第10章　演示汇报

麦肯锡的汇报

麦肯锡主要是通过汇报来与客户交流的。汇报有正式的：在会议室进行的圆桌会议，用的是精美的蓝皮书；也有非正式的：几个客户经理和麦肯锡的咨询顾问开的小会，用的是钉在白板上的几幅图表。随着初级员工在公司职位级别的升迁，他们需花大量的时间向其他人阐述自己的观点。

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麦肯锡人用这种方式交流取得了不错的效果。你可以把很多麦肯锡的技巧运用在自己的汇报中，这将有助于你传递信息——毕竟，这是你的目标。

把汇报系统化

要想你的汇报成功，必须要把听众带到清晰的逻辑中来，有条不紊地听你分析。

本书第一部分就回顾了“麦肯锡解决问题的方法”（见第1章）。外界通常是通过公司的汇报来了解麦肯锡的思维结构，这才是找对了庙门。

一份汇报可以反映出个人或项目组创造的全部思想。如果一份汇报做得粗枝大叶、逻辑混乱——不论事实是不是这样，听众都会认为你的思想是粗枝大叶、逻辑混乱的。因此，无论你的思考过程运用了何种结构，都要把它表现出来。如果使用的是麦肯锡的结构，就把它运用于自己的汇报中；如果采用了其他公司的原则，就得保证你的汇报反映了你的思考过程——当然，假设你的思考是有条理、有逻辑的。

请允许我重申，如果你觉得麦肯锡的结构不对劲儿，觉得它不是你思考问题的方式，那就不要运用它。我在商学院的一个同学后来成了一名企业家，和很多企业家一样，他具有敏锐的洞察力和直觉，但他的思维不是特别有条理。他用的基本结构也帮助他组织了很多成功的报告会，这种结构就是——“告诉别人你要告诉他们什么，然后反复强调”。他一直采用这种结构，并取得了不错的效果。

通常，如果你惯用一种循序渐进的结构，你会希望听众能跟上你的步伐。然而听众中通常会有人对这个缺乏耐心。一位麦肯锡的项目经理遇到了类似的问题，每次把汇报交给客户的高级经理时，他都会从头翻到尾，然而在剩下的会议中，他却沉默了。但是，项目经理找到了解决方案。在团队最后的那次汇报中，他给这位经理一本蓝皮书，所有的页都订在一起了——无法再翻了。