第1章　建立解决方案

麦肯锡的问题解决流程，和那里的每件事一样，体现了麦肯锡工作的三大理念[2]。当项目组首次会面讨论客户问题时，他们就知道问题的解决方案应该是：

以事实为基础的

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系统化的

大胆假设，小心求证

在本章，你将学习到这些理念的含义，以及怎样将它们运用于商业领域。

与事实为友

事实是砖，它铺成通往解决方案的康庄大道，构建支撑解决方案的中流砥柱。不要畏惧事实。

在公司，我们解决问题是从事实开始的。在接手项目的第一天，项目组的所有成员要对成堆的外部资料和公司的内部文献详查搜遍，收集充足的信息，以便在公司第一次团队会议中阐述问题的每个部分。起草出问题的初始假设后，团队要马不停蹄地收集必要的事实（经过相应的分析），来对这一假设进行证实或证伪。

刚开始在麦肯锡工作时，收集和分析事实就是你存在的首要理由。正如一位前麦肯锡高级项目经理[3]（senior engagement manager,SEM）所说：

拨开麦肯锡阐述其问题解决流程的华丽术语后，你就会看到麦肯锡对事实的热情，以及基于事实的细致和深入的分析。

事实对于麦肯锡的工作方法为何如此重要呢？有两个原因：第一，事实弥补了直觉的缺陷（见第2章）。麦肯锡顾问大多是通才，他们博学却涉猎不深，随着经验的积累和职位的提升，他们对涉猎行业的了解逐步加深。然而，即使从这个角度上说，麦肯锡人的经验还是有限的，比如他们在处理易腐烂变质食品的存货管理实务方面仍不比那些过去10年间一直在Stop＆Shop从事配销运作的员工在行。那些从事配销运作的员工，凭借直觉，可能在10秒之内就会产生一个解决存货管理问题的方案（尽管他们也知道去核查事实），而让麦肯锡处理这个问题的话，他们首先会去挖掘事实。

麦肯锡文化

麦肯锡顾问大体可以分为“generalist” （通才）和“specialist”（专才）两种。

第二，事实可以提高可信度。一位典型的麦肯锡顾问(associate)[4]，一般是所在大学的尖子生，有过在大型企业工作两三年经历，取得了顶级商学院MBA学位，一般在27～30岁左右。上任之初，他可能就要向一位《财富》50强企业的CEO阐述自己的分析，不得不说，对于一位27岁的MBA毕业生，除非有相当数量的事实做支撑，否则CEO很难对他的新想法给予太多信任。这与一位初级管理人员向自己的上司提建议的道理是一样的。

尽管（或者可能因为）事实是有力的，但很多商业人士却畏惧它们。或许是害怕如果对事实的研究过于仔细，自己（或者上级）会发现不愿看到的事实。或许他们认为假如不去研究，讨厌的事实会自己消失——实际上它们不会。隐瞒事实预示着失败，真相最终会大白。你必须做到不畏惧事实，尽量去探求事实，要以事实为基础。

[1]项目经理（engagement manager,EM）一般是商学院毕业后有2～3年咨询顾问经验的人，是麦肯锡项目组的灵魂人物，按照客户和项目组的要求，指挥带动项目组完成任务。

[2]在麦肯锡，“三”这个数字很神奇，公司里的很多事情都是以三出现的。这张清单有三条内容。如果问麦肯锡人一个复杂的问题，你得到的答案很可能是“这一问题有三个原因……”当然，还有麦肯锡生活的重要性排序：客户第一、公司第二、你自己第三（将在本书后面部分了解到）。

[3]高级项目经理，在许多情况下，作为初级合伙人，SEM负责多种研究，还要参与维护客户关系。他们承担合伙人的压力，但收入没有合伙人高。

[4]顾问：入门级的麦肯锡顾问，通常有MBA学位。从技术上来说，任何一名咨询顾问，只要还没当上合伙人，即使他是最资深的项目经理，也仍然是公司的顾问。