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对MECE原则应用自如
解决商业问题时,要形成自己的观点,解题思路必须在保持其完整性的同时避免混淆和重叠。
MECE(其发音为“me-see”)[1],意思是“相互独立、完全穷尽”,它是麦肯锡解决问题流程的一个必要原则。新员工加入麦肯锡之初都会被深入灌输MECE思想。麦肯锡人的每份文件(包括公司的内部备忘录)、演示文稿、电子邮件和语音留言都被认为应当是MECE的。不管问多少麦肯锡校友,麦肯锡解决问题的方法中哪些他们印象最为深刻,答案都是“MECE,MECE,MECE”。
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用MECE原则形成的观点是最清晰(因此是最小程度的混淆)、最完整的。MECE原则的运用开始于解决方案的第一层——分解问题(把大的复杂的问题,拆分成小的容易解决的子问题),列出问题的构成清单。当你自认为已经把问题解决掉的时候,请仔细研究一下这个清单。是不是每个问题都是独立、不同的?如果是,那么你的问题清单就是相互独立的。是不是解决了所有的子问题就解决了母问题?假如你的团队正在对一家美国著名的制造业厂商Acme装饰品公司展开研究,你面对的问题是“我们要增加装饰品的销量”,你的团队提出下列清单:
改变我们销售装饰品到零售网点的方式
改进我们向顾客营销装饰品的方式
降低装饰品的单位成本
希望这张清单看起来具有普遍性。本文下一个部分,我们将开始对细节层次的问题展开讨论。重要的是,清单是MECE的。
假如你增加了另外一条,“对装饰品进行业务流程再造”。应该如何使它与我们已有的三个问题保持一致呢?进行业务流程再造无疑是一个重要问题,然而它却不能和另外三个问题并驾齐驱。它和其他的子问题,诸如“利用我们的分销系统”,以及“改进我们的存货管理”一样,被列到“降低装饰品的单位成本”项下。因为这些都是降低装饰品单位成本的方法。把它们中的任何一个(或所有)与另外三个问题并列都会引起重叠,清单就不再是MECE的了。重叠意味着解决问题的人思维混乱,会引起听众的困惑。
一旦你有了一张清单,这里所有的条目都是独立的并且是不同的(即相互独立的),你还需检查它是否囊括了一切与问题相关的条目(即完全穷尽的)。回顾一下“对装饰品进行业务流程再造”,你把这一条置于“降低装饰品的单位成本”之下。如今你的一名组员说,“我们应该研究在生产流程中提高装饰品质量的方法”。
她的提议有些道理,但这是否就意味着你应该重新设计清单?不!你应该完善清单,在“改进我们向顾客营销装饰品的方式”项下,列出“进行生产流程重组提高装饰品的质量”;在“降低装饰品的单位成本”项下,列出“进行生产流程重组降低单位成本”。现在,你的清单是这样的:
改变我们销售装饰品到零售网点的方式
改进我们向顾客营销装饰品的方式
·进行生产流程重组提高装饰品的质量
降低装饰品的单位成本
·进行生产流程重组降低单位成本
假如你的团队提出了一些有趣的见解,它们却不在这些主要问题之列,应该怎么做呢?或许你可以忽略这些观点,但是这样做无益于Acme装饰品公司。你也可以将它们列为问题,但这样的话,问题数量会过多。一份好的麦肯锡问题清单,其一级标题的数量不会少于两个,也不会多于五个(当然,有三个一级标题为最佳)。
麦肯锡文化
这是一种自嘲的说法,业界的人经常拿麦肯锡的人开玩笑,学着说“这个问题我们有三点看法”。
对此,有一个解决方法是设立“其他问题”标题。如果你不确定应该把组员的两三个闪光思想置于清单何处,那就放进“其他问题”项下。但注意,不要把“其他问题”放在清单的头条——那样会很不得体。最好是把它置于诸多子问题之中,但如果“其他问题”出现在一次大型汇报的第一张幻灯片上,也会很突兀。所以,尽量使这些闪光思想与你的一级标题相符合。如果它们归纳不进已有的标题里,“其他问题”可以使你保持MECE原则。
[1]原词为mece,作者将其分解为me-see,意思是我看。——译者注