第13章 与客户合作

与客户团队合作

毋庸讳言,没有客户就没有麦肯锡。客户是麦肯锡的生命之源,是维持其运行的生命之水。因此,麦肯锡人在任何时候都将客户放在第一位就不足为奇了。哈米什・麦克德莫特说,在麦肯锡有一套真正的层级:客户、公司、你(按降序排列)。

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本章,我将介绍麦肯锡方法里与客户合作的两个方面。首先,我们从最大限度地发挥客户团队的积极性谈起,客户团队就是要和麦肯锡人一起工作,达成解决方案的客户公司的员工。接下来,我们会谈到怎样让客户在项目中发挥积极影响并限制消极影响。然后,我们将介绍对客户的管理——在麦肯锡项目中,指的是客户公司里最先邀请我们的高级管理人员。你还会学习到如何使你的客户参与并支持你的工作,以及如何确保你的解决方案能得以实施,而不是被束之高阁。

麦肯锡文化

麦肯锡非常强调不是“为客户工作”(work for clients)而是“与客户合作”(work with clients),即使是刚入职的分析员也往往会带领一个小的客户团队让他们参与项目。

对一些读者来说,客户团队的问题似乎离他们还比较遥远。毕竟,如果你不是一名咨询顾问,什么时候才可能与客户团队打交道呢?答案肯定比你想得要快。作为一家大公司的问题解决专家,或许你需要与另一个部门一起工作;或许,你在一家合资企业里,要和一个来自完全不同公司的团队合作。在这种情况下,你会发现讨论客户团队的问题与讨论管理客户的问题一样重要。

让客户团队站到你这边

在和客户团队合作时,或者你和团队一同工作,或者你根本不用插手。要让客户团队的成员知道为什么他们的工作对你们双方都是有益的。

在和客户团队合作时,首要的事情就是让他们站到你这边,确保他们愿意帮助你。在麦肯锡,我们了解到让客户团队站到我们这边的关键,就是把我们的目标变成他们的目标。他们必须知道,假如自己的任务失败了,麦肯锡的任务也就失败了;反之亦然。

必须让客户团队的成员意识到,和麦肯锡一起工作对他们来说是一次不错的经历。至少,他们要知道自己可以学到一些在其他地方学不到的东西,而这些对他们的职业生涯是大有裨益的。他们还可能推动公司发生真正的变革——这是大多数人的工作生涯里少有的。

例如,有一次我为华尔街一家经纪行做重组项目,我们的项目组和客户的一支由IT部门员工组成的团队合作。客户团队有一位叫莫蒂的特殊成员,他是一名主机电脑程序员,看上去有点特别。他穿上皮鞋不到一米七,戴着厚厚的眼镜,一套西装永远都显得不那么合体,他和父母住在布鲁克林。莫蒂并不想参加合作团队,他还有很多“真正”的工作要做。

我带着莫蒂一起做了几次访谈。他接触到了自己公司里的资深人物:银行家、经纪人和交易员——他们都是业务部门第一线的人士。通过问他们问题,莫蒂知道了在这些人心里,自己的部门应该承担哪些工作,他学会了如何运用自己的技能去解决问题,而这些问题在日常工作中我们往往意识不到。随着研究的深入,开会时莫蒂也变得更加自信和健谈了。和麦肯锡人一起工作,莫蒂开阔了眼界,并乐在其中(尤其是他不用写访谈记录,这个工作留给我了)。

在结束本部分内容时,我将为这个主题写上一句结语,这与我前面写的内容有些明显的矛盾(见第5章)。与客户团队一起工作时,团队活动真的能增加价值。由于客户团队和麦肯锡项目组之间没有共同的经历,所以与他们开展相应的社交活动,就可以使工作变得容易。一起打棒球或者去一家不错的餐馆共进晚餐(这时候大家就会收起在办公室的一面)都会有助于每个队员意识到大家都是实实在在的人,还有生活的一面。