未雨绸缪，事先沟通

一次好的商业汇报应该在内容上让听众感觉不陌生。把客户相关人员召集在一起开会前，要保证他们看过你的文件。

假设你的最后一次情况介绍会刚刚开始。为防止信息泄露，你的汇报是保密的。你和你的团队以及那些迫切想听到建议的公司高管会面。你的上司、上司的上司、公司所有业务单元的领导都在这里，CEO坐在上位，等待你的发言。

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你开始汇报了：“女士们，先生们！经过几周周密的研究，我们项目组得出结论，未来两年，公司需要在装饰品生产上增加75%的投资。”当你讲到支持你分析的第一张图时，听众当中有人小声嘀咕。配件部门的主管被激怒了。他说到，我们公司的未来要靠配件。CFO抗议说公司没有那么多的资金。分公司的总经理也急忙开始辩解。你不再是众人的焦点，你的汇报变成了一场吵架比赛。很明显，不是每个人都喜欢出人意料。

为了不让这灾难性的一幕发生，麦肯锡的咨询顾问很重视“未雨绸缪”，在进行汇报或者进行回顾之前，项目组都会先召集客户公司的相关方进行私下交流。这样的话，预想不到的事就会很少了。一位前麦肯锡项目经理说，“我们很少在做汇报之前不让各方预先知晓我们的汇报，这样做也太冒险了。实际上，汇报已经变成了艺术表演。”

在做事前准备时，一定要记住做一名成功的咨询顾问或者企业诊断家的关键是：不仅要提出“正确”的答案，还要把这个答案推介给客户。有时候，这需要销售技巧；某些情况下，还需要妥协。假设你走进鲍勃的办公室，他是配件部的主管，告诉他你认为答案是以削减配件为代价在装饰品上进行更多的投资，他很可能不高兴，但是因为你和他在办公室是单独交流，就很有可能让他逐步接受你的分析。

交流结束后，配件部的主管可能已经被你说服了（太好了，继续游说其他人吧），或者他会提到一些你不知道的事实并改变你的建议（相信我，的确会发生这样的事），或者他拒绝接受你的建议，不做任何改变。最后一种情况下，你就得去协调。如果只是很小的妥协，不妨做出让步然后继续；假如要求过多，就要想出一个可以绕开他的办法了。当然，如果他把你请出办公室（未必，但也可能），那么你现在要处理的问题就是想想公司中有谁的权力和他一样大。

回到这一部分开始的那一幕。这次，你已经和与会的所有高级经理都沟通过了，包括那个固执的配件部主管。“女士们，先生们！”你说，“经过几周周密的研究，我们的项目组得出结论，未来两年，公司需要在装饰品生产上增加75%的投资。”当你翻动第一张幻灯片时，配件部主管说：“我听过这个，这是一派胡言。我们要增加配件的生产。”CFO睁大了眼睛，一句话也没说——你已经告诉他怎么去筹措资金了。装饰品部主管确信她会是今晚汇报的胜者，只是往CEO的方向看了看。CEO坐在椅子上向后倾斜着，双手交叉，告诉配件部的主管：“好了，鲍勃，我们现在在同一条船上，听完这个汇报吧，然后再讨论。”你已经知道结局会怎样了。这不比那个出人意料的结果好得多吗？