之前形成观点。”对立的一派认为：“要从假设开始，否则，你将浪费很多时间在四处寻找观点上。”对于两派的观点我保持中立——它们都是正确的。假如你能够想出一个假设，这很好；假如你是团队领导者，或许你更应该先有个假设，不要冲进会议室说：“这是答案。”正确的态度应该是：“我认为事情或许是这样的。作为一个团队，让我们一起推敲这种假设吧。”

你也可以自己提前进行一番头脑风暴。不是提出一个初始假设，而是集思广益形成一个项目解决方案框架下的初始假设集。然后就可以迅速淘汰那些不切实际的假设，给团队更多时间在更合理的假设上。该方法能让你的头脑风暴更切合实际。

无论你如何进行，要保证，至少你是知道事实的。记住童子军的座右铭：“时刻准备着。”